关于所有制形式的思考（三）

我是1994年第一次知道华为的，从《万科周刊》每期的连载上知道深圳有这么一家企业。

知道了这家企业准备有办公室床垫。

这家企业当时在推广建设秘书队伍，用大量的秘书人员担当办公自动化的执行人员。

还有很多很新奇的思路。当时只是觉得这家公司与众不同，究竟哪里不一样不是很清楚。

等到再一次听见华为的名字已经进入二十一世纪，土狼文化是当时华为的名头。

在后来，2012年左右市面上开始大量出现有关华为的书籍，全面介绍华为的成功经验。因为那个时候华为已经打败了爱立信，西门子，诺基亚，北电，思科等大型的国际企业，成为了世界通讯业的巨头。也就是那个时候知道了华为的《基本法》，知道了华为的很多口号，什么把“呼叫炮火的权力交给一线”，什么“政策要向一线倾斜”，什么“奋斗者精神”，等等。

当时我有一个自认为很有道理的说法，中国的企业不用去学什么外国的企业管理，不用学什么德鲁克和稻盛和夫，对照着华为的发展历程，学习与自己企业发展阶段相应阶段的华为的经营管理思路，对自己的企业进行改造就可以了。

但是，对于华为真正的成功经验是什么，实际上直到有一天我读了任正非老先生的一篇讲话我才意识到。后来陆陆续续了解的情况进一步帮助我确认了华为成功的根本原因。

任正非的讲话是这样说的，我们不急着上市。我们又不缺资金，一旦上了市就要听资本的指挥。

后来了解的情况是，华为的股份被稀释得非常充分，任正非是最大的股东，大约持有的股份也只有百分之一点多甚至更少。其余股份按照进入华为的年头分配给了全部员工。华为某一年为员工分红的金额高达数百亿元。今年的数字是370亿。

据说进入华为工作过几年，一年的分红加工资就有几百万。

全员共有制，这才是华为员工拼命工作的根本原因，才是华为成功的真正密码。

在现代化的企业管理体系下，全员持股根本不是什么麻烦的事情。万分之一的股份比例乘以一个巨大的金额也是很大的数字。而背后的意义是华为的每一位有一定年资的员工都是企业的拥有者，每一个劳动者都在为自己的企业奋斗。

他和资本主义社会所谓的面向企业高管的期权分配完全不一样，他也和资本主义社会期权分配还要有一定的考察时间完全不一样，甚至和硅谷的部分高科技创业企业的股份池也不一样。他是实实在在地给每一位劳动者进行股权配给。

这样的架构，这样的顶层设计真的是很了不起。

一切方法上的变革都只是皮毛。其他企业就算是学了去，也不可能得到在华为的那个效果，因为根本的地方没有学到或者是学了也做不到。

华为从诞生之日起就是私有的。一路发展过来，我相信在股份分配问题上当初一定是有思想碰撞的。创始人放弃对股份的完全操控，对于大多数企业家而言似乎都是灭顶之灾。但是华为人一路走过来证明，企业共有制才是华为最好的所有制形式。这个根本性的决策保证了华为一步步成长为世界五百强的企业。大家不要忘记，华为起步的时候，思科已经是世界五百强了，爱立信，西门子，北电都是行业内跨国企业。

华为在没有可能实行公有制的情况下，采用了共有制最大限度地贴近了人类社会的人性需要——既要有团队的合作，又要有个人利益的满足。

这个方式是不是很熟悉？当年在原始社会的时候，外出捕猎的人群就是一个临时的共有制团队——捕猎过程中讲求团队合作，对付猛兽和大型猎物。分配收获的时候按能力和贡献平均分配。

那么共有制是不是我们未来唯一的所有制形式呢？共有制是最有的选择吗？如果是，公有制又该如何呢？且听下回分解。