班牛熊大：不做乙方，新电商SaaS要提供第二方服务

撰文：宇婷

访谈嘉宾：班牛创始人熊大

7月末，班牛正式对外宣布完成超1亿元A轮融资，由钟鼎资本领投，经纬中国、赛意产业基金跟投。班牛将自身定位为帮助电商商家更好服务消费者的服务中台。

2017年，班牛成立。但在此前熊大已经连续创业多年，接地气而且思考深入。2021年是熊大的第二次创业。熊大是一位极度热情的创始人。去年，他把办公室搬到阿里西溪园区对面，这样他可以有更多的机会和自己的客户在一起。为了解自己服务的品牌，熊大自己买了五千多元的FILA产品。

 班牛创始人熊大

2009~2012年，熊大负责阿里巴巴集团的项目平台CRM平台，很早就接触到淘宝的早期卖家。2013年开始创业的时候，他选择在电商领域做 SaaS产品，延伸到班牛——面向电商的服务中台。

目前78%NO.1的天猫品牌是班牛的客户，现在最火的新消费品牌最新榜单里的100家有30家是班牛的客户。Babycare、花西子、欧莱雅、安踏.......班牛已经为这些客户提供整个服务中台的数智化能力。

对于TO B公司来说，8~10年时间就能长成一个四五千亿美元的公司，背后的推动力真的是技术创新吗？这里不光是技术创新，还会涉及一些大变量。其中最大的变量是市场的浪潮和红利，移动互联网催生的推荐引擎更广泛的应用场景。

7月底，我前往杭州和熊大见面。这几天他一直在接待客户和合作伙伴的来访。到达办公室的时候，他还在上一个会上。晚上8点，我们正式开始采访。

01 

班牛带来的质变

宇婷：你觉得班牛做了一件什么事？

熊大：我们定义了一个新的服务赛道——智能服务的赛道。

整个国内电商业态其实到了一个大拐点，这个拐点的特征是更加充分地去中心化的电商平台。这些电商商家背后面临的挑战，是整个客服和服务的支撑体系。当平台变多后，商家面临很大的用户体验挑战，服务很难做好。

商家需要通过类似于班牛服务中台的能力去实现淘宝、天猫、京东、拼多多所有平台里面集约化背景下的智能服务体系。你不需要到每一个平台做这些动作，你在一套中台完全就可以支撑所有平台。

宇婷：多渠道发展到了怎样的程度？

熊大：今天许多品牌商家开设店铺的渠道越来越多了。抖音的平台，京东的平台，拼多多的平台涨得还是比较猛的。原来90%都在天猫上，现在已经慢慢分化且比较严重，其他的平台也可以占到10%到20%。

宇婷：是什么带来了这个拐点？

熊大：有几个市场拐点在发生变化：第一个，原来的方式是人多货少，人口红利，现在是人少货多，货足够多却没有那么多消费者。

今天无论你选择哪一个消费品竞争都是同样多，特别是新消费品崛起和95后00后新消费人士群体的崛起。当你代表这个人群，你在选择东西的时候会更挑剔，可选择的东西更多，这个是市场本身消费侧在推动红利的变化，所以他们会更挑剔，主动选择服务体验更好的品牌。

宇婷：班牛服务的用户是怎样的群体？

熊大：中腰部及以上客户。

宇婷：能拿视频直播举个例子吗？

熊大：主播这一块，其实跟商家是一样的。今天商家在整个服务链路里来讲，还是有非常多的服务侧的需求场景在快速变化。

直播商家和普通的商家一样，都需要集约化统一管理，比如说退款管理。用户在淘宝有退款，京东有退款，天猫有退款，拼多多有退款，原来商家需要到不同的平台处理，现在有了班牛以后就可以在一个平台集约式的处理退款问题。

