为什么说俞老师的精神力量，依然是东方甄选的压舱石？

导语：

2024年7月25日，东方甄选在港交所发布公告，宣布与全资子公司与辉同行正式分家。

这一举措在当时被外界广泛解读为一场“壮士断腕”的战略收缩，资本市场也以股价波动表达了疑虑：失去一个成熟的业务板块后，东方甄选的增长故事将如何续写？

如今，15个月过去，尘埃落定。东方甄选并未如一些悲观论调所预言的那样陷入沉寂，反而交出了一份令人意外的成绩单。最新财报显示，营收虽同比下滑32.7%至44亿元，但上半年仍陷亏损的业绩已实现全年扭亏，自有APP GMV占比逆势提升至15.7%。

独立不是割裂，而是成长的必经之路。东方甄选用十五个月的时间，证明了自己不仅能活下来，还能活得好。

主笔/ 佳佳

文章架构师/ 拓拔野

出品/ 桃李财经

【01】

走出“断腕”阴影

一个更聚焦的东方甄选

独立之初的东方甄选，面临着双重挑战。

一方面，资本市场对其独立能力存疑，公告发布后股价一度下跌23.39%；另一方面，电商行业竞争白热化，传统价格战模式让利润空间不断收窄。

“与辉同行”作为其旗下成熟的业务单元，拥有稳定的用户群和清晰的商业模式，它的离开无疑会带来短期的业绩阵痛。

影响显然是巨大的。财报显示，2025财年公司归母净利润仅573.5万元，较上一财年的17.2亿元暴跌97.5%，GMV从143亿元缩水至87亿元，抖音渠道已付订单数从1.8亿单降至9160万单，头部主播敬文、顿顿的相继离职。

但穿透数据表象，企稳的信号同样清晰。

其一，盈利能力触底回升，剔除出售“与辉同行”的影响后，净利润同比增长30%，综合毛利率从25.9%提升至32%，自营产品毛利率更是翻倍至21%，显示供应链优化已见成效。

其二，渠道结构持续优化，自营APP成为增长新极，其自营商品GMV占比一年间提升12.5个百分点，摆脱对抖音公域流量的单一依赖。

其三，产品矩阵不断扩容，自营产品从488款增至732款，38.1亿元的自营GMV占比达43.8%，夯实了零售转型的根基。

从去年7月的9.8港元一路回升至如今的25.5港元，资本市场对其转型逻辑的认可度亦正在修复。如今的东方甄选，更像一个褪去浮华、筋骨强健的务实派。

【02】

独辟会员制蹊径

撬动“下沉市场中的上行人群”

摆脱个人光环后，东方甄选亟需找到一条不依赖流量奇迹的可持续商业路径。它将战略重心转向了会员制，致力于打造“线上山姆”的差异化模式。

在消费下行与升级并存的市场中，东方甄选精准切入了一个独特客群——“下沉市场中的上行人群”，在普遍的性价比追求中，成功挖掘出对品质消费的坚定需求，从而开辟了一条属于自己的增长路径。

这一模式的成功，源于其对当前消费市场核心矛盾的深刻把握：广大消费者既渴望获得品质确定性的商品，又不愿为虚高的品牌溢价买单。他们可能居住在二三线乃至更低线城市，但具备出色的品鉴能力和明确的品质底线，本质上，他们是在为一份“无需思考的信任”投票。

东方甄选的会员体系，正是为一人群量身打造。

会员制最早于2023年10月17日正式上线，付费会员定价为199元/年，提供自营品88折、全品类折扣等权益，更以“省不够可抵扣”“随时退” 降低决策门槛，精准匹配了下沉市场中想花小钱买好货的核心需求。

与Costco、山姆等传统线下会员店不同，其纯线上基因突破了地域限制，可触达山姆尚未覆盖的非核心城市，将千余款自营品的品质把控与全国物流网络结合，形成“内容种草+产地直供+全国履约”的独特链路。

为强化这一闭环的最后一公里，东方甄选持续加码物流基础设施。其首个自营产品冷链仓“东方甄选华中一号仓”目前已投入运行，有效缩短了物流运输时间。

数据显示，2025财年，东方甄选App付费会员订阅数量达到26.43万人，全年净增6.57万人，更为关键的是，会员满意度达到了惊人的99.3%。

这种基于深度信任的会员关系，其价值在信息过载、选择疲劳的当下被无限放大。它不仅构筑了极高的用户粘性，更推动了一个围绕信任建立起来的、可产生高质量复购的良性商业飞轮。

