管理误区｜ 平衡计分卡不是人力资源管理工具

一位管理者跟我讨论如何将公司战略目标，分解为干部及员工的绩效考核指标——是用OGSM方法好还是平衡计分卡方法好。我认为“平衡计分卡”（BSC）这个管理工具，从其设计的初衷来说，并不是一个人力资源管理工具，将其作为人员绩效考核的方法，是中国管理界十多年以来的一个巨大误区。

我在实践中最早意识到这个问题是在2009年，当时我所在的IBM咨询部为某大型民营企业实施SAP战略企业管理软件（SEM）的平衡计分卡模块（简称SAP SEM-BSC），这家企业之前请了平衡计分卡官方组织百略达（参见《如何做创新型管理咨询公司》）在中国的授权机构“博意门咨询”（e-Gate，我恰好早年参与过这家公司的草创阶段，参见《我的前半生（十一） ｜ 博意门之旅》），为其设计了基于平衡计分卡的绩效考核体系，希望通过实施SAP SEM-BSC软件来落地。

然而IBM的SAP实施顾问团队发现根本没法用SAP SEM-BSC来落地基于平衡计分卡的绩效考核方案，因为这个软件产品的设计思想是宏观的、高层的战略地图和战略绩效指标展示，并非用来追踪个人绩效指标的。这就是直到今天我试图发起 #企业知识开源  运动去解决的问题——对于某个特定的企业管理概念，企业服务上游的咨询公司/培训公司，跟下游的软件产品/实施团队之间因为各种原因，有理解或解释上的鸿沟，造成前面做的咨询方案，没法用标准化软件产品落地；我在行业里二十多年，这类问题比比皆是。

尽管IBM的SAP实施团队对SEM-BSC进行了大量的定制化开发，系统勉强上线后，企业认为不能满足需求，只好把技术实现方案推翻重来，放弃了SAP SEM-BSC标准软件，改为按照博意门咨询给客户设计的那套平衡计分卡绩效考核方案，基于SAP的数据仓库，用Java定制化开发了一套软件。（参见《数智化管理系统｜ 战略绩效、产销协同、客户体验、智能运维》）

经过很多年的反思，我今天认为，在中国——甚至不仅在中国，在全世界也是个普遍现象——很多管理者、咨询顾问都把平衡计分卡的原理理解错了、方法用错了，BSC本来是一个宏观的公司治理工具，却经历了一场从“战略罗盘”到“绩效枷锁”的异化，被曲解成了一个HR工具。参见 烂大街系列 ｜ 平衡计分卡在全球烂了大街，一些中国企业还趋之若鹜

实际上，从BSC两位创始人的学术与职业背景就可以证明BSC 并非为HR 而生。他们一位是管理会计学者，另一位是战略咨询顾问；两人都没有人力资源管理或组织行为学的学术底色或职业兴趣。

管理会计界的宗师、哈佛商学院（HBS）终身教授罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)是BSC 的“脑父”，在提出BSC 之前，他最著名的学术贡献是作业成本法（ABC）。

会计学专家卡普兰关注的是会计信息能否真实反映企业情况。他认为传统的财务会计准则（GAAP）是为外部投资者和监管机构设计的，无法反映企业内部的真实价值（如品牌、人才、流程）。他希望能创造一个企业经营的“仪表盘”，让董事会和CEO 看到除了法定财务报表以外的企业真实资产，从而实现更好的公司治理。

戴维·诺顿(David P. Norton)则是一位具有很强创业能力的咨询顾问，在参与到创立BSC之前，他曾和另一位哈佛商学院教授诺兰创立了最早的IT战略咨询公司Nolan, Norton & Co.，并将其出售给了毕马威。参见 从IT 战略咨询鼻祖，谈中国IT服务品牌升级

诺顿的专业领域是企业转型、信息系统管理和组织设计，他更关注战略执行下的组织协同和系统思维。他对BSC的初衷是一种“战略语言”，让公司高层能把抽象的战略变成可以被追踪、被沟通的路线图。

1990年，他们两人共同领导了一项名为“未来组织绩效衡量指标”的研究项目，正是这个项目诞生了BSC。这项研究的出发点是如何衡量企业而非考核人员，他们当时认为，信息时代的企业如果只看财务报表，就像只盯着后视镜开车。他们的原著案例（如美孚石油、西尔斯百货等）谈论的都是CEO 如何利用BSC 调整业务重心、进行资源配置。

BSC的初衷是解决大型公司的经理人团队的“代理人”问题，这是公司治理的核心议题。

卡普兰发现很多CEO为了完成董事会的短期财务指标（例如每股收益EPS、资产收益率ROE等），不惜砍掉研发经费、透支客户信用、忽视流程风险。因而BSC的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）最初是作为平衡性约束提出的——财务指标是一个滞后指标，管理层如果想在财务结果上得分，必须先在“学习”和“流程”上投资。

1992年，二人在哈佛商业评论上发表名为 《The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance》的文章，首次提出平衡计分卡。确实，文章题目的performance很容易和人力资源管理绩效混为一谈。很多中国企业界、咨询界对西方管理概念的误会，都是因为中英文翻译中的概念混淆造成的，一些英文词常用的中文翻译，其英文原词在不同语境下，和中文词的意思并不是一一对应的。

