又来一篇《救亡沈阳机床》，这次改革会成为新的机会窗口吗？

2018年，东北新闻似乎没有消停。

1月5日，中国工业报发了一篇新闻，标题为《救亡沈阳机床》。

在@机工战略1月7日转发这篇新闻稿后，截至目前，评论和转发量已达三四百。

看了一下评论区的热门评论大抵是这几类：

首先，肯定有南北方之争。（但讲好了，大家不要在本帖开地图炮，理性讨论）

沈阳机床在国内外企业竞争中有着重要作用，国产机床企业的存在能避免国外机床企业坐地起价：

 其次嘛，肯定是指责东北人（先说明，本帖不要无脑地域黑，就事论事）

这种无端互相DISS的无益于讨论，毕竟有很多认真的网友是这种想法：

除去这两类后，咱们可以来认真讨论下关于沈阳机床的问题了。

而且，大家也别“望题生义”了，这里的“救亡”是真·救亡……

先来谈谈，不少业内网友讲得很多与沈阳机床接触中碰到的种种事情，大部分都是效率低，延迟交货，产能淘汰快，等等……

也有人指出沈阳机床不少产品也是贴牌产品，也算是回应国产还是进口的问题了吧：

除了生产环节外，也有网友讲了讲和沈阳机床员工交流时感受到的问题，看起来似乎也不是个案了：

那么，是不是外部因素呢？比如，机床行业整体低迷？但，答案好像也并非如此：

那么，是不是人才战略出了问题？

事实上，从最近几年关于沈阳机床的新闻报道来看，这家大企业的效益非常不错。

“2003年，我国开始实施振兴东北老工业基地战略，成立“振兴东北”小组，这一工作组几乎囊括了所有国务院下属部委和职能机构。时任国务院总理温家宝亲自担任组长。由此至2012年的10年期间，历尽磨难的东北三省地区终于迎来“黄金十年”发展期，彼时东三省的国内生产总值翻了两番多，年均增速达12.7%，而同期全国平均增速为10.7%。”

2003年到2010年，沈机集团产值翻了两番。2011年，沈机集团销售收入180亿元。此后，沈机集团连续3年世界机床行业销售收入第一名。随着中国市场需求增大，外企机床开始提价，此时无论是为了解决财务问题还是解决内需，“先做大，后做强”都成为沈机集团的必走之路。”

而有网友指出，即使在前年，沈阳机床还被称为是工业4.0的龙头企业，企业也紧跟时代步伐，往智能领域延伸触角：

沈阳机床究竟在智能领域具体开拓什么，其实是《救亡沈阳机床》这篇文章的重点。

去年底，国务院八部委对沈阳机床下达了改革命令：

国务院对沈阳机床“新兴工业化道路示范”制定了3条标准：一是技术上有话语权；二是产品达到世界一流；三是规模和效益世界领先。

沈阳机床集团董事长关锡友说，前两条已经达到了，第三条，差距还很大。

而这次改革中，真正核心是沈阳机床集团公司研发的“i5”。

据称，“i5”智能机床控制系统和刚刚发布的首个工业操作系统i5OS，都是世界领先的产品。这种智能机床可通过网络对售出机床生命周期全过程实施监控，生产的智能化还将向采购、租赁等上下游延伸，创造出多种商业模式。沈阳机床将成为系统解决方案的提供者、维护者和创新者，兼具生产商与服务商的双重身份。

其实吧，这个i5也已经搞了好多年了。

但，这个要花钱啊。企业需要向银行贷款，还本付息已压得沈阳机床集团举步维艰，因此，想要改变目前这种“独家经营”模式，探索“分享”、“共享”的经济模式

“该模式的关键点是银企融合，改过去企业向银行借钱经营，变银行与企业合作经营，企业出技术、出产品，银行出资金，按投入资金比例，分享经济成果。这样，沈阳机床就会减轻贷款还本付息压力，全力做好技术开发和推广工作。沈阳机床集团与相关产业合作也同样采取这种模式，改企业出钱请研发单位研发为共同研发，分享新产品创造的效益。

根据改革规划，未来沈阳机床集团将构建沈机智能、沈机国际、双创产业三大集团，通过“1+X”模式推进资产与资本的重新布局，同时吸引社会资本形成混合所有制，建立新的体制机制，做强机床主业，做大产业集群。经过4年的努力，把沈阳机床打造成以智能制造为核心，主体经营规模突破300亿元，世界领先的机床集团，未来形成千亿元规模的产业集群。”

