阿里：多重挤压下的“中年”突围战丨正经深度

文丨顾小白  编辑丨百进

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为4700字）

【正经社“互联网平台季后赛”观察之3】

至少在10多年前，就有国外学者在调研企业平均寿命时总结，能活过40年的公司其实极少。

年已27的阿里，已经步入了这个年限中段靠后的位置了。

事实上，近几年的阿里，也确实显现出了一些“中年步态”。

2014年前后，阿里电商的国内市场份额一度超过80%。时至今日，其市场份额尽管仍踞行业第一，但具体数据已严重下滑。

根据浙商证券的估计，其2025年的市场份额或为36%左右；也有不同的市场数据估计或仅为31%左右。

最新的2026财年中期（即2025自然年第二季度至第三季度，以下未作特别说明的年月皆为自然年）报告也显示，其电商的基本盘持续承压，整体净利润、现金储备等关键财务数据也都在大幅下滑。

近些年，阿里组织架构变动的频次与烈度，当也是行业首列。此外，其最近两年还处置了名下的众多资产或业务。

与外界的间接认知不同，其内部员工的认知，真正地轰击了阿里的这种“中年步态”。就在2025年年中，其前员工元安离职时发布的万字长文直言，从2017年起就已感受到了阿里的疲态。

值得一提的是，外部监管环境也正日益强化、精细化，合规要求正加剧压缩阿里战略的边界线。

正经社分析师认为，从过去的不断扩张到如今的战线收缩、更加聚焦核心业务，阿里貌似正在告别过去那个“总想向市场证明无所不能”的自己，正试图从追求规模扩张的“生态故事”，转向聚焦核心与未来技术的“效率故事”。

或许，阿里终于开始承认其能力边界了。

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几无边界的扩张

阿里过去的成功，深深烙印着扩张的基因，其历史就是一部持续跨界、开疆拓土的历史。

诞生伊始，就已将“突破边界”刻入了自身的基因序列：一直将一个领域的成功作为跳板，不断切入并重塑相邻乃至全新的领域。

恐怕很多人都已不记得，阿里实际上最早是从B2B业务，阿里巴巴国际站这个外贸平台起步的，之后才孵化了面向个人消费者的C2C平台淘宝。

此后为解决信任问题，又创立了支付宝。接下来就是天猫，这个B2C平台的诞生。

与此同时，海量线上交易催生的算力需求，则直接推动了阿里云的诞生。

在云计算基础之上，更是将触角延伸至芯片研发、量子计算、区块链技术、物联网、AI人工智能等众多硬核科技领域。

这种“解决问题即创造新业务”的模式不断重复：为改善电商体验，成立了菜鸟网络；为把握未来消费趋势，提出了“新零售”并收购或孵化了银泰、高鑫零售、盒马等线下实体。

更进一步，又通过收购、投资等手段，拥有了高德地图、UC浏览器、优酷等。

阿里的业务触角早已延伸至了数字娱乐、本地生活等众多层面或领域。

还进军了医疗健康等领域，阿里的边界堪称“无边界”。

更有甚者，这种扩张基因被其高度战略化和方法论化，由此形成了独特的组织扩张文化。

其中，最具代表性的便是著名的“履带战略”，即不同业务板块要像坦克履带一样，依次滚动承接增长引擎的角色。

就比如上述已经提及的，当B2B业务成熟时，淘宝接棒；当淘宝增长放缓时，天猫接棒；其后又由支付宝、阿里云等业务持续接替。

正经社分析师注意到，阿里正是通过这种不断开辟新战场、构建庞大生态，用新业务的增长叙事，去对冲旧业务增长矛盾的资本逻辑，造就了近二十年的辉煌。

不可否认，在消费互联网时代，阿里不仅仅是进入了一个个新行业，更是凭借平台影响力和资本优势，深刻改写了不少行业的竞争规则与形态。例如，通过“双11”重塑了零售业的营销日历与供应链节奏；通过支付宝推动了金融服务的普惠化；通过菜鸟网络试图整合并提升整个物流行业的效率标准等。

从中不难看出，阿里的扩张不仅仅是业务量的增加，更是规则制定权、行业标准话语权的扩张。

其边界是商业生态的边界，即疆域并不以产品或行业划分，而是以这个生态系统的辐射半径和主导能力为限。

而要维系这套生态系统，阿里的核心枢纽，即电商平台就必须保持绝对的强势和健康。

也因此，当出现更多新业务盈利困难，甚至于失血的同时，又遭遇核心的电商腹地前所未有的挑战时，其长期以来的资本逻辑或生态系统，就开始捉襟见肘了。

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代价惊人的调整

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