中国管理模式（一）：制度设计

【按】金蝶创始人徐总在十多年前提出“中国管理模式”，希望解释中国本土管理软件适配“中国管理模式”的原理。

但是什么是“中国管理模式”，似乎并没有社会共识。

我自己八十年代上大学的专业就是“管理科学”，毕业后从业管理咨询和企业软件行业三十年。从学术和实践上，我都应该有资格来破一下这个题：

为什么存在中国管理模式？

什么是中国管理模式？

以此解释，为什么一定会有不同于西方模式的中国企业管理软件。

我对中国管理、管理软件的认识，也是我发起“企业知识开源”运动的初心，对于这些基础认知没有共识，就难以形成产业化的培训、咨询、企业软件行业。

我会从制度设计、企业发展、组织文化、社会构成等角度来论述这个问题，以下是第一篇👇

摘要： 西方管理学演进并非企业管理技巧的迭代，而是资本主义制度自我救赎的产物。从泰勒制到二战后的经理资本主义，西方通过建立一个独立的、拥有专业技能的受薪经理人阶层，从体制上缓解了劳资冲突。然而，审视中国的二元经济结构——国有经济的行政化封闭与民营经济的所有者绝对集权，我发现中国并未形成类似的职业经理人社会阶层。这种制度性土壤的差异，注定了“西方式管理”在中国难以真正落地。而“华为模式”是一种独特的制度设计，如果没有华为式的泛合伙制，无法学会华为从西方企业那里学来的管理之术。

一、 西方：制度缓冲产生现代管理

要理解中国管理模式的特殊性，首先必须拨开对西方管理学的表面认知，回到其产生的历史因缘。

欧美现代工业的起源伴随着血腥的原始积累。工业革命不仅带来了生产力的飞跃，也制造了剧烈的社会撕裂：资本家（所有者）与雇佣劳动者之间的矛盾一度将资本主义推向崩溃的边缘。早期的罢工、破坏机器运动，本质上是劳动者对被物化的反抗。

在这一背景下，在二十世纪初产生的企业管理理论，与其说是为了提升组织效率，不如说是为了拯救制度：

泰勒（Taylor）的科学管理：试图通过标准化的动作和流程，将劳动剥离情感，转化为可度量的物理运动。它试图用“科学”的客观性来掩盖剥削的主观性，但并未解决人的问题。参见《员工活在 AI 里 ｜ 数智化泰勒主义》梅奥（Mayo）的霍桑实验与人本管理：西方管理界意识到单纯把人当机器行不通，开始关注心理和非正式组织。这是试图通过软性的心理抚慰来缓和刚性的阶级对立。参见《美团缴社保 ｜ 中国管理模式的时代转折》

然而，真正从体制上稳定了西方资本主义大厦的，并非这些微观技巧，而是二战后“经理资本主义”（Managerial Capitalism）的全面确立。我在《奥本海默和 ERP》文中写过这个观点，《看得见的手》是我80年代进大学后读过的第一本管理学读物，这本书揭示的就是经理资本主义的原理。

随着企业规模扩张，家族式管理难以为继，所有权与经营权发生了历史性的分离。一个全新的阶层诞生了——受薪经理人（Salaried Managers）。

这个阶层的出现具有革命性意义：

介质属性：他们既不是坐享其成的资本所有者，也不是出卖体力的底层劳工。他们凭借专业技能获取高薪，成为资本与劳动之间的缓冲器。而这个专业技能就是我们说的“管理”。

理性统治：由于不拥有企业所有权，经理人更倾向于关注企业的长期存续和科层制的稳定，而非所有者那种对短期利润的狂热榨取。

社会流动性：管理变成了一种通用的、可流动的专业技能，形成了一个庞大且稳定的中产精英阶层。西方MBA教育的兴起即为明证，这也是中国MBA教育和西方MBA教育存在本质不同的原因。

因此，西方的管理本质上是一套由中立的技术官僚执行的、用于平衡资本回报与劳动权益的制度安排。

二、 中国：二元经济下的管理真空

当我们把目光转向中国，会发现上述“管理”赖以生存的土壤并不存在。

中国的经济结构呈现出鲜明的“国有”与“民营”二元话特性（如果我们姑且不考虑确实存在的“外企”这个特殊的经济角色和职业经理人阶层），这两种体制在排斥“独立经理人阶层”这一点上，表现出殊途同归的现象。

1. 国有企业的行政化封闭

国有企业（SOE）的所有权属于国家，在实际运行中，代理链条极长。国企的管理者本质上并非市场化的“经理人”，而是“有行政级别的干部”。例如宋志平先生的一系列管理学著作，都反映了国企领导的经营管理思维。

身份错位：国企领导人的职业升迁逻辑遵循政治逻辑，而非纯粹的市场绩效逻辑。他们的流动往往是在不同国企之间，甚至是在企业与政府部门之间，而非在自由市场上与其他企业竞争。

