物美的转型
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在近日举行的物美集团供应商大会上，物美集团创始人、多点DMALL创始人张文中称，物美的转型与探索有两大方向：1、做AI新质零售；2、做硬折扣超市。
基于这两大方向，物美推出了一系列改革举措，从组织人事、企业文化、市场定位、经营模式、供应链到拓店拓展。
其中，AI新质零售方向，当下物美的形态似乎是AI（数字化）+调改（胖改），到供应商大会当天，物美已经调改了43家店，年底预估调改店会到100家。物美超市CEO乔红兵任调改领导小组组长，领导整个调改，调改团队则无外援，全部由物美内部人士担下来了。后续一段时间，来自麦德龙的人士也加入物美管理层，比如物美副CMO黄铃艳，丰满了物美新质零售团队。
乔红兵告诉《商业观察家》：“物美超市未来将深耕区域，而非单一业态全国复制。调改后的物美，3-5个月内，线上到家订单占比会回到30%。”
黄铃艳则对《商业观察家》称：“物美调改方向不会有任何变化，但因布局密度不同、市场份额不同、扮演角色不同等原因，与永辉的胖改，以及与胖东来本身，最终的形态肯定会有些不一样，会有差异。”
硬折扣方向，物美做的硬折扣超市——物美超值到目前已经开业8家店，下个月开业店数将会增加到10家。物美为硬折扣业态专门邀请了Lidl前CEO Patrick Kaudewitz（高帕特），以及前高管Bojan Luncer（陆博洋）、Cathal Corcoran（柯豪，CMO）等人士来指导物美超值硬折扣业务。高帕特来到物美已有10个月左右时间了。
高帕特告诉《商业观察家》：“物美超值的店数目标，会达到数百家，这个目标将逐步实现。”
陆博洋则在物美供应商大会上称：“物美超值是一场战略转型，会重塑物美的未来。硬折扣模式必将成为食品零售行业最坚固的‘支撑’之一。”
总体来说，物美供应商大会的基调，给《商业观察家》的感觉是：告知供应商，物美将如何变革、会变革成什么样，以及需要供应商一起做怎样的协同，并最终一起来推动超市业的这场变革。
一
六大变革
宏观层面，对于此轮转型变革，物美集团创始人、多点DMALL创始人张文中在物美供应商大会上专门归纳总结了六点内容，即“六大革命”。
第一，品类革命。
要基于民生基础需求满足，结合AI技术应用来做宽类窄品(SKU减少了一半以上)、新品能力，以及做强关键单品的市场引领能力。
张文中称：“人类已经进入AI时代，零售业必须进入AI时代。”
第二，烘焙现制加工革命。
即做强烟火气。
张文中称：“按照胖东来经验，大量现制加工、烘焙、高品质生鲜是引流关键。物美现在的现制加工、烘焙、3R品类占总销售比重超过50%。”
而根据物美调改后的经营情况来看，3R品类（即热即食即烹）是物美调改后渗透率最高的品类，达到60%，即100个进店顾客中，有60个人购买了3R品类。
现制品类的做强，除了生鲜加工化消费升级本身多一道加工环节所带来的“新造血”能力外，也能吸引更多已经不做饭的年轻客流，进而让卖场年轻化，带动关联品类消费升级与销售，比如能直接带动水果、乳制品等日配品类销售。
第三，公众形象革命。
通过形象革命让年轻人回归线下超市，让客层结构更合理。拓展服务功能、便民设施吸引年轻客流。
物美第一家调改店——北京学清路店，未改造前该店日销20万，现在日销70万。
第四，经营模式革命。
即变革传统大卖场的经营模式，提升效率。比如取消促销，而做天天低价，进而改变过往“消费者已经适应高高低低的价格，不促不买”的现象。
在门店端，消灭门店后仓，让供应商所有商品都直配物流中心。
背后则是基于AI等一系列技术来提升从选品、补货到物流的全链条效率。
第五，食品安全革命。
张文中称：“这块零容忍、一票否决。”
而要做好食品安全也少不了技术支撑，通过AI来效率化做品控、上新与日清。
第六，企业文化革命。
以人为本，张文中重点提到了一个概念：员工自主，顾客主权。
二
策略
在转型变革的具体执行与落地层面，物美相比同业可能也有一些不同的策略选择与优势。
《商业观察家》目前能看到的主要有四块内容。
1、快速调改。
物美现在的调改速度很快，当下，差不多是20天左右就能调改出一家门店，相比其早期调改，时间有压缩。相比同行业，比如永辉的胖改，物美的改店周期更快。
调改店型则主要有两个类型——社区店与购物中心店。
快速调改可能跟策略选择有一定关系，也可能跟基础能力有关。
