工作札记（06）——必须切断与承包单位的利益交换通道！（2）

    （续昨）

    总监走了，我这个“总代”上位，挑起了监理领导工作。

    项目部的顾问急了。开工以来的2年时间里，已经有4名总监折在这个项目上了。我的前任总监离职后，公司领导找了4、5名总监谈话。愣是没有人愿意接手。万般无奈，顾问提出让我这个信息化专业出身的总代接手。“死马当作活马医”（公司田成钢经理语），公司同意了。

    2011年3月份节后复工，公司领导先征求我的意见并了解接手后的工作打算。我说：

    “其实，我来咱们公司前，在别的公司就是当总监。还当过驻四川省办公室主任，管着9位总监。以我对凤凰这个项目的了解，工作难度不大。首先，整顿内部，把与施工方有利益关系的人清理掉。其次，严格按照行业纪律、公司规定来规范监理工作。三是以身作则，廉洁自律。四是亲自抓监理文件的输出质量。”

    领导很满意。说了些鼓励、警示的片汤话。然后去征求甲方意见。对方知道要换我来当总监，很高兴：

    “没有问题！老贺来接手，我们欢迎！”

    其实，还没有正式接手前的2010年年底，我就把惹是生非的那位土建监理员退回公司了。春节团拜会上发项目部的年终奖时，我仍然给他做了700多元的奖金。这令他没有想到。连声感谢。

    那位里通施工方的资料员在2011年2季度，考下来造价员证。于是赶紧将其送到公司造价部门，专职干造价去吧。当然，干造价的薪水要比资料员多30%以上。

    就是公司派到监理部的顾问不好处理。他退休前是建工学院土木系的教师。甲方现场经理是他教过的学生。那位惹事的土建监理员和资料员是他亲自培养的骨干。先把他的左膀右臂砍掉，光杆司令就好办多了。

    我也不得罪他。尽量发挥顾问善于交际、在公司和甲方那里人脉深厚的长处，帮助监理部营造一个好的外部环境。就像2010年出了2次严重质量事故，年终时，仍然被评为“优秀监理部”。获得公司给的7800元奖励。但是在监理部内部，踏踏实实实落实国家规定的“总监负责制”。

    为了这个“总监负责制”，我是做了些工作的。

    作为总监的第一天，顾问对我进行了交底。中心意思是：你不是土建专业的，所以对土建工程不熟悉。没关系。公司派我坐镇，就是协助总监工作的。以后，专业方面的事情我来做主。但是，责任由你来承担……

    咱能说什么？上任前，公司领导也是这么交待的。接受完顾问的教育，笑了笑，顺从地表态：

    “行！公司领导也是这样交待的。有您掌舵，应该问题不大”。

    实际工作中却不是这样滴。

    说一个典型案例。

    进入室内二次砌筑阶段时，甲方企图接管工程管理，便自己拉了个施工队进场。美其名曰“甲指分包”、这是合同允许的，没有违规。

    这下热闹了。总包经理当着我的面发牢骚：

    “你什么时候见过，分包单位进场后，甲方经理还要自己买烟抽的？！”

    原来这个担任二次砌筑工程的分包方组织机构里面，甲方经理是有股份的。无怪乎总包管不了，也管不住。于是总包经理动了鬼心眼，企图挑动监理与甲指分包干仗。在监理例会上，他提出：

    “二次砌筑的开工时间由总监决定”。

    顾问连想都没想，不等我答复，抢先表态：

    “没有问题！开工令，本来就是应该由总监下达！”

    对这个错误的表态，根本没有记入监理例会纪要。

    总包签收了会议纪要后，发现没有总监下二次砌筑开工令的决定，经理不干了，气势汹汹打上门来。当着顾问的面质问：

    “会上，周老师不是决定由总监对二次砌筑下开工令吗？怎么会议纪要里没有啊？！周老师说的话还算不算数？”

    嘿，这就把我跟顾问拴上对儿了。明目张胆地调拨相互间的关系。

    顾问挺尴尬的。因为所有监理文件他从来不看。所以对会议纪要里没有记下他的决定一无所知。而他信任的资料员根本没有注意我修改、定稿的会议纪要里没有这个细节。

    我也没看顾问脸色，平静地解释：

    “按照国家规定，咱们这个单位工程只能下一次《开工令》。至于二次砌筑的开工问题，完全是你总包职权范围内的事情。具备条件后，你们自己就可以决定开工事情。监理没有必要，也没有权力干涉你们内部的工作安排。周老师在会上的表态，是他个人意见，不代表监理部的决定。”

    一席话，说的总包方经理和顾问哑口无言。经理悻悻地走了。

    经历过几次这样的事情，逐渐将顾问边缘化了。他明白了自己的位置。3、4个月后，不再每天到现场，改为每周来开监理例会。进入2012年，索性不来了。只是说：

    “现场有处理不了的事情，（我｝随叫随到。甭客气啊！”

    大神既然送走了，还会再麻烦吗？当然，公司每月给他5000元的顾问费一直没有撤销。我就当花公司的钱，买个监理部在公司领导那里没有人嚼舌根，上上下下相安无事的平稳局面。

    过了N多年后，在一次总监述职会上，有公司领导问起顾问的事情：

    “贺总，根据你在凤凰项目上的经验，说说公司对重点项目派遣技术顾问的做法值不值得推广？”

    我乐了，回答：

    “那得看顾问的素质了。凤凰上的周老师在谢总时期的作用，我不知道。这一届，我主要把他推到营造一个良好外部环境的位置上，发挥其在公司的人脉深厚、与甲方谷总的师生关系等长处。至于工程监管和监理部内部建设方面，还是总监为主。就是说，他主外，我主内。”

    一席话把大伙儿都逗乐了。

   （待续）

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