所以，在2017年底，就有这么一条新闻：

此外，2017年5月，建设银行和沈阳机床签署了百亿规模的投资合作协议。

而沈阳机床也卖力向外宣传自己的“共享机床概念”，并先后与浙江省嘉善县、湖北省钟祥市合作推出分享式经济模式，联手打造“i5智能制造谷”。

沈阳机床集团董事长关锡友

所以，就像@机工战略微博的那句话，也像其他网友的期待那样，希望对这个老国企而言，是一个新窗口。

其实，在看到《救亡沈阳机床》这篇报道时，又在网上搜到了2016年时的一篇文章，两篇文章相隔两年。

从“黄金十年”到工业4.0前后，沈阳机床到底发生了什么，这篇文章中倒是讲出了一些问题，非常值得反思：

（PS：着急的友邻，可直接下拉看“黄金十年虚火”）

这家老工厂是巡礼中国重工产业时必到的纪念堂，历时70年，它将如何在经济雾霾下寻找新希望？

门口摆放着“中华人民共和国第一台机床”的提示，但这家曾经为共和国建设立下汗马功劳的企业，已经风采不在。

2016年3月21日下午5点，在沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称“沈机集团”）的办公楼里，董事长关锡友刚从一个闭门会上下来，刚刚过去的几个小时里，他和北京来的专家、市里领导聊了一下午。关锡友并没有透露会议的更多细节，但脸色有些沉重。近几年东北经济断崖式下滑，沈阳制造业更是重灾区。沈机集团的日子也不好过。

“形势不好了就都来把脉，其实，我们一直在跟着国家的战略方向走。咋整？我们也在想办法。除了核心技术实力，啥都白扯。我们需要充分的自主权。”关锡友说。

最后一句是东三省很多大国企领导的心里话，只是似乎没几个人会如此公开讲出来。这个说话口吻带着浓重东北口音的辽宁人，已经在这家老国企工作了近30年。关锡友的无奈不无道理，这个曾让一家几辈人为之骄傲的国企，现在正广受诟病。

2015年，沈机集团下属上市公司陷入亏损，母公司不得不输血相救。

是什么让两三年前还创造了世界第一销售额的企业，一夜之间如此衰落？

答案在风中飘摇。

城市名片

在机床行业，沈机集团在计划经济时代的地位难寻其右。计划经济年代中国机床行业“十八罗汉”这家企业占了三家，沈阳市因为这家企业的存在而被称为“中国机床之乡”。

在过去的半个世纪的时间里，很多技术工人，甚至名校大学生都以挤进这家企业为荣。关锡友1988年从上海同济大学机械专业毕业后来到了沈机集团。他说，最开始他在中捷友谊厂（机床二厂）当过5年的工人，车、钻、镗、铣都干过。

“我父亲也在机床厂工作，建国之前入厂的，当时，车钳铣是最好的工作。沈阳那时还流传着一句话，‘车钳铣，没法比’。”杨师傅说。杨是一名一线的老工人，1983年，杨师傅子承父业，刚刚19岁就进了机床三厂。

在没有东搬西建之前，沈阳的重工企业基本都在铁西区的北二路上。因此这条路也被称为重工一条街。90年代之前，正值北二路的鼎盛时期，马路两侧聚集了机床一厂、机床三厂、锅炉总厂、变压器厂、冶炼厂、重型机器厂等37家大型企业。这时，在沈阳只要提起在北二路上班，就等于抱上了“金饭碗”，虽然工资跟其他企业差不多，但是企业前景好，职工的福利也全，小到手套、肥皂、工作服，大到房子，应有尽有。

杨师傅的家到工厂骑自行车要半个多小时，每天早晨天刚亮，他就跨上自行车，后座绑着铁饭盒带上饭菜，冲向北二路。他回忆，当时由东到西浩浩荡荡的自行车流会把整条大路堵得水泻不通。

国家负责统购统销的大背景下，工厂的生产运营细化到每天都有规律与详尽的计划。这个时期沈机集团，更让人羡慕的岗位不是一线工人，而是销售。外界误以为东三省的大国企在计划经济年代没有销售人员，沈阳第一机床厂高级工程师李晓岩予以否认。他说，销售一直有，“只不过根本不用跑市场而已。都是按照国家调拨的，有的企业实在买不到，就着急找上面的人批条子，有时候我们就会在生产线上给他们挤出来一个。”李晓岩说。

