工业英雄京东方的故事（8）

71.他有理由相信未来，因为两次危机毕竟有本质不同：前一次是面对技术替代的市场毁灭束手无策，而这一次是在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动。但他必须让其他人也相信这些理由。王东升在激发干部员工的斗志方面确实有一种“魅力”，他经常在企业最困难的时刻去向大家描述未来的辉煌前景。其实多数人在最黑暗的时刻，对王东升所描述的光辉前景并不相信，但是这些人却仍然被自己所不相信的前景所鼓舞。因此，王东升的“魅力”不是他能掐会算，而是他以自己宗教般的信仰为京东方员工提供了方向感：京东方是一个主攻显示器的高技术企业，而且要做显示技术领域的世界领先企业。另外，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论如何，度过危机最终要靠自己的能力成长。2005年，王东升在集团危机应对的誓师大会上提出"3020"行动---即提高产品价值30%，降低单位成本20%，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜“。于是拉开了一场”苦练内功“的大幕。京东方光电是改善集团财务状况的关键，它所运营的5代线的生产成本当时比国外大厂的水平高10%，一是因为单一生产线的规模限制，二是主要的上游配套厂商也不愿在生产线周围建厂。

72.2006年5月，韩国建临危受命担任京东方光电总经理。他首先感到公司最大的危险是现金流近于枯竭，而更重要的危机是中韩两个团队未融合好。韩国建上任伊始就连砍3刀。一是梳理劳动关系，把韩国专家的派遣合同改成雇佣合同---他们由韩国京东方的派出人员变成了京东方光电的雇员；二是更换了不称职的采购总监，因为他掌握了他与供应商不正当关系的把柄；三是减少一切花钱的地方，甚至采取限产措施（部分产品已经不适应市场需求），使下半年亏损额比上半年减少一半。两个月后，韩国建又让李学政担任销售总监。李上任后重组了销售组织---把销售小组设置到客户的生产工厂，上面的层次是.........

73.从自主建线开始，使用韩国籍专家就成为京东方的一项战略。韩国发展TFT-LCD工业比中国大陆早十几年，意味着韩国工程师有领先中国工程师十几年的经验积累，所以使用他们可以弥补中国工程师的经验不足。但京东方是把韩籍专家当做学习的老师，既没有陷入依赖，更没有被控制。韩国建的整顿，大大加速了中国技术和管理人员在各个层次和环节上独立担纲的过程。为了稳定队伍，京东方光电在亏损期反而提高了员工工资。但真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在”3020“行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年之内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。当意识到自己的行动关系到企业的命运时，几千名平均年龄20岁出头的员工牺牲休息时间，加大工作量，力保设备24小时连续运转。降低成本的努力也是贯穿所有的环节。以降低损耗为例，员工们把所有可以不扔的物料全部利用起来，如损坏的零件由维修科再做成可用的产品。即使对于垃圾，也分类出售以提高收入，如此的努力居然使垃圾回收一个月的收入抵得上过去一年的回收收入。到2007年10月，单位材料成本从原来的20多美元降低到6美元。

74.进入2007年后，京东方已经处于最困难的时刻，亏损持续，扩张无门，真有点走投无路的感觉。为了避免液晶业务的亏损拖累京东方集团作为上市公司的地位（再赔钱就要被戴上”ST"的帽子退市），京东方的决策者们想到把京东方光电分拆出来，以保住京东方科技集团的上市“壳子”。其实这一时期，已经进入TFT-LCD工业的3家大陆企业都处于艰难时刻。于是，在2006年12月，在信产部、国开行的推动下，陷入困境的京东方、上广电和龙腾光电三家宣布，将各自旗下的5代线剥离出来，合并成立合资公司统一运营。2007年3月，京东方宣布将5代线业务剥离给其大股东，报商务部和证监会审批。但对于王东升来说，这只是为维护上市公司地位的权宜之计。现在我们听听王东升的心声：“京东方是兽中之王，是大狮子，但在暴风雨中，狮子感冒了，这就是我们现在的困难。然而，京东方是一家真正进入后工业化的企业，而后工业化的标志，就是看你能不能自主搞半导体这样的产业。这种产业是技术密集型、资本密集型、甚至是政策密集型的产业，搞这样的产业，韩国三星难受了20年，他在半导体基础上搞TFT，还亏了七八年。但是他们坚持了下来，成了世界优秀企业。因此，不管遇到什么困难，我们坚持创办显示领域世界领先企业、业内最具价值企业的信念绝不动摇。

75.按照原计划，三大面板企业本来应该在2007年6月30日前签署关于重组的最终法律文件。不过，由于整合项目资产量巨大，工作复杂，所以长时间议而未决。真是”天有不测风云“，从2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，价格开始反弹。京东方从5月份起就扭亏为盈，设备开工率和产品良率均接近全球领先企业的水平。当发现京东方5代线的盈利能力远超上广电5代线之后，陈炎顺找到代表小股东的券商，向王东升建议停止分拆。京东方停止分拆就意味着三家整合的失败，上海方面因此与京东方结下了”梁子“。在危机中快速成长的能力，为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2008年7月，5代线实现产能100K。在产品质量大幅提高的同时，产品开发的力度也加大了。京东方的客户到2006年时已经包括三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。三星给京东方的产品其实是最难做的，不过这种”苛刻“也使京东方的研发能力大幅提升。到了2007年7月，京东方开拓国内市场的努力获得了回报，在总销售量中的占比超过50%，导致国内同类产品市场基本被京东方占领。5代线运营的全面好转，致使2007年京东方集团全年实现净利润近7亿元。京东方在这个阶段迅速还清了大部分余下的债务。

