流程管理落地就两招 ｜ 让员工懂，推员工用

（一）

不少企业推行业务流程管理时，常会陷入这样的操作困境：

专门成立了流程管理部门，配齐了专业流程建模工具（国内常见诸如杰成合力、博阳等公司的工具），或者花钱请咨询公司来“做流程”——画出密密麻麻的业务流程图，攥写出厚厚一沓流程管理文件。可这些堆满专业符号的流程图，业务人员压根看不懂，或者太复杂了，也没空看，实际干活时更是无从下手。

此外，我认为企业找咨询公司来“做流程”，大多数情况下都是不靠谱的——外面来的咨询顾问画一大堆流程图，基本落不了地，纯粹是浪费金钱、制造废纸。

很多企业领导不明白这个道理：外部咨询公司的价值是帮助企业推进流程管理体系、推动流程执行中自己内部人难以推动的管理变革，而不是画流程图。

不幸的是，很多咨询顾问并没有推进流程管理、真正能搞变革的经验或能力，同时必须懂复杂企业信息系统的架构（ERP、ESB、BPM等）才能落地，他们就是画流程图的绘图工而已。

迷信画流程图，其实是对流程管理的巨大误解：

流程图（或“流程模型”）本就不是给一线业务人员用的，甚至也不是给负责流程落地的软件开发人员准备的—— 软件开发的系统分析有独立的软件工程规范，通常用不上这些流程图。这些流程模型最多用于业务流程管理系统（BPM）的部署，但BPM 部署对流程模型有特定规范（例如BPMN 2.0），而流程建模人员从建模方法以及建模工具上，往往又难以匹配流程部署对流程模型的要求。

说到底，这些流程图/流程模型，本质上就是流程管理部门的内部人员自己的工作工具而已。企业不要“干画”流程图，而要画一个、落地一个，不用信息系统落地的流程，没必要画流程图。

企业要实施业务流程管理，从来不是画满一墙流程图就完事—— 核心是要让流程真落地、真正用。关键有两点：

一是让流程的用户，即员工，“懂流程”：

得让每个人清楚自己岗位对应的流程规范、操作要点，以及流程中涉及到合规风控的关键控制点；

二是让流程任务全面“线上化”，实现流程自动化：

把构成流程的每个工作任务都搬上数字化平台，自动流转将任务自动推送到对应岗位——即流程用户的终端上；流程自己转起来，用户接受到推送来的任务通知、完成任务、并记录任务相关信息。

企业具体该怎么操作这两点呢？

（二）

先说让员工“懂流程”，要通过培训让员工理解流程工作的要求。

流程培训不是教员工看那些流程图和流程文件，这些东西是流程管理部自己用的。

在实际工作中，我认为员工并不需要了解公司业务流程的全貌，也不需要像流程管理部那样知道流程设计的原理以及每个流程细节；他只需要了解本岗位上的流程要求，以及一定的相关知识即可。

说个最佳实践，我认为自己在 IBM 工作十多年期间，经历的流程培训特别有效。

我过去所在的IBM 咨询部（IBM GBS）全球有20 万员工，每年都会开展年度强制性流程培训，覆盖销售管理、报价管理、工时管理、合同管理、资源管理、项目财务、项目采购、收入确认、数据安全保密、风险与质量管理、项目变更等各类具有业务控制点（IBM 称为Business Control）的核心流程。

培训按工作角色区分：交付人员、销售人员、项目经理和公司高管等。每个角色会根据岗位要求，内容上各有侧重，配套十几个线上课程，单节课程时长约30 分钟，每个课程学完后需通过小测验。

员工利用业余时间完成全部课程并通过测验，通常需要1-2 周；若未在规定时间内完成这项强制培训，个人年度绩效将直接降一级。

值得一提的是，这些培训材料完全没有晦涩难懂的“专业” 流程图，只有清晰、直观、简单的泳道图，每门课仅搭配1-2 个流程图而已，或者根本就没有流程图，而是相关信息系统操作说明；也没有复杂的管理制度文件。

这些流程图长得就是这样的，大家感受下：

IBM  GBS的流程管理部门专门制作了通俗易懂的PPT以及线上培训课，让员工能轻松理解和自我学习。

（三）

再说“流程线上化”的课题，很多企业的流程管理部画了一大堆貌似专业的流程图，都难以用信息系统落地——流程和系统是两张皮，变成了流程管理部的自嗨。

流程设计人员和实际的流程用户使用不同的工具或者平台，从而保证流程从规划、到设计、到部署、到执行、到监控分析的管理，形成闭环。这个架构逻辑是这样的：

就我对中国企业的业务流程管理数字化的观察而言，实际现象是：

1、很多企业不了解ERP、CRM等管理信息系统和流程引擎（亦称为业务流程管理系统，简称BPM，支持BPM还需要企业服务总线、API等解决消息队列、应用集成的中间件技术），实际上是不同的信息系统，就是我一直在说的“ERP里没有流程”，很多企业忽视了BPM技术的复杂性，在BPM上严重投资不足；

在国内，常见企业使用的BPM厂牌有这么几种，一是专业BPM厂商，包括微软、IBM、K2（Nintex）、Ultimus等国外公司，以及国产的炎黄盈动、微宏（AlphaFlow）等，二是用开源BPM软件自建应用，主流的开源BPM软件

2、企业的实际IT架构里，可能存在多个流程引擎，理论上说每个BPM应用背后都有一个流程引擎，由于企业的流程和系统没有体系性的企业架构规划及管理，条块分割，这些流程引擎没有很好地整合，即没有从用户旅程、服务设计的角度，面向用户提供良好的流程执行体验；

3、流程建模工具和流程资产管理平台是流程管理部门内流程设计师使用的工具，企业应用这些工具经常被搞得过于复杂，动不动就画六级流程、七级流程，实际上毫无意义，参见我写的《七级流程和华为4A架构 ｜ 层级狂热、框架堆砌与会议室虚假繁荣》。

我一向反对业务流程建模复杂化以及无谓的“专业化”，我建议采用流程模型标准BPMN 2.0, 尽可能简洁，奥锐方最近推出了基于大模型的AI流程建模工具达芬奇，可以用自然语言跟AI对话、自动生成BPMN流程模型，甚至可以在白板上边讨论边画流程图，讨论完后拍张照片传到大模型上，就自动生成BPMN流程模型：

以我前面提到的IBM工作为例，每年员工培训的十多个流程，每个流程都有相应的信息系统，这些信息系统大多数都有基于BPM的自动化工作流。尽管IBM使用SAP ERP，但是大多数员工在流程中并接触不到ERP原生操作界面，而是通过工作流系统的表单来跟后台的SAP ERP开展交互。

今天随着人工智能的发展，流程编排和自动化的能力越来越强，我画了基于端到端的流程管理体系，不同流程工作的角色（流程设计师、业务管理者、业务流程参与者、流程应用工程师）使用不同数字化工具的架构，如下图

不过，这个框架是基于前文的流程管理最基础架构演进来的，详解介绍参见《智能体式编排 ｜ 人工智能在企业内全面落地》。