东搬西建后，沈机集团搬迁到沈阳经济开发区，老旧的工厂全部拆除，建起了现代化的工厂

在沈机集团有一个流传很久的故事：一个其貌不扬农民装扮的人，偷偷摸摸来到车间，工人们以为来找人无人理会。后来这人找到销售，张口就说要买机床，结果被销售一口回绝。

来人指着一排排新组建的机床问，“那不是有吗？”

“不卖，都是调拨的。”

“我拿现金买也不行吗？”说完打开随身带着的公文包，将几捆现金摞在桌上。即便这样也无济于事。

计划经济后遗症

1978年的十一届三中全会吹响了市场经济转型的号角。但一个毋庸讳言的事实是，此后长达数十年的时间里，计划经济仍然长期支配着东北制造业的发展轨迹。尤其对于机床厂这些生产工业母机的装备制造业企业来说，企业的活动范围和资源配置也都由国家来决定。

上世纪90年代初，沈阳三大机床厂的固定资产净值仅为原值的39%，远低于全国工业平均62.6%的水平，20年以上役龄的设备占50%以上。到1992年，随着我国“拨改贷”、“利改税”等政策的实施，以及对外开放的力度进一步扩大，中国机床企业的生产环境急剧恶化。

风向一变，北二路两侧这些计划经济时代的“骄子宠儿”们开始减产、亏损、下岗、转产、被兼并。对于一线工人来说，最直观的感觉来自于工资。整个90年代，十年间，杨师傅的工资基本都在七百元，甚至出现一连几个月开不出工资的现象。往日繁华热闹的北二路上也开始逐渐衰败。每天上班的路上，再也没有了自行车交相拥挤热气腾腾的影像。取而代之的是欠薪、讨薪，纵横交错的横幅。往日热闹的车间，也成了僵尸车间，只剩机器上落着的厚厚灰尘。

北二路上的国有企业群体是另一个小社会。幼儿园、医院、商店都在一个生活圈内，国企像一个大家长，从生管到死。在这里，从来没有秘密，“当时，家家户户讨论最多的就是哪个厂子又倒了，你家有没有人下岗。”“十亿人民九亿商，还有一亿在观望。”这是90年代的真实写照。大多数机床厂退休的工人开始从事小商品贩卖，还有一部分虽然在机床厂挂着职，但基本已不来上班，有时会在外面找些零活维持生计。

1994年，进口机器设备关税壁垒拆除，机床产品的进口关税提前降至9.7%，数控系统的关税降至5%。涌入的进口机床使中国机床企业的生产环境急剧恶化。李晓岩回忆到，不是没有市场，而是产品跟不上市场。在大企业市场有进口机床，而在中小企业市场，一批反应迅速、灵活的“小机床”也在争抢地盘，“当时，在南方一对小夫妻买些零件就可以拼凑出一台机床，成本优势根本不是沈机可以比的。”

1994年，沈机集团被国务院确定为全国百户现代企业制度试点单位之一。在沈阳市政府的主导下，沈阳第一机床厂、中捷友谊厂（机床二厂）、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪器厂合作发起联合成立股份制公司——沈阳机床股份有限公司。不久后，四家企业合并而成的沈机集团成立。沈阳三家机床厂合并后有了统一的销售公司。机床的买卖中间会有一部分钱被销售公司提走，这样摊到机床厂的成本相比民企而言更高了。

1997年，关锡友成为中捷厂的厂长。当时中捷厂半年发不出工资，与关锡友前后进厂的80多名大学生绝大部分都辞职离厂，只剩下少数几个人。财务告诉他，整个厂子22个账号加起来不到5000块。

其实，拨改贷后每年上亿元的利息也成为无形的成本，牵扯着沈机集团的成本居高不下。李晓岩回忆，“1998年初，一厂根本没有钱了，贷款银行也不借。”

沈机集团的领导为了脱贫脱困，管理层开始指导全集团八仙过海各显神通。这一时期，沈机集团的业务可谓五花八门，卖过冬虫夏草、纯净水，拍过电视剧，搞过房地产。甚至还有领导搞“全民销售”，由工人自己找亲戚朋友卖机床，然后自己给自己发工资。

从1993年到2002年，沈机集团经历了最困难的十年，这十年也被企业内部人士称为“黑暗十年”。

在北京大学政府管理学院企业与政府研究所所长路风撰写的一份关于沈阳机床发展的报告中有详细的数字记载。十年时间里，沈机集团在岗职工数从27000多人缩减到11000多人（下岗分流从1996年开始），同时却没有进过一个大学毕业生和新员工。

