蜜雪冰城活成了资本最讨厌的样子

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2007年,郑州当时最繁华的一座商场——大上海城曾想邀请蜜雪冰城入驻,但又因为蜜雪冰城的奶茶太便宜,担心拉低商场档次而最终反悔。如今,这商场闭店率高达90%。

十五年后,蜜雪冰城在A股递交IPO申请时,门店都已经开到了上海陆家嘴。

在蜜雪冰城的“农村包围城市”道路上,加盟商居功至伟。截至今年3月,蜜雪冰城拥有21582家加盟店,而直营店只有区区37家,还是亏损状态。

而这家真正实现了PE/VC们嘴里最爱喊的“万店连锁”口号的品牌,成长路上却没有任何一家机构投资者的身影。

远洋赴美敲钟的叶国富老师曾向市场证明,加盟模式的尽头是零和博弈,名创优品和加盟商只有一个能挣钱,市值也从上市初期的600亿元,飞速陨落到只剩十分之一。

这边留在大A的蜜雪冰城却活成了例外。一边是生意的高速增长,2021年营收破百亿,净利润增幅高达203.09%;另一边是门店的快速扩张,2019-2021年,平均每年增加6000多家店。

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同在一条步行街上,卖奶茶的、做鸭脖的、开十元店的,都得排队问上一句:大家都是做加盟,凭什么蜜雪冰城能开最多的店,赚最多的钱?

01

加盟鄙视链

加盟这门生意,基本可以概括为三种境界。

Level-1:赚个加盟费。典型案例如明星的连锁火锅店。陈赫的贤合庄曾经开出800家门店,扩张速度快过海底捞。若按媒体披露的45万元加盟费计算[2],单这一项收入就有3.6亿。

这类品牌通常也会从门店利润里抽成,但最稳定、最核心的收入来源还是加盟费——上游总部已落袋为安,下游门店可能还忙着搞装修、吸甲醛。

总部基本就提供个店名,加盟商们想赚钱?那得靠自己的本事了。

Level-2:规模效应赚差价。处于这一层的玩家们已经开始从供应链优势中赚差价了,典型案例是名创优品,下游门店越多、销售规模越大,品牌向上游的供应商采购时,就越有议价优势。

这种向上游统一采购,再加价卖给加盟商的做法,和搞批发无异。

名创优品的极致性价比也是用规模换来的。面对上游600家供应商,名创优品会开出“集中采购大订单+15天超短账期”的筹码,外加老板阿富亲自谈判。

这种模式对SKU和供应链管理要求很高。名创优品有8000个SKU,公司近三成员工都围着供应链打转;为了避免上游坐大,还要将每家供应商的贡献占比压到10%以下。

向上管理经销商、向下管理门店库存,也就是一个库存周转的游戏。

Level-3:自产自销。这一层的玩家们的营运重心放在了产线上,最典型的案例是以巴比食品、杨国福为代表的中央厨房模式。

比如做包子的巴比食品,自建中央厨房,统一采购食材原料,加工成馅料、面坯和成品包子后销往加盟店。单馅料一项,就能把包子的原材料成本压低14%[3]。

相比于上一层级的玩家,这类型的公司最大限度上降低了对上游供应商的依赖,以便创造更大的价差空间,也就有了更多让利于加盟商的空间。而对于加盟商来说,则是没有囤货压力,以销定采。

这是最有可能实现公司和加盟商共同富裕的模式。

蜜雪冰城正是如此,2021年,蜜雪冰城营收103.5亿元,其中售卖给加盟商的食材和包材两项合计贡献超过85%。

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固体饮料、风味饮料浓浆和果酱等核心食材,大多由蜜雪冰城自产。招股书称,公司拥有13万平方米全自动化生产车间,其职能制造产业园占地面积252亩,相当于六座鸟巢体育馆。

从巴比食品、绝味鸭脖、紫燕食品到蜜雪冰城,这些在A股市场成功上市(或正在尝试)的标的,本质上都是披着餐饮加盟外衣的供应链企业,不如按食品加工分到制造业去算了。

但这模式并没有说起来这么容易实现:企业不仅前期投入巨大,还要兼顾上游产能和下游规模之间的平衡——产能跟不上,就会制约下游扩张;终端规模不够,又会导致产线空置乃至亏损。两者最终都会影响业绩增长。

由于食品配送受限于扩张半径,巴比食品在进军华南、华南等地区时,就曾尴尬地发现,下游扩店不顺,中央工厂建成了,货却卖不出去。而华东地区,又由于产能跟不上,而极大的影响了扩张脚步。

反观蜜雪冰城,从门店数量来看,2019年到2021年,年均净增加6643家门店,2021年闭店率仅有3%,与之相对的是,全国奶茶店能活过一年的占比不足20%。

从营收来看,2021年上市、估值300亿左右的奈雪,营收不过43亿元,净亏损更是高达45亿元,而蜜雪冰城足足百亿营收,净利率还有近20%。

在新消费们纷纷顶着亏损也要到港股上市,即便上市即破发也无所惧的当下,选择上A股的“现制茶饮”蜜雪冰城多少有点不合时宜的味道,它到底凭什么?