管理封闭：国企内部形成了一套自上而下的行政命令体系，而非基于契约的职业管理体系。在这种体制下，管理逻辑是“行政执行”和“向上负责”，职业经理人所需要的独立决策权和基于专业技能的话语权，被科层制的行政权力所覆盖。

2. 民营企业的所有者独裁

另一端的民营经济，则走向了另一个极端。由于中国民营经济发展历史短，且深受东亚宗族文化影响，绝大多数民企依然处于第一代创始人绝对控制的阶段。

权力的不可分割：在西方，所有权退居幕后是常态；在中国，对企业拥有所有权的老板往往就是CEO。所有者拥有绝对的话语权，这种权力不仅来源于资本，更来源于创业初期的草莽威望。

经理人的工具化：民企中虽然也聘请经理人，但他们往往被视为“家臣”或“高级执行助理”。老板与经理人之间缺乏西方那种基于“信托责任”的契约精神，更多是基于人身依附的江湖义气或防范心理。

在这种环境下，一旦经理人试图通过专业技能挑战所有者的直觉判断，或者试图建立独立于老板意志的制度体系，往往会被视为夺权而遭清洗。

三、西方经典管理在中国水土不服

综上所述，西方管理学的核心——那个介于资本家和劳动者之间，拥有独立人格、职业操守和社会流动性的受薪经理人阶层，在中国并没有形成。

中国的企业只有两类人：掌握绝对权力的所有者（无论是代表国家的干部还是民企老板）和被管理的执行者。中间层不仅薄弱，而且缺乏制度保障。

这就是为什么我们看到：

KPI在西方是战略工具，在中国变成了控制手段：因为缺乏中间层的缓冲，指标直接变成了所有者意志对劳动者的硬性压榨，没有任何谈判空间。

流程在西方是效率保障，在中国变成了官僚主义：因为在国企，流程是免责的盾牌；在民企，流程往往被老板的一句话随意推翻。

所谓的“中国管理模式”，目前来看，是一种有别于西方管理的现象，是前现代的“家父长制”与后现代的“科层制”的混合体。

只要“所有权与经营权”不能在社会层面实现真正的、普遍的分离，只要“职业经理人”不能从老板的附庸变成一个受社会尊重的独立阶层，西方式的科学管理在中国就是“术”的模仿，而无法触及“道”的实质。

中国企业的治理结构，依然在等待一场属于自己的“经理人革命”。

四、 制度突围：为什么学不会华为

在欧美资本主义、中国式国企、中国式民企等制度设计之外，中国商业生态中演化出了一种独特的“物种”——以华为为代表的泛合伙制模式。这种模式试图在制度设计上超越传统的所有权与经营权的对立。

模糊的边界：经理人与所有者的混合 华为最核心的制度创新在于全员持股——实际上是虚拟受限股，它从根本上消解了“拥有绝对所有权的单一控制者”。通过特殊的机制设计，任正非拥有否决权并作为精神领袖存在，但在经济利益上，庞大的中高层管理者通过持股变成了“合伙人”。 这种设计创造了一个庞大的利益共同体，使得华为的经理人不再仅仅是西方的受薪经理人阶层（Salaried Managers），而是很大程度上的“共有所有者”。

内部二元结构：奋斗者vs. 劳动者 值得注意的是，这种模式并非消灭了劳资矛盾，而是将其内化和转移了。华为内部存在着清晰的阶层划分：签署了华为“奋斗者协议”并持有股份的员工，实质上进入了“管理/所有者”阵营；而未签署协议的那些员工，依然处于传统的雇佣劳动者地位。据说华为员工的劳动关系是经过八年就工龄归零，重签劳动合同，这实际上就是所有制的区别选择权。这种机制通过吸纳优秀劳动者进入资本分享体系，极大地激发了战斗力，解决了传统民企“打工心态”的问题。

“术”与“道”的独特咬合 这也解释了为什么华为是极少数能真正学好西方管理（例如IBM的一整套IPD、ISC流程）的中国企业。 因为西方管理的“术”（流程、科学管理）需要一个利益一致的“职业经理人共同体”作为载体。华为通过特殊的所有权制度，人为制造了这样一个共同体。

众多企业学习华为，往往只学到了它引入的西方管理流程——术，却无法复制其背后的所有制设计——道。

没有庞大的、基于股权分红的“奋斗者-合伙人”阶层作为支撑，西方的科学管理流程在国有企业和民营企业，往往都会沦为僵化的教条，被所有者的个人意志轻易粉碎，这就是很多企业学华为学了一、两年，见不到业绩成效，就立即收刀捡卦，遣散招来的华为系高管的真正原因——最近几年，在现实中我见了太多这样轰轰烈烈学华为、然后偃旗息鼓的例子，无论是国企，还是民企。