黄金十年虚火

关锡友清楚地记得2011年，沈机集团以11.5万台的机床销量跃居世界第一的场景。“老外看完都懵了，问我机床咋卖的。我说也没卖啊，大伙抢啊。”时隔数年，他依然难掩巅峰时的兴奋。

2003年，我国开始实施振兴东北老工业基地战略，高层成立“振兴东北”小组，这一工作组几乎囊括了所有国务院下属部委和职能机构。时任国务院总理温家宝亲自担任组长。由此至2012年的10年期间，历尽磨难的东北三省地区终于迎来“黄金十年”发展期，彼时东三省的国内生产总值翻了两番多，年均增速达12.7%，而同期全国平均增速为10.7%。

在这十年，作为工业母机，机床业高速发展。2003年到2010年，沈机集团产值翻了两番。2011年，沈机集团销售收入180亿元。此后，沈机集团连续3年世界机床行业销售收入第一名。随着中国市场需求增大，外企机床开始提价，此时无论是为了解决财务问题还是解决内需，“先做大，后做强”都成为沈机集团的必走之路。

黄金十年，沈机集团工人的工资已经从固定工资变成计件工资，多劳多得。沈机集团数控车床加工线工人程向辉回忆，当时为了拉动市场，机床厂开始上量、降价。“2004到2005年期间，为了和大连机床竞争，我们从月产一二百台干到几千台。那时候也没倒班，工人们早早就去干活，8点上班，很多工人7点就到工厂了，晚上干到9点多才走。”程向辉说，最忙的时候春节只休两天。在沈阳这个二线城市，沈机集团的普通工人工资最高每月可以过万。

当时沈机集团所有的力量都在支持营销。工程师们80%左右也都开始支持销售、走向市场。订单纷至沓来，在车间里，生产线上的机床还未最后装完就被买走，提货的货车堵满机床厂的大路。这倒逼着沈机集团继续扩大产能。

值得注意的是，一味扩大规模让这家以精密技术著称的企业陷入了一个恶性循环。直到2000年，沈机集团旗下一厂的机床产品形成了五大系列，却有300多个细分品种，但这300多细分品种的功能却差别不大，只是针对行业需求微调后就进行编号。事实上，在生产环节，每增加一种产品，就意味着多出一条生产线。实际上300多种产品，工人们真正每月卖入市场只有四五十种。

 “沈机集团的产品大而全，价钱也居高不下。举个例子，我们一台机床10个功能，可能企业需要的只是2-3个功能，其他的全浪费了。”沈机集团党委副书记李文华在采访中说。

但十年黄金发展期的积累，还是让这家企业在海内外声名鹊起。不料老国企的通病积压成疾，企业内部管理运营的诸多历史遗留问题，一时被政策刺激所掩盖。四年之后，这个世界第一出现戏剧性反转。2016年1月29日，最新公告显示，沈机集团下属上市公司沈阳机床股份有限公司2015年净利润亏损预计5.5亿-6.5亿元。沈机集团从2015年开始淘汰过剩产能，并计划给这家上市公司输血33亿元。即便如此，天涯论坛上还是爆出消息，“沈机集团多个车间关停工人只拿保险和最低生活补助已经持续了有好几年”。

事实上，拐点早在2012年就已隐现。对于当时的处境，李晓岩用“抢”来形容团队的状态，“只要能抢来单子，工人就有活干，不用停工”。彼时，即便知道客户已经和其他公司签了合同，李晓岩也硬要去谈。

李晓岩回忆，有一次，他获知竞争对手拿到一个业务合同，“一天一个班8小时，三台机床做100个零件”。他随即组织团队改良技术做了一个方案，“一台机床一个班600件”。“过去国企讲究计划经济，国家下达任务，生产完就完事了，没有主动性，也没有主观意识。（现在）市场都不好，但最起码我的企业别先倒下。”李晓岩说。

持续萎缩的业绩也加速了高端人才的流失。徐宝军是沈机集团大普机型调试车工，1988年20岁进的机床三厂，他回忆，近几年厂里很多工程师都离职了，不是创业就是被别的厂子挖走了。