对于品牌的管理者，现在可以通过班牛看到所有平台的退款数据，然后去做分析。再通过退款的数据分析洞察整个消费侧对你的产品反馈，服务反馈。

宇婷：班牛做这件事情的基因是什么？

熊大：首先我肯定是一个很好的消费者，就跟你一样，确切来讲，今天肯定也是资深电商网购人群中的一员。

在这个过程中，你作为一个消费者，买的过程是很爽的，买完之后遇到问题，这个过程体验就会非常糟糕。从原来买得到，到买得好，变为买得爽。就是说你整个购物的生命周期都是愉悦的。

但是今天你会发现，包括从直播间购买的东西，都会遇到一些体验不好的小问题。这个背后的后半程服务涉及一些东西，一方面是商家缺乏更加智能化的工具和系统主动响应。

另一方面，商家也缺乏数据做整个服务的支撑。我的基因在于作为消费者有同理心代入。我们有没有办法做一些好的数智化产品去帮助这些商家，让消费者体验更好，这是发自肺腑的初心。

新消费品牌的崛起，年轻一代是数智化原住民，数智化的能力能更好更主动地帮助这些商家打造好的服务和体验。

02 

谈新一轮融资布局

宇婷：这轮融资以后，你现在的心情是什么样的？

熊大：因为天天跟客户泡在一起，我想有更多的弹药可以投入数智化服务基建。确实有很多硬骨头，一些很难的事儿，我觉得接下来是有机会能够做得更好一点的。

熊大和客户在一起（右二）

宇婷：钟鼎偏供应链投资，他们为什么投资班牛？

熊大：钟鼎资本本身是偏供应链的思维，供应链核心本质就是在解决用户体验的问题，班牛关注用户体验，这一点在基因上有相同点，我也能感受到他们在这方面的理解是非常深刻的。

我觉得让一家组织有供应链的思维挺好的，因为供应链本身是提升效率，提升消费体验，是从更底层的角度审视商业模式。

本质上来讲，我们不是做供应链，只是说具备对效率的思考能力。重构这个世界对效率的理解，供应链就是一个最好的答案和思考方式。

宇婷：在这轮融资以后，你的下一步计划是什么？

熊大：核心还是几个维度，第一个是数智化服务的基建能力投入，我们叫做数智化服务的基建能力。

宇婷：怎么理解？

熊大：因为在一些技术的环节里，其实还是得加大投入。要做好服务体验，你怎么样让线下的体验能够在线上也可以体验到，线上的体验在线下也可以充分发挥出来，这点是需要技术投入的。

第二个，消费者也分很多，比如今天谁是好的消费者，服务一定是有代价的，想给好的消费者提供好的服务体验，我们要想怎样在基建上投入。

还是多做一些对行业的服务人才来讲有价值的事儿。今天这个行业里，其实好的服务是没有得到行业的关注和认可的。客服最惨的是干三年就要转岗，在我们行业里已经开始有年薪百万的服务人员，我们在寻找这方面的人才。品牌找到我们，要一百万找这个岗，我说原来这个行业里最多就是五十万。

所以我们会继续加大服务的客服人群社群的投入，让这方面优秀的人才更愿意冒出来，让好的品牌愿意花更大的钱找到良将。

宇婷：这件事情的意义是什么？

熊大：这个行业会更加正向循环，如果这个人做了好的服务，但是没有得到好的服务反馈，那这个事情就不长久。

宇婷：这是不是跟贝壳创始人左晖做的是一样的事情？

熊大：你讲的太对了，我今天还做了一件事情——我专门去了链家的门店，他们门店装修得特别好，我感觉去的不是门店，而是一个可以学习进步的地方。现在服务的这群人，很多是不被重视的，服务者没有尊严，服务部门永远是一个背锅的部门。你说对服务的理解有比较大的输出和影响的，左晖肯定算一个。

他把那么一个低频的服务业搞得那么高级，那么有价值，但是我们这么高频的零售业仍然存在这个问题，怎么借助数智化搞好？所以服务这个事情我们是有信仰的。

03

谈“第二方服务”