快速调改能快速做出规模效应，通过规模效应则能更快速降低成本。
乔红兵称：“物美的调改成本，在不断压缩，物美调改的第一家店，到现在的物美调改店，成本下降了50%。得益于规模化改造后，设备、采购成本等在不断下降，但是品质和标准没放松。”
快速调改也可能跟物美本身的数字化“基因”有一定关系，物美的“前身”是做软件的，想试验软件的效果才开的超市，结果反而把超市业务做得很大。这家公司一直来在超市业内都具有很强的数字化能力基础，做出了其他超市没有的多点数字化平台。而具有互联网、数字化能力基础的公司，往往都可能会选择走小步快跑、快速迭代的发展路线，对速度“敏感”，标准化能力也相对比较强。
至于为何能实现快速调改，乔红兵表示：“调改，人的重要性放到第一位。（需要有）人才培养、人才建设和强大的动员能力。同时，（需要有）店铺服务标准、管理标准的良好复制。”
《商业观察家》认为，物美能快速调改的一个原因可能是，物美超市覆盖的市场主要集中在三个区域，非全国铺开，调改复制的难度相对低多了，这使它能快速复制、快速调改。
2、做强线上。
物美的调改与变革，另一个显著特点是，线上线下协同更好，更同步。物美这轮调改是一个全渠道发展逻辑，要做强线上，做出领先行业的高线上占比。
未调改之前，物美的线上到家业务占比就已经做到30%占比了，调改后的门店，前期没有上线到家业务，但乔红兵告诉《商业观察家》，物美调改店预期还是要做到30%线上占比，未来3-5个月会做到30%（线上占比）。
“对于我们的AI新质零售而言，线上业务会是我们非常重要的一部分。对于整体的线上业务推动，未来我们会进一步加速。（调改店）前期之所以我们没上到家线上业务，是因为我们在顾客体验方面还没有做到更好，大家看到我们的卖场充满了烟火气，有很多类餐饮的熟食，但是按照我们过去的（线上到家）履约模式（来配送熟食等），带来的购物体验不是特别好，无论是配送时效，还是鲜食的保温、保存等。所以，我们认为还没有做好充足准备，现在，我们正在加速完善这一部分配送的服务体验。”
“一方面我们商品线上清单进一步进行完善，力争有更多的线上线下同质同价商品提供给消费者。在履约效率、履约质量方面，我们力争按照餐饮化的标准做我们整体AI新质零售门店到家的一个体验标准。另一方面，我们在提升整个线上服务效率，进行店仓一体这方面的履约准备，比如前期我们前置仓的准备。”
目前，中国规模以上的实体超市企业中，线上占比能做到30%占比的公司还是比较少的，主要是头部的一些企业能做到，比如山姆会员店、盒马、奥乐齐。
物美之前的线上销售占比与奥乐齐接近，处于行业领先水平。
此次调改后，物美线下门店年轻化了、商品也更适合年轻客流、熟食等毛利也相对生鲜高（单值高），更关键的是：熟食等3R商品提供了非常丰富的选择，出规模效应了。因此，线上模型跑好了，理论上，可能更有助于物美做好线上订单，进而通过线上更好切到线上年轻增量客群。
3、固定毛利率。
张文中称，物美调改店几乎明码标价，最终的综合毛利率只有19个点。
“调改已经7个月的门店——学清路店，利润有两三倍增长，但是毛利率还是19个点。”
4、管理团队成型。
《商业观察家》的一个感觉是：本土超市的这波转型潮中，物美的一个优势可能是团队优势。
从目前的情况来看，物美的管理层团队似乎已经搭建成型。
除了内部团队能支撑起胖改外，全球硬折扣头部企业Lidl的前高管团队直接“指导”物美超值，以及麦德龙人士也加入到物美的转型，可能有助于物美此波转型成功。
相比本土超市，来自外资超市的人士，在标准化的经营管理水平，国际化接轨层面，可能还是要高一些。典型的一个例子是：奥乐齐就是基于麦德龙的一批人士为基础而做起来的。
物美的国际化标准、平稳的内部管理，让它能迅速搭建起这样的一个团队。
三
物美超值
在物美供应商大会上，物美对于新业态——物美超值硬折扣，也做了一些介绍。
陆博洋称：“物美超值是一场战略转型，会重塑物美的未来。硬折扣模式必将成为食品零售行业最坚固的‘支撑’之一。物美超值未来不止在北京发展，还将延申到其他地区，公司会投入所有必要资源。”
陆博洋也首次对外公开物美超值的供应商选择“标准”。
主要有三块内容。
1、价值同频。要认同公司长远战略，而不是短期投机行为。
2、能深度协同，极致提效。从原材料、生产、包装设计等做全链路协同，不放过任何一个成本环节的优化。
3、品质至上，不妥协。要建立一套品质追溯体系。
“硬折扣盈利来自于规模效应与品质提升。”