76.京东方非常了不起的一点是，即使在亏损的漩涡中挣扎时，也仍然在进行着另一个战略行动---以北京5代线为平台的技术学习。这种学习过程，不仅对京东方，而且对任何中国的高技术工业都极端重要。与引进生产线和合资（二者经常结合在一起）方式比较，京东方进入TFT-LCD工业方式的根本不同之处，在于它启动了一个高强度的技术学习过程，从而发展出自己的技术能力。收购HYDIS使京东方获得了跨过门槛必需的技术资源，但却不会让京东方在一夜之间就获得技术能力。京东方要想发展自主的技术能力，就只有以韩国子公司的知识、技能和经验为学习源头，培养起有能力的京东方团队。但有能力的团队不会凭空产生，而必须在工业实践中形成---关于一个工业领域的能力，必须在运营这个工业的过程中才能生成。因此，京东方在收购后立刻建设北京5代线的意义就是---建立起可以生成技术能力的学习平台，使京东方逐渐掌握技术，形成从开发、生产到营销的组织能力。一个在今天看来似乎不可思议的事实是，在建设和运营5代线之前，尽管京东方已经有意做了一些人才储备，但真正具有TFT-LCD工业经验的技术人才连一个都没有。原因实在简单，中国大陆在此之前根本就没有这个工业，也没有韩国、台湾那样的半导体芯片工业基础。

77.京东方建设5代线所依托的核心技术力量，是从BOE-HYDIS派出的120多名韩国籍工程师，产线的布局，工序的衔接，工艺的设定和产品设计等整个体系基本依托他们来做。这些韩国工程师从整体上讲非常职业，非常投入，对于参与他们以前没有做过的5代线也很兴奋，希望进一步提高自己的技术水平。京东方发展自己的技术能力的核心，是从无到有地培养起一支工业规模的中国工程师和技工队伍。这个过程清楚地说明了“技术转移”的实质：需要“转移”的不是硬件系统或一条生产线，真正宝贵的是以工业经验为基础的知识和技能。但这些经验性的知识永远不会自动转移---买下一个企业并不能保证购买者就可以获得这个企业的知识（尤其是因为购买者对于作为知识主要载体的人没有所有权），能够把外来知识转化成为自身能力的唯一途径是---高强度的学习。于是，5代线就成为京东方发展自主能力的学习平台。通过这一平台，京东方发展出了下列技术能力。一是掌握了全套生产设施。只有自己建起一套完整的、工业规模的生产设施，才能拥有掌握技术能力所必需的物理条件。

78.虽然在技术上不得不主要依靠韩国技术团队，但因为是自主建线，所以京东方掌握着“顶层设计”的权力。京东方必须直接与供应商谈判并自行采购设备。最重要的是，自主建线使京东方对生产线握有完全的决策权。建设5代线对于京东方团队是陌生的，他们不清楚这个项目的工艺、设备、生产流程，只能一点点地学习。尽管京东方是学生，但并非样样听从韩国团队。比如韩国人非常不信任中国企业，但是京东方最终争取到了中韩共同设计，共同施工，让国内最好的电子设计、施工单位参与到了洁净间的设计、施工中，积累了建设洁净间的宝贵工程经验。而韩方的苛刻让他们受益匪浅，从第二个项目开始，就不需要韩国公司参与了。二是形成了专业的技术团队。京东方能够在工业规模上掌握TFT-LCD技术的工程师团队，是在建设和运营5代线的过程中成长起来的。自主建线使年轻的中国工程师有了学习和掌握技术的动力（因为他们知道自己是主人），使他们在解决问题中成熟起来，逐渐成为各个环节和领域的主力。到后来大规模扩张前夜的2009年，京东方在TFT-LCD工业领域已经拥有2000多名专业工程师，这是当时国内同行中规模最大、技术最全面、最有经验的一支技术团队，成为京东方大规模扩张的骨干力量。

80.四是获得了外部支持系统。TFT-LCD生产企业的技术进步，需要依靠从材料、设备到元件的外部供应商网络的支持。供应商会不断改进自己的技术、推销新的设备和材料。引进生产线的合资企业，中方是被动的，很难发展出吸收外部技术知识的能力。而自主建线的企业，因为是与供应商直接互动，因此中方具有主动性，更可能发展出从供应商网络吸收技术知识的能力。现在看看工程师们的亲身经历。刘家安最大的苦恼是韩国老师不教。他只指使刘家安干活，从不给他讲原理。刘家安只好自己记下要点，自己琢磨，下班后与中国同事讨论。这让他感觉毫无尊严，很压抑。后来时间长了，通过喝酒与老师建立起信任。2008年，刘家安计算出与韩国老师完全相同的液晶联动公式，逐渐能够取代韩国工程师了。另一位工程师董学是个“刺儿头”，敢于与韩国老师据理力争，坚持己见，他发明的支撑材料的Z字形摆放位置，超越了业内绝大多数厂商。虽然韩国人怕“教会徒弟，饿死师傅”，但中国工程师们不屈不挠，其学习具有攻击性。因为韩国老师“对我们的羞辱很深，所以压迫越重，反抗越强”。但在合资企业、外资企业中，却几乎从来见不到因为学不到技术而感到羞辱的中国工程师---这些工程师早就被教化为对外国技术只有敬畏而不敢“反抗”的人！