宇婷：你提到过“后半程服务”的理念，需要商家主动响应，包括通过数据实现对服务体验的支撑。怎么理解呢？

熊大：其实还是商家竞争的意识。

电商处在一个拐点，未来五到十年，新消费品崛起，非常明显的特点就是尊重或者说极度重视用户体验。用户体验不能像以前一样只关注营销和流量，更应该关注底层的供应链，底层的用户感受。

这个意识在今天还是有很大的偏差，好的企业一定都是极度关注用户体验的，并且愿意为用户体验持续投入。但是我们常常看到企业更多还是在营销，做的是冲销量的动作。

要想成为一个长红品牌，用户体验对于效率的支撑是必备要素。

宇婷：你提出过“第二方服务”这个理念，如何理解？

熊大：第二方服务是我们提出的有自己独特方法论的概念。我们内部叫做三部曲。

要想做好第二方服务商，首先你要具备贴地飞行的动作，这个动作背后有三个阶段或者说三个支撑点。

第一，你要先成为客户的客户。比如安踏、斐乐，我们本身就是品牌的用户，买了五千多元的产品，自然了解服务环节、售后环节的问题。所以，我们能够为他提出做好私域的建议。第二方服务的第一个视角是要成为客户的客户。

第二个视角，是要成为客户的同事。成为客户的客户以后，你就会有一个切入点，有一个话题；人家来交流，你有同理心。作为消费者，服务需要哪些改进，在跟你对话的过程中，我们又有另一个同理心，变成客户的同事，我的视角是站在客户助理的角度，有代入地解决这个问题。这是更进一步的同理心。

第三个视角，是成为客户的好朋友，这是有一个递进关系的。

第一个递进关系是成为客户的客户，第二步是成为客户的同事，第三个是成为客户的好朋友。当你变成这么一个第二方的时候，你今天需求的收敛，对业务的把握基本不会跑偏。第二方服务，不是只喊一个口号。

今天这些品牌需要被帮助，也需要证明自己的成绩，这是作为同事，当你真正帮助他解决完问题以后，他就会更信任你，由此演变为朋友。

宇婷：今天看品牌的电商服务部门有什么挑战？

熊大：服务哪里好，哪里不好，怎么改进，消费者会告诉你答案。

服务部门不被重视的背后，是服务没有借助数智化立起来，被动式响应客户的问题，所以最后演变成客户投诉你，找你麻烦。最终烂尾的工作都会让你处理，价值就会越来越低，服务人员变成救火队员。

但是好的团队一定是服务部门能够把握主动权，可以通过消费侧来洞察消费者对于产品、对于服务是否满意，主要是你的响应效率。第二个，你的产品好不好，也就是产品的美誉度。第三个是品牌的美誉度。

宇婷：怎么去解决这个问题呢？

熊大：服务的NPS，产品的NPS，和品牌的NPS，这是一个三部曲。

如果你代表服务部门，你代表的就不是客户的利益，但是实际上今天很多时候的推动力都应该是代表客户的利益。

所以说，今天如果我成为客户，我底气特别足，因为我代表广大客户群体的利益。未来的品牌只有一个路径，就是真正以消费者为中心，而不是只喊一个口号。

领先型的消费品牌极度重视用户体验。

当领先的品牌跑出来的时候，你会发现落后的品牌就会很紧张，他们就会寻找自身的核心竞争力。核心竞争力在增量市场里是营销，在存量市场里就是服务。

宇婷：更好的服务需要品牌方付出更大的成本。

熊大：这个有规模效应的，有复利。今天这个东西你买十次，你贡献了一千的ARPU值，你给这个品牌贡献了更强大的利润。对比你只买一次就不买了，它获取客户的成本是一百块钱。你想想到底哪个更能够长红？

宇婷：触发品牌商作出改变的关键事件是什么？

熊大：具体的我不了解，但据我观察，是消费侧在驱动。

如果你的角度是第二方服务，本质上是一种同理心外化的表现。但是如果站在第三方角度，就会陷入你是甲方我是乙方的情形，沟通就会产生鸿沟。

宇婷：所以你不会把自己放在乙方视角？

熊大：对，没用的。之前我跟阿里巴巴合作，也是很理直气壮的。因为你代入了一种同理心，你的出发点特别有正义感。如果你骂我一通，我也没有问题，因为我是来帮你的，是带着信任感来的，是有背书的。