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共同富裕

蜜雪冰城的成功就一个词:共同富裕。

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如上图所示,蜜雪冰城这套加盟模式的成功是建立在这个有效的正循环之上的,而在这其中,最为关键的,则是如何用切实更高的利润,去吸引更多加盟商开店这一环。

毕竟其它家,基本都是靠ppt和样板店来说服加盟商的。

第一步:足够低的加盟费。对于任何加盟商来说,想要使用公司品牌开店就得交一笔加盟费那是天经地义,这是一笔沉没成本,无论后续经营成功与否,加盟费交出去了断然没有要回来的道理。

对此,蜜雪冰城仅按城市等级,收取7000-11000之间不等的加盟费用。其管理费、培训费、保证金,也都是业内极低水平。

对加盟商来说,这显然不是一个需要考虑很久的数字。

前几天冲上热搜的,蜜雪冰城加盟费初期投入37万元,实际上其中近30万都是采购制作饮品所需的设备和原材料所带来的,对于加盟商来说,这才是真正需要犹豫的环节——进了货能卖出去吗?

这就是第二步:提供尽可能低价的生产材料。说的俗一点,就是让加盟商感觉回本非常轻松。

具体来看,则是蜜雪冰城对中上游的不断深入。在中游的食材生产环节,蜜雪冰城营收贡献最高的三种食材里,只有固体饮料全部自主生产。风味饮料浓浆和果酱的产销率常年大于100%。

超出的部分越大,对采购的依赖程度就越高,对公司和加盟商来说,利润空间也就越薄。

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为了把供应商的那份差价留给自己赚,蜜雪冰城扩大产能以消化本该外购的部分。反映在数据上,便是上述产销率的逐年下降。

蜜雪冰城甚至想把上游原材料的利润也一并吃掉,其做法是靠近水果原产地建立初加工生产基地。

以柠檬为例,蜜雪冰城在主产区的四川安岳建立了柠檬供应基地,如今每年采购量占到当地优质柠檬总产量的30%[4]。

要不是种地难度太高,蜜雪冰城恨不得亲自下地种柠檬。

蜜雪冰城本次募资的主要目的,也是投入生产类项目的建设(以及仓储等配套投资),不仅要扩大食材和水果产线,还打算自产植脂末等上游原材料。

当蜜雪冰城在中上游吃到更多的肉,就能给加盟商多喝两口汤,比如,给加盟商低于市面平均水平的进货价,又比如,在原材料价格波动时少涨价,甚至不涨价。

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即便招股书没有披露终端门店的经营数据,加盟商们早已用脚投票出结果。2021年,蜜雪冰城净增门店7058家,闭店率只有3%左右。

当然,蜜雪冰城也不是什么都要自产。比如包装材料就完全外部采购,平均毛利率在30%以上。杯子的进货价一毛八,售价三毛钱,含泪赚加盟商四成利润;吸管八分钱买入,一毛钱卖出,转手就是20%利润。

2021年,蜜雪冰城卖出35亿个杯子和35亿根吸管。光是这两种包材,就给公司带来13.5亿进账。

共同富裕确实美好,只是这套方案又能支撑蜜雪冰城走多远?

03

下沉之王的上限

蜜雪冰城的上限取决于两个要素,一是能否开出更多的店,二是能否卖出更多的货。

开店显然已经碰触到了瓶颈——去年疯狂扩店7000余家的前提,是蜜雪冰城取消了区域保护制度[5]。结果加盟店开得越发密集,在南京的夫子庙景区,方圆八百米内同时有8家蜜雪冰城在抢生意。

一些加盟商被迫内卷,抢先一步在同一条街上开起第二家、第三家蜜雪冰城[6]。根据蜜雪冰城透露的加盟政策,如果同一商圈有足够的流量,就会在当地再开一个加盟名额,原加盟商可优先认购。

这意味着如果原加盟商自己不开,就立刻会有别人来分食利润。

为了寻找更多点位,蜜雪冰城一边忙着出海,在越南、印尼等东南亚国家开出500多家店;另一边高调下乡,自今年6月起开放乡镇加盟,随后两个月在全国范围内新增2411家新店。

