麦文果批 ｜ 人工智能的组织变革方向

【按】本文原文是《打造未来的智能体式组织的六大变革方向》（Six shifts to build the agentic organization of the future），2025年10月27日首发于管理咨询公司麦肯锡网站的人力资源管理课题专栏 https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/six-shifts-to-build-the-agentic-organization-of-the-future

我将原文翻译如下，并就一些重点观点进行了点评（绿色字体）。下文图片均非原文所有。

​人工智能——尤其是智能体式人工智能（Agentic AI）——正在改变组织的运作方式和人们的价值创造模式。为充分把握这波技术浪潮的潜力，领导者需要重构工作流程，并重塑维系企业运转的岗位角色、人才技能、组织结构和管理体系。

在向智能体式组织转型的过程中，以下六大转变是当前亟待解决的关键。

1、工作流程：端到端重新设计，秉持AI优先原则

大多数组织将AI视为附加组件，仅在传统流程之上叠加智能助手（Co-Pilot）或聊天机器人。其结果往往是：生产力提升有限，且很少体现在最终的经营成效中。

【果注：AI聊天或者任务智能体只是大模型企业应用的初级阶段，利用大模型能力来对企业端到端的流程（例如研发、订单交付等）进行智能自动化，才能起到显著的业务提效作用，参见《零售企业数字化 ｜ 如何从ERP到智能体》《大白话解说｜企业信息系统的五个阶段》】

要实现速度与生产力（即单位努力创造的价值提升）的跨越式提升，就需以“AI 优先” 为原则，按业务领域逐一重新构想工作模式，且整个过程需从期望达成的成果出发。人类应被有针对性地安排在能通过判断力、共情力与创造力创造独特价值的环节，其他工作大胆交给AI去做。

应用技术对组织的沟通、协作和知识管理进行全面重构，打破信息壁垒、降低交易成本，释放跨领域中未被发掘的潜在价值。

【果注：智能编排是实现工作流程再造的核心技术，参见《基于大模型的智能运营 ｜ 智能体式编排，业务流程管理的新阶段》《智能编排自动化 ｜ 企业运营智能化的演化路径》，从自动化工作流、到智能编排，最终到自主式多智能体系统，是目前已知的人工智能改造企业的技术方向，尽管实现完全自主的多智能体系统的终极方向可能还很遥远，智能编排在目前已经进入到快速成熟期，这也是我自己对奥瑞方应用前景充满信心的原因，参见《果总原创 ｜ 企业人工智能转型的策略和方法论》】

2、人才：人类与智能体协作的新前沿

工作流程一旦改变，岗位角色便无法维持原样。组织将需要新的能力，这些能力部分可由技术实现，部分则需人类完成，同时，部分现有能力将不再必要。

这要求我们重新思考“岗位角色” 的定义。研究显示，当前75% 的岗位需要重塑，且需配备新的或不同的技能组合，包括更多技术技能，更加重视对人员的社交情商与高阶认知技能。

【果注：企业应用人工智能，并不是完整替代了人，目前AI技术只能替代部分人脑的机能，因而是将岗位角色上那些可以用AI替代人脑机能的任务，从人类活动“分包”给AI，这就是“人机协作”的原理，以及麦肯锡原文中多次提到的“协同智能”（co-intelligence），参见《AI驱动组织变革的驱动力 ｜ 人脑分包意愿》】

此外，新的职业角色正在涌现。例如：

智能体编排师（agent orchestrator）：负责设计与监督智能体的工作流程——就是会使用奥瑞方平台的人；

混合团队管理者（hybrid manager），负责领导人类与智能体混合组成的团队；

AI教练（AI coach），帮助员工将AI 融入日常工作。

与此同时，部分角色将逐渐消失—— 例如，过去需要在不同信息壁垒间“串联信息点” 的解读类岗位。

【果注：传统组织里扮演协调、监督、催办、考核的角色，例如供应链主计划员、PMO的行政经理、销售运营总监等，将是最可能被替代的角色，我在几年就开玩笑写过《RPA应用 ｜ 销售逼单神器》】

3、组织结构：动态的组织形态

基于信息壁垒而形成的金字塔形层级组织结构，在智能体时代将无法存续；具备可扩展性的平台将成为价值创造的核心驱动力。组织应采用更精简、更扁平化且更具灵活性的形态，以“产出成果”（outcome） 为导向，构建具备自主能力（autonomous）的人类+ 智能体的团队。

【果注：产出成果导向和自主性的核心思想就是AI替代人完成工作，而用户方、协作方并不介意是人类还是机器完成的工作，因为自主性组织面向组织外部则是商业模式的转型，即所谓结果即服务（RaaS），参见《大型企业ERP国产化替代观察（三）｜企业管理AI和RaaS革新》《AI怎样重塑中国企业服务行业，追上世界水平》】

融合技术与人类的能力应成为团队新的价值单元，既具备摆脱人类限制的可扩展生产力，又拥有人类独有的问责、监督与持续改进能力。团队需具备动态性，能根据工作重点的变化灵活组建与重组。

治理应成为设计的核心驱动力：明确哪些环节需要人类监督与判断，确定如何嵌入智能体治理机制，并在问责制与效率之间取得平衡。

【果注：管理学者们对企业运行特性的认识，在过去二十年从线性、清晰的组织形态向非线性、混沌的组织形态发展，人工智能发展有效支持了介于秩序和混序之间的组织运行，参见《企业信息系统进化｜协同、混沌与编排》】