宇婷：早期的时候，你们从什么需求点切入客户，服务过程中你们遇到过什么样的挑战？

熊大：第二方服务也经历了一个有挑战的心路历程。客户现在比较难服务。

怎么去服务大客户——第一件事情就是先花重金变成客户的客户。所有的老板脑袋里都有一个问题，今天市场客户怎么看我。我会在线上线下同时购买产品，去感受两种体验上的差距。

宇婷：你体验到了什么？

熊大：比如，今天有些品牌的全渠道能力是很强的，线下看中的款，没有尺码，线上可以直接调拨发货，这就是一个很好的体验。

第二个，还有一个地方需要提升，那就是线上的购物体验。对于自身身形或者说身材认知还不是那么明确的人来讲，买衣服还是要去线下试。

宇婷：怎么撬动安踏成为你的客户？

熊大：成为客户的客户以后，其实你就可以有话题跟他聊，甚至找到商机。现在安踏这么大，该找谁？你成为它的客户以后，线上的客服就是一个入口。

你买了那么多产品，就有一个通道给到你。如果说你再有一些持之以恒的方法，是可以直接找到服务的负责人的。

宇婷：最打动品牌方的是什么？

熊大：其实他们的观感和迭代的速度会很快。第二个是感觉我们特别懂服务，大家很有共鸣感。

我们探讨的问题就是怎么让线下的体验能更好地反哺线上，线上的体验怎么反哺线下，哪些品类能够更好地在线上售卖，哪些品类可以更好地在线下售卖，而不是探讨工单，这是非常好的共创过程。

宇婷：这种对服务的深度理解来自哪儿？

熊大：本质上来讲，我之前在网聚宝创业的经验和班牛真不一样，最大的感受就是三百家客户的贴地飞行。在班牛创业的几年时间里，至少超过一万个小时投入到服务客户。

“眼高手低”是一个褒义词，眼高是行业里看的很多，手低是能跟这个客户探讨很细的事儿，但是这两者是矛盾的，怎么平衡，就是靠大量的训练，刻意的练习，慢慢地产生同理心，你对这个问题的理解就会完全不一样。 

宇婷：你的出发点是什么，你不断地定位，自己很清晰。

熊大：继续提升，强大到客户都说你太强大了，只能选择你。讲小一点是初心，大一点是你的使命愿景。没有什么包袱，对于热爱的事情有什么不能干的？你去干了，人家就接纳你了，人家也不会拦着你不让你干。

04 

谈初心与挑战

宇婷：你创业的出发点是什么？

熊大：两个出发点，第一是借助数智化的能力，让品牌有更好的服务，同时让消费者拥有美好的服务，拥有美好的生活。我觉得“好服务”永远是感动人心的。

宇婷：这个出发点是从网聚宝结束，您采了三百多家客户得出的结论，您觉得这个出发点是真正有市场需求的吗？

熊大：确切来讲应该是一个永恒的价值，今天你做SaaS，最重要的是持续让客户付费，你得找到一个永恒的价值让他持续为这个事情不断投入，不断改进，不断提升，不断付费。

宇婷：班牛的壁垒是什么？

熊大：我个人觉得做到这个阶段，还是专注，其实诱惑非常多。

宇婷：怎么理解？

熊大：举个例子，今天你跟客户成为好朋友之后，服务的需求可以给到你，营销你能不能做？财务你能不能做？给你打两百万，你能不能干这个事情？

成为客户以后，客户会给你不断的迭代需求，所以你要克制。

宇婷：但是你的友商就是这样做的，而你没有做，会出现怎样的情况？

熊大：对，这就是符合所谓的物理学原理，你可以不断地叠加这个东西，但是对客户来讲，很多的东西是需要持续投入的，你的专注短期来讲不一定能带来那么大的规模，但是长期来讲一定可以长红，客户会持续不断在你这上面投入。