尤其在电商平台获客成本不断攀升的今天，会员制很可能是打破困局的关键钥匙。东方甄选走出的这条路，为整个行业提供了新的思考维度。

【03】

从个人IP到集体主义

组织结构的胜出

与“与辉同行”的分家，客观上加速了东方甄选另一个关键转型：从依赖个人IP破局，到依靠组织集体胜出。

“未来东方甄选主播会共同发展、共同富裕，有福同享，有难同当”。在去年7月的股东会上，俞敏洪在股东会议中明确表示：东方甄选不可能再出现主播独立成立平台的情况。

这一表态基于深远的战略考量：其一，过度依赖个人IP的商业模型具有天然的脆弱性，个人的波动可能引发整个平台的系统性风险；其二，单一IP的承载能力有限，难以支撑平台多元化发展的雄心；其三，个人英雄主义模式难以规模化复制，制约了企业的持续成长空间。

基于这些认知，东方甄选开启了一场深刻的组织变革。

首先是组织架构优化，公司内部推行了更扁平化的管理结构，决策效率显著提升，对市场变化的响应更为敏捷；在战略层面，业务重心聚焦，资源向核心的自营产品与会员服务倾斜，砍掉了若干与主业协同性不高的长尾业务；在执行层面，搭建多账号+多主播矩阵，主账号聚焦全品类，垂类账号精准触达细分人群，避免流量风险集中；供应链深化方面，投入重金用于建设自有仓库与物流体系，在华中、华东等地建立的仓储基地，提升核心区域配送时效。

这种体系化能力已转化为实际优势。当头部主播变动时，成熟的内容生产流程能保障直播质量稳定；当抖音流量波动时，全渠道布局可分散风险；当市场需求变化时，精简的SKU策略能快速调整选品方向。

用户来到东方甄选的直播间，不再是为了追逐某个特定偶像，而是认同"东方甄选"这个品牌所代表的质量标准和价值理念。

【04】

俞老师的精神力量

是压舱石级的企业财富

回望这十五个月，东方甄选完成从个人IP到组织能力的艰难转型，背后更深层的驱动力，是俞老师作为掌舵者始终如一的战略定力。在充满不确定性的商业环境中，这份定力已成为企业最珍贵的“压舱石”。

东方甄选刚起步时，反对意见不少，俞老师以“每年最多亏1亿、5年不成功就放弃”的承诺争取试错机会。

爆火后他更清醒指出：“基于外部的平台所建立起来的热闹的商业模式，有很强的脆弱性”，早早定下“自营产品+直播+自有平台”的三角战略，明确对标“线上山姆”，为独立后的转型铺垫了清晰路径。

在决定与“与辉同行”分家时，内部并非没有争议。但俞老师看得更为长远：唯有剥离已经成熟的业务，才能迫使母体打破路径依赖，激发出真正的创新与求生欲。

面对股价暴跌30亿港元的至暗时刻，俞老师选择和平处置，不仅安排资金支持对方创业，还按约定分配利润，确保“所有利益相关方全部获益”。

他坦言那段时间 “日夜睡不着觉”，却坚持以无后遗症的方式破局，避免了企业陷入内耗。

从教育跨界电商，再到果断推进分离，每一次重大决策都伴随着外界的质疑。然而，正是这些看似“反共识”的抉择，让东方甄选顶住了短期增长压力，敢于在供应链、品控等“慢功夫”上持续投入，形成了差异化的品牌认知。

在俞老师的规划中，东方甄选的目标从来不只是成为一个销售渠道，而是要打造一个“值得用户终身信赖的品质生活品牌”。

【05】

桃李财经的思考

慢了些、痛了些，但更稳了

纵观商业史，优秀的企业往往不是在顺境中表现多么出色，而是在逆境中如何存活与进化。

15个月的独立旅程，东方甄选尚未完全走出阵痛，但不可否认的是，它已完成最关键的“身份转换”，变为有独立逻辑的零售平台，构建品质确定性、信任稳定性的新价值。

或许慢了些、痛了些，但走稳了的每一步，都在为更长远的未来积蓄力量。