4、领导：混合智能的编排者

领导角色也应随之演变。短期内，尽管AI应用还有诸多不确定性，领导者应成为设计和推动组织AI转型的核心。领导者需要更强的技术能力，以利用AI重新构想业务领域，具备系统思维，并做出合乎道德的决策。

领导者应支持全企业范围的变革，传达清晰的愿景，缓解员工担忧，并推动变革落地。人们期望领导者成为更具远见的战略家——将焦点转向更具战略性的领导工作，关注成果而非控制权。他们应通过鼓励持续实验、适应性和试错学习的心态，来推动文化和伦理层面的变革。

领导者自身应通过亲自编排“人类和智能体”团队和工作流程，为如何管理“人工智能的数字员工”团队来树立典范。

【果注：领导者本人对AI的认知往往成为AI转型的瓶颈，参见《企业实施人工智能的瓶颈是董事长CEO自己的认知》；麦肯锡文章承认了“编排”将是主流形态，我在《中台为何在企业里跑不起来 ｜ 编排 vs. 编舞》谈过“编排”的概念，编排意味着“秩序”在组织治理中的优先性，然而，麦肯锡文章还将人类领导定位为“编排者”，实际上，AI本身就应该可能是编排者——人接受机器的领导，这才是AI组织转型的要义，所以我经常说“我们站在企业AI转型的对岸等大家到来”，对于企业AI转型的愿景，我们比麦肯锡专家们还站得高、看得远，参见《智能体式编排 ｜ 人工智能在企业内全面落地》】

5、文化与技能：将持续重塑作为竞争优势

组织（及其中的人类）的演进是线性的，而技术的变革是指数级的。

组织及其中的员工的发展是线性。然而，技术的变革却是指数级，这导致组织的当前状态与期望达成状态之间的差距不断扩大。要解决这一问题，需有意识地投入资源推动持续重塑：带动企业中的人类共同进步，避免AI 的使用阻碍核心技能的培养与实践、而造成组织技能萎缩。

【果注：AI原生的组织形态目前还在探索期，我还是持谨慎态度；在过去五十年里技术推动企业组织变革，多次出现本文说的组织实际发展和技术变革趋势脱节的现象，我在《AI重塑管理 ｜技术驱动组织变革，一直在颠覆，从来没成功》文中写过，不论是90年代的业务流程再造还是十年前的大规模敏捷，最终很大程度上成了技术厂商对企业组织变革的一厢情愿，原因就是文化变革和人员技能转型没有跟上。】

每位员工都应超越仅对AI工具的基本熟悉，朝着将AI深度融入日常工作的方向迈进。这将需要大规模的技能重塑与岗位调配，引导新员工适应智能编排工作流，并在智能体替代人类完成基础任务时，持续提升现有员工的技能。

与此同时，组织文化应从专业导向转向学习适应导向。从高层开始，领导者应通过新的行为、思维模式和激励机制，将持续学习贯穿整个企业，构建一个能够随着技术进步而动态发展的系统。文化成为确保变革落地的粘合剂：若缺乏信任和目标感，即使最先进的AI系统也会停滞不前。最终结果将是：打造一支适应能力更强的劳动力队伍，而“重塑文化” 将成为组织的竞争优势。

【果注：人工智能存在着各种能力缺陷，因而人们往往是不信任机器协作者；实际上，就算是跟人类去协作，人类也存在认知缺陷，所以塑造对体系和机器的信任，是AI重塑文化的挑战，参见《鄙视零添加酱油，拥抱转基因大豆油，才能搞好数字化和AI转型》】

6、人力资源：构建智能协同的人才体系

人力资源部门应成为转型的引擎，与其他业务和技术领导者合作，重新定义工作，重新部署人才，并将对人工智能的信任嵌入组织管理。每一项人力资源产品都应被重新思考，从战略性劳动力规划开始就应该既包含人类，又包含智能体，所触发的决策应同时包含对人员和技术的抓手。人力资源部门应主导岗位重塑、大规模技能培训、招聘、学徒制与职业发展路径设计、绩效管理与激励机制制定，以及新组织结构的设计。

这需要人力资源部门与其他部门合作，引领劳动力变革，同时推动自身的重塑。这种变革已在发生：在软件、制药、保险等行业的企业中，已出现人力资源部门与传统意义上的IT部门（IT / 数据/ 数字化领域）的领导与转型角色相融合的案例。

【注：最近我听说某央企在2026年的组织规划中，人力资源管理要求各个部门在画组织结构图时，不仅要画人员岗位，也要把部门里使用的智能体及智能体所占据的岗位画出来，智能体代表的“数字员工”正式上岗了。假设智能体和人类在组织内难以区分地协同工作，可以设想企业内的人力资源部们和IT部们可能转型融合——今年初，英伟达CEO黄仁勋在CES 消费电子展的演讲中提出，未来企业的 IT 部门将成为 AI 智能体的 “人力资源部门”，承担起对这些数字员工的管理职责，而非由传统负责人类员工管理的 HR 部门主导。企业需要为智能体建立管理流程，就像人类员工的企业文化培训、规章制度学习一样，而执行这些流程要靠熟悉技术、数据和合规的 IT 部门，而非传统 HR 部门。】

领导者的使命：

上述每一项变革本身都意义深远，而当它们共同作用时，将重新定义企业的根本基础。赢家不会止步于采用AI 工具—— 他们将更大胆地以“AI 优先” 为原则重构工作流程，重塑角色与组织结构，培养新的领导能力，并让文化与人力资源部门成为变革的核心引擎。

人工智能不仅在重塑任务，更在重塑组织。主动应对这些变革的领导者，将确保其组织在下一代工作模式中更具韧性、适应性与竞争力。