宇婷：比如说专注在什么点上？

熊大：我们专注怎么用数智化的能力优化服务体验。至少我们在电商这个行业来讲，我们认为专注在这件事情上，其实是有很大提升空间的。

第一个，电商本身越来越弱化，越来越泛化。很明显，今天我在线上买衣服和在线下买，体验各有长处，今天我们要做的就是怎么借助数智化的能力，让长处可以集约在一起，让你在线上买有线上的体验，线下有线下的体验。怎么优化？这背后一定要有科技的力量投入，一定要变成消费者能感知的，因为今天没有人告诉你这个答案是什么，所以今天我们必须要专注和持续投入。客户也会不断地回馈你，可能今天电商只占了10%到15%的市场，还有80%的市场服务体验不够好的，或者服务体验也有数智化提升的空间。

宇婷：线下呢？

熊大：举个例子，你买的所有产品，都会面临一个拐点，就是“多快好省”，怎样能更快更好地给到你？举例子，你也给我展示过你买的戴森，你在电商买的这些产品可能还是电商发货，为什么不能是门店发货？今天你的售后服务体验出现问题，你线下买的产品为什么不能在线上履约服务？

宇婷：但是这些是班牛的范畴吗？我们还是聚焦客服吗？

熊大：聚焦服务体验，不是聚焦客服，客服是一个职能。

宇婷：那客服算是其中的一步？

熊大：客服是服务体验里面非常重要的职能，但不是代表全部的东西。

宇婷：如何面对竞争？

熊大：有人一起来教育这个事儿，挺好的。因为竞争的思维一定是会存在的，首先第一个是好事儿，就是今天班牛做的是有价值的事儿，大家才会竞争。第二个，第二方服务，今天班牛背后要找到客户一起共创。只要能够有助于这个行业发展，有助于提升消费者体验，使品牌的服务更好，这就是有意义的事情。

宇婷：现在您拜访客户的频率怎么样？

熊大：一周三到四家。

很多商家会来阿里开会，我就说你中午要吃饭，来我们这里，盒饭准备好了，会议室边吃盒饭边聊。

宇婷：对客户来说，会不会太简单？

熊大：大家都是同事关系，有什么简单不简单，都是好朋友，你还介意什么。我从你这里获取知识和理解，而不是获取你今天请我吃什么大餐。此前我们还在公司组织了一个非常高端的品牌活动。

宇婷：高端的品牌活动是什么？

熊大：每个品类的No.1。他说你为什么在公司搞，我说没有关系，我们的核心就是通过输出你的认知给同事创造的价值，帮助他改进服务体验。

宇婷：但是他不付钱也没有关系吗？

熊大：有很多是我们的客户，有的还不是客户，但是我们坚信总有一天这些人会成为我们的客户。因为大家都想有好的服务体验，会想怎么去提升，这是商业规律。

宇婷：班牛遇到过怎样的挑战？

熊大：从2017年开始做班牛，遇到的最大挑战就是跨越产品跟市场的鸿沟。

就好比马车时代，你是一个卖车的人，大家都会觉得我不需要你的车，我有马车。

实际上无论疫情的助推，还是这两年整个新消费的崛起，数智化会变成很多商家的必选项，我们也迎来了春天。做一个创新产品的最大挑战是，我们成功开发出来了但客户听不懂甚至还觉得不需要，实际上客户是真正需要的。

在跨越鸿沟的过程中，我们摸索了很长时间，后来发现有章法可循。应该先找市场领先者打磨产品，然后去沉淀，再向后端复制业务。

宇婷：能再展开讲讲你的经验吗？

熊大：市场当中，眼高手低是褒义词，既要看清楚行业格局，还要能够贴地飞行解决客户某一个点。商家更希望通过消费者的数据反过来改进产品品质。但是这背后需要一整套强大的打通多个店铺平台的能力，他不理解而只想要那个点。