“刚开始给远大培养人，后期给新松，现在给宝马。在远大对面就贴着广告，明白地写着沈机集团出来的不用考试，直接就来上班。”徐宝军说。

艰难自救

早在2011年沈机集团销量达到峰值时，关锡友就算了一笔账，感觉后怕。机床都卖给谁了？机床不是快消品，这样下去市场必然饱和，未来沈机集团怎么办？

在沈机集团工作近30年，关锡友对技术，做机床有着天然的执着。1997年，十年黑暗阶段，关锡友刚成为中捷厂的厂长时，就曾带头搞生产流程和工艺改造，大大提高了机床从总装到出厂的效率。2002年，38岁的关锡友被任命为沈机集团总经理，上任后的第一件事情就是把非机床类的外围业务全部砍掉。

“我就不信了，机床都没做好，你别的能做好。”关锡友当时在内部扔下这么一句话。为了重回以技术创新驱动企业发展的轨道，关锡友偷偷在上海组建了一支团队，研发一款名为i5的新产品，从2007年至今，已共投入了11.5亿元。

关锡友说，沈机集团不管卖出多少台机床，大头的利润都被底层技术所把控，而这些技术中国尚是空白。一个并不光彩的业内桥段是，沈机集团曾被外国同行叫做“东方傻大个”，原因在于沈机集团数控机床上的数控系统只能依靠进口，全部采用西门子等外资公司的技术，但数控系统的成本平均占据了机床总成本的40%。

2006年，中央领导到沈机集团视察时曾批评沈机集团领导班子，“破铁块子，这不是未来，没前途。”随后，2007年，沈阳市政府牵头，让沈机集团和欧洲、日本的企业合作搞i5研发，每年给沈机集团1亿元，连续给了4年。

“其实，第二年政府就变挂了，担心我没压力，市里出5000万元，我们自己出5000万元。怕我自己不出钱不心疼。”关锡友笑着说。但关锡友并没有把i5的研发团队放在沈阳，而是放在上海，并只提供资金支持，别的什么也不管。这是他对老同学朱志浩的承诺。

朱志浩是i5项目的带头人，上海人，一闻机油味就兴奋不已，是一个倔脾气。他说，i5的研发不想被国企的机制束缚，所以在接手之前和关锡友约法三章。“一不能逼，二不能管，三从基础做起不糊弄。”其实，关锡友也有自己的考量。经历了黑暗10年，厂里的技术队伍出现了年龄断层，本应成为技术骨干的60、70后大学毕业生基本没有，而后来大量进入企业的80后则缺乏技术和经验积累。直到2010年，这个项目一直进展缓慢。

这让关锡友心急如焚。“什么引进、消化、再吸收，指着和国外合作拿来核心技术就是死路一条。无论是日本、欧洲还是美国的公司，只要和沈机集团合作，总线都是封闭的，协议不对外开放，这意味着沈机集团未来不得不对这家公司的数控系统部件长期依赖。”关锡友说。

2012年，是关锡友最难过的一年。i5项目投入5年，砸下五六亿后，沈阳库房里只有一堆做实验报废的机床。“我跳楼的心都有了。不为别的，几个亿没了，还没有成果，领头人还是自己同学。而且审计要查这也没法查啊，都是一堆计算机和废品，找谁说理去。”

还是在这一年，沈阳机床入驻芝加哥展会上的A厅，旁边是日本马扎克、德国德马吉等国际一线机床品牌。关锡友想起了10年前，在这个世界工业最顶级的展会里，他怎么也找不到沈机集团的展位。问工作人员，才知道被安排在了地下室。他想换到大厅，对方回答：“你们没这资格，给钱也不行。”关锡友跑去地下室一看，一个红底白字的条幅上用英文写着“中国第一大机床制造商”。

“你给我扯下来！”他回忆着当年的愤怒。一年后，当朱志浩终于打来电话，告诉他智能机床系统研发成功时，关锡友不敢相信。“你再说一遍！”他在电话里反复地问。

“如果再来一次，我恐怕绝没有胆量干这事。”关锡友坦承自己有些后怕，但是他又立刻说，如果知道能成功，2007年就加大力气投，何苦等了这么久。

一次关锡友到上海开庆功宴，研发人员向他敬酒表示感谢，他开玩笑说：“我啥也没管，有啥功劳啊？”对方却说：“正因为你啥也没管，才成功了。”

2013年左右，沈机集团成立了一家名为优尼斯的新公司，i5技术主要在这个平台上销售。关锡友也对新公司的业务框架和内部管理进行了市场化调整。

这项新技术仿佛是沈机集团的最后一根救命稻草。但未来依旧艰难，这家拥有着几万人的大国企，和关锡友都还需要更多的时间。