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论门店数量,蜜雪冰城的增量已经非常有限。茶饮本来就是高饱和竞争的市场,即使是在广阔的下沉市场,可开发的点位也只会愈发稀少;而外卖的存在,又让门店竞争范围从原来的一条街扩大至三到五公里内。

因此,蜜雪冰城更应该考虑的问题,是如何(向加盟商)卖更多的货:

利用“奶茶+万物”的特性增加SKU

更多的SKU就意味着加盟商需要进更多货,毕竟无论最终呈现出来的饮品是什么,基底都是奶茶粉和其它配料的组合。

而这些配料就成为了增长空间,比如在2021年,蜜雪冰城新增了椰乳、芋圆等销售品类,并已将其纳入产线建设计划。

扩充奶茶之外的新品类

瑞幸和喜茶奈雪近几年才开始搞跨界,但早在十多年前,蜜雪冰城就一路从冰淇淋、奶茶一路卖到冰咖啡,售价1块钱,一天卖出800多杯,连续畅销了好几个夏天[7]。

在扩品类这件事上,蜜雪冰城天然比喜茶奈雪更有优势,这是截然不同的两条路:蜜雪冰城走供应链路线,赚的是差价,消费者认知在价格不在品类,因而只要售价还是个位数附近,蜜雪冰城的门店可以卖任何一种产品,无限接近于“十元店”或是便利店。

而喜茶奈雪走品牌路线,赚的是溢价。苹果的经验告诉我们,做溢价最快的方法是专注自家、成为品类第一,因而在消费者认知中,喜茶奈雪是奶茶店,而蜜雪冰城可以广泛的称为饮品店。

3.做瓶装饮料

相较于现制茶饮,瓶装饮料的天花板更高,供应链管理难度更低。奈雪的气泡水饮料上线已久,是今年半年报里为数不多的业绩亮点。最近,蜜雪冰城的瓶装水产品“雪王爱喝水”也传出在河南市场试卖的消息,售价1.5-2元[8]。

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“雪王”做饮料,开局就是地狱难度——瓶装水市场巨头林立,强大如农夫山泉都要靠水源来换毛利。

但蜜雪冰城的优势,是两万家终端零售点位,和覆盖全国22个是省份的仓储物流体系。喜茶奈雪尚且要付费进入便利店冰柜,蜜雪冰城做饮料却是自带渠道。对于加盟商而言,只要价格公道,进货时顺便买几箱矿泉水并不是什么难事。

一旦卖瓶装饮料的生意成立,蜜雪冰城的上限就不再是奶茶店,而是连锁便利店。

可这都没能解决蜜雪冰城的根本性难题:疯狂扩张的门店覆盖范围已经开始重叠,势必会影响到门店销量,而销量的下滑又会影响到加盟商的进货意愿和开店意愿,增加SKU的路数又会受阻。

那么后续的增长该如何实现?

04

尾声

翻开蜜雪冰城的招股书,字里行间尽是一股草根气息。

蜜雪冰城的CEO张红甫曾在创业日记中感叹,蜜雪冰城从总部、加盟商到员工,无一不是草根。

在被大上海城拒绝后,他也曾想做一个光鲜亮丽的高端品牌,结果并不如意。

草根自有他的生存方式。蜜雪冰城的成长轨迹鲜有资本的痕迹,也没有烧钱换市场,它绞尽脑汁,最后想出一个用供应链换差价,尝试真正实现共同富裕的笨方法。

资本市场上,多的是更性感的商业模式。港股上市的奈雪,便讲述了一个有关“中国星巴克”的故事,尽管如今市值距离上市首日已跌去七成。当然,这不妨碍早期投资人们数以百倍的收回成本。

我们习惯透过后视镜做评判,试图用一家公司此时的成功,证明一个模式完美无缺,顺便证伪其他模式。

但现实往往是有人被“笨方法”打动,创造属于自己的连锁帝国,也有人依然相信“中国星巴克”,用每半年更新一份的商业计划书,计算出一个又一个百倍PE。

这世界一定只有非此即彼吗?在五年前的日记里,张红甫的回答是:“世界是多元的,选择不分对错[7]。”

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[1] 蜜雪冰城招股书

[2] 收割3.6亿后,明星餐饮店集体退潮,财经天下周刊

[3] 巴比食品,一篇真实的小镇面点师逆袭爽文,有数DataVision

[4] 一年卖出几亿杯的冰鲜柠檬水背后的乡村振兴范本,封面新闻

[5] 1年1万家店 蜜雪冰城停不下的扩张,21世纪经济报道

[6] 狂奔的蜜雪冰城 挣扎的加盟商,开菠萝财经

[7] 蜜雪冰城CEO张红甫自述创业史,万店的成长基因是什么? FoodBud食品资本局

[8] 蜜雪冰城“补水”上市?虎嗅

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