客户有明显的市场鸿沟，他们想解决问题，但是背后解决问题的阶段和点不一样。今天我们讲赋能会少一点，更多是到商家那里，把赋能变成动作，讲出具体场景去解决问题。

第一个，TO B创业客户分层非常重要。如果你做的是一个成熟型产品，有对标的事相对还好一点，但如果是创新产品，你必须得找领先型客户共创。很多基础客户提不出自己的需求和想法，更别说要他看清楚行业问题。领先型客户会明确自己的需求，它有想法。

第二个，好的客户是我们做热点产品的切入点。

宇婷：最艰难的时候，你怎么挺过挑战？

熊大：最难的时候有差不多将近两年，2017年、2018年。

我就花了半年时间打磨产品、团队。团队主力从上海张江高科搬到杭州阿里巴巴西溪园区对门，我们现在在阿里巴巴对门差不多800米。之前在上海张江高科，附近15公里只有一家活跃的客户叫迪卡侬，但是搬到杭州，阿里巴巴对门附近有几千家客户。

现在我还保持每周能见3~4家客户，现在不用出门，在公司守着他们来阿里开会就能见到。

当时的营收压力是非常大的，你面对客户的时候怎么让他感觉我不功利我很坦然。这个跟我们的基因和背景有关系。本身我是搞技术出身的，后来做产品，天生不是销售，想功利也功利不起来，最好的功利方法就是帮客户解决问题。

当真正拜访了300家客户的时候，我发现今天to b业务最难的不仅仅是产品还是服务。

我们掌握到了一些独特的行业反共识，我们提供第二方的服务理念帮助商家解决产品认知问题。所以我们做了一个班牛大咖会，可以理解成是电商界的混沌大学，大咖会的核心就是大咖带小咖，让他们更好地了解行业里的商家怎么玩数智化。

宇婷：拜访这么多客户，怎么提升效率？

熊大：第一个是时间管理的问题，它背后是目标导向和效率问题。

目标导向是说在产品萌芽期和快速迭代的时候， 80% 、90%甚至100%的时间你都扎在客户那里，在那个阶段来讲，你肯定是所有的时间都在跟进客户。

现在来讲，更多靠团队和组织，贴地飞行拜访，不是说都要我去拜访。不同阶段，我们有拆解方法。

第二个效率问题，我们一直在倡导群体拜访。一个一个地拜访，效率很低，而且商家和商家之间的很多的共识，不是说靠我来讲才能解决问题。我们会经常组织共创会的模式，这样的话我一天就有机会见到10个商家、20个商家，这是刚刚讲的效率的拆解。时间上在不同阶段我们有拆解，后期是靠团队。

现在班牛的社群里有12000个商家非常活跃，我们在全国十几个城市建立了学习中心。

我们总结了数智化转型的三部曲，已经有一套完整的方法论。有很多各个品类的商家的最佳实战，前面讲到78%的天猫NO.1都在用班牛。我们核心就两PART，一PART是分享数智化的方法论和实战，一PART是共创，让他们参与进来。

宇婷：怎么评价你自己的个性？

熊大：可能热情的性格有的时候会加分，或者会让很多事情的特征更明显。

宇婷：创业到今天，有哪些经验可以分享？

熊大：认识到CEO有三根支柱，这是我最大的感受。原来我只有一支柱——产品和商业。第二支柱是组织与文化，第三支柱是资源与资本。这个过程会修炼一个更加健壮的CEO模型。

要认知到自己是CEO而不是简单的产品经理。你是一个CEO，你就得考虑这三支柱，你的产品怎么布局，你的团队怎么匹配，团队跟产品匹配背后需要多少资金，这三支柱是很关键的。回过头来讲，选择不赌的核心是你有更好的认知去拆解问题。第二在认知刷新上来讲，要敢于定义这个问题，找到行业最好的人交流。

头图：IPPA获奖作品《火星漫步》