1996年，二人出版了文章同名的著作，卡普兰明确提出BSC不仅仅是衡量工具，而是战略性管理的框架。它的核心逻辑是因果链条（Cause-and-Effect）：

“如果”我们加强了员工技能，“那么”流程质量就会提高；

“如果”流程好了，“那么”客户满意度就会提升

……

最终实现财务目标。

BSC是不是一个可以分解到个人的绩效指标框架，并且跟个人的薪酬挂钩，二位的观点其实比较微妙，也正是误区的源头：

在二人后续于2000年出版的《战略中心型组织》(The Strategy-Focused Organization)中，确实明确提出了 “个人计分卡”的概念，借此解决员工“不知道公司战略”和“不知道我能为战略做什么”的问题，指出员工应该在理解公司战略地图后，自发制定个人目标。

而2006年的《对齐——用平衡计分卡创造公司协同效应》(Alignment)中，也确实关注到人力资本（Human Capital）在实施BSC中的作用，主张将个人的奖金、晋升与BSC 的指标挂钩。

不过，二人在BSC理论提出之初，就多次表述过对BSC在企业管理中的定位：

卡普兰明确指出平衡计分卡的本质是战略执行的沟通与对齐工具，而非单纯的绩效监控工具：

The Balanced Scorecard is a communication and alignment tool, not a control tool... It is a framework for communicating a strategy and for aligning individuals and units to that strategy.

《战略中心型组织》，2000年

卡普兰在讨论激励薪酬时，确实多次提醒组织不要过快、过于机械地将其与计分卡挂钩：

Organizations should becautious about moving too quickly to link compensation to the scorecard... A rigid, formulaic link to compensation can be dangerous because it encourages gaming the system.

《Linking the Balanced Scorecard to Strategy》，1996

 卡普兰的担忧在于，BSC是为了促进组织的双环学习（Double-loop learning，参见《中国式管理咨询 ｜ 从解决具体问题到发展组织心智》）——即通过指标发现战略本身是否需要调整。 它作为沟通工具，鼓励员工讨论指标背后的逻辑；而一旦BSC作为薪酬公式（Formula for Compensation），即指标直接决定钱包，干部和员工将会停止讨论战略，转而通过各种手段操纵数据，以达成指标，导致计分卡失去其“学习”和“反馈”的战略价值。 

欠缺对管理哲学的深度辩证思考，使得很多企业堕入了“管理的懒政”，而中国企业却特别热衷于这样的逻辑：管理等于考核，考核等于发钱。

中国企业对“考核”与“发钱”就是“管理”的认知，有着深远的文化心理和社会现实基础：

中国有两千年的科举历史，科举制度对于以人员管理为中心的文官意识产生了深远影响，将复杂的“对人的管理”简化为“卷面分数”，认为只有分数是公平的、可见的。

中国传统哲学中跟企业管理最适合的思想体系是法家，法家讲求“信赏必罚”，在法家眼中，员工是不可信任的，必须通过严密的赏罚体系（即考核）来驱动。

信赏以尽能，必罚以禁邪

《韩非子 ・ 用人》

另一方面，中国过去几十年的高速增长，很大程度上依赖于制造业和劳动密集型产业。在工厂流水线上，管理确实约等于考核——工人绩效就是每天产出多少个，合格多少，而薪酬模式则是据此的计件制。

即便企业进化到了消费品、互联网等创意驱动或高科技领域，管理者依然习惯性地想把复杂的、不可量化的智力劳动，强行拆解为可以像工厂产出一样的计件，来衡量工作成效。

管理是一门极度消耗心智的专业工作，需要管理者对被管理者的沟通、观察、辅导和激励。而很多管理者选择了最省力的方式——评价员工的表现（即绩效），需要管理者深入业务、了解过程。而基于指标的“考核”就像一个卡拉OK自动评分机，歌唱完，打分自动就出来了；管理者把判断权交给了表格，自己躲在表格后面，避免了直接冲突的心理压力——BSC就是管理者寻求的这么一个表格工具。

因而，很多人迷信“无法量化就无法管理”，这成为了管理界一个广为流传的谣言（参见《“不可衡量，就不可管理”，靠谱吗？》），因而当BSC、KPI这些洋名词被引入中国时，某些咨询公司就投中国管理者所好，为了商业利益，将其包装成提效神药。

尽管BSC这个公司治理工具被庸俗化、矮化成了HR管理工具，今天在企业界和主流管理咨询中，这个词已经提得少了，但它的内核思想并没有消失：

衡量企业的长期资产——人才、客户忠诚、流程效率及合规——的思想，已经在企业内形成了独立的管理领域，而最近几年流行ESG管理，也是新的长期资产视角。

平衡计分卡提倡的战略对齐思想以及方法，被更易于操作，强调自下而上的OKR所继承，其因果链条的逻辑变成了现在管理界常说的“业务闭环”或“北极星指标”。

#企业知识开源 希望能在培训公司、咨询公司、软件产品公司、系统实施公司、企业实践等环节中拉通认知，不至于像BSC这种管理概念，理论提出者、咨询推广者和软件产品，大家说的不是一个意思，造成企业服务行业价值链各环节的摩擦。