镁信健康的下一站：深耕医疗价值，还是继续沉迷流量狂欢？

在中国健康科技领域，镁信健康正以一种近乎“非典型”的方式重新定义行业竞争的边界。

2022年至2024年，镁信健康实现营业收入10.69亿元、12.55亿元、20.35亿元，连续三年保持高速增长。 这一增速，不仅远超行业平均水平，也使其在圆心科技、思派健康科技等一众竞争对手中，显得格外突出。

这也是创始人兼CEO张小栋自创立镁信以来，一直坚持“通过支付创新撬动健康服务”战略的集中体现。与此同时，公司核心高管、COO王宏宇在供应链与保险资源的整合上发挥了关键作用。在健康科技行业普遍陷入“流量获取成本高、服务变现难”的泥潭时，镁信试图向大家证明：它不再只是一家传统的健康管理公司，而是一个以“药+险”为核心、真正被支付方驱动的智能健康平台。

然而，在百亿估值的光环之下，招股书却揭开了其光鲜表象下的经营暗疾：三年累计亏损超8亿元，经营性现金流连续三年为负，现金储备断崖式下滑，叠加频繁的合规处罚与监管问询，镁信健康的IPO之路注定充满变数。

当整个行业从“拼服务”进入到“拼支付”的新阶段，镁信一度引以为傲的“支付护城河”，还牢靠吗？在医疗、保险、医药三界交汇的深水区，能否真正游到彼岸？

繁荣背后的结构性风险

就在大多数健康科技公司还在线上问诊和药品电商这片红海里激烈竞争的时候，镁信健康换了一条路子，用“药+险”模式搞了一场“支付端的供给侧改革”。简单来说，它就是通过创新的支付方式，把药品供给和保险连接起来，重新梳理了“患者—药企—保险—服务方”之间的价值关系。

一开始跑通的，是“特药险”和“城市定制型商业保险”。镁信把保险公司和药厂拉到一起，为高价肿瘤药、创新药找到支付出口。数据显示，到2024年，和镁信合作的保险公司已经有80多家，特药险覆盖人数超过1亿，在这个细分赛道上，它的市场占有率超过一半。

这个模式能做成，跟创始人张小栋的背景分不开。他早年在美国研究医疗金融，也敏锐察觉到国内医保支付压力越来越大。在他看来，如果只做健康管理或药品电商，很难形成真正的壁垒；只有从支付这一端切入，才能真正缓解“看病贵、用药难”的问题。

不过，这种高度依赖保险渠道的模式也逐渐暴露出一些问题。一边是保险公司对合作越来越挑剔，手续费越压越低；另一边，特药险的理赔率随着时间推移不断上升，赔付成本持续增加。有行业数据显示，一些早期项目的综合成本率已经接近100%，相当于这类业务基本不赚钱。

在药品供应链这块，镁信推出了像“药康付”这样的药品福利计划，和全国1000多家DTP药房合作，覆盖500多个城市。借助集中采购和现金直付的方式，确实帮一部分患者降低了药费负担，也让更多人用得上药。

但问题也跟着来了——药企对平台的数据依赖越来越警惕。合作中，镁信会要求药企提供患者用药数据、疗效反馈等核心信息，虽然这些数据有助于优化产品设计，但也让药企担心自己的“数据主权”受到挑战。一些跨国药企已经开始自建患者管理平台，试图降低对第三方平台的依赖。

平台梦与落地难

镁信健康这些年的发展，很大程度上反映了创始人张小栋的战略思路。作为一位典型的“跨界”创业者，张小栋非常擅长整合资源和创新模式，不过外界也常有人评价他“重概念、轻执行”。他在不少公开场合都提到，镁信要成为“医疗领域的支付宝”，打造一个“让天下没有付不起的药”的支付网络。

这个愿景听起来很振奋，但背后也藏着不少风险。一方面，平台模式虽然轻巧，却非常依赖外部合作，保险公司会不会一直愿意让出部分利润？药企能否长期提供价格优惠的特药？医院是否愿意开放数据接口？每一个环节都可能成为制约平台发展的关键。

另一方面，和竞争对手相比，镁信在医疗服务链条上的投入明显不足。比如圆心有自己的药房，思派布局了诊所，而镁信虽然也投资了一些互联网医院和健康管理中心，但对这些实体的控制力其实有限。医疗行业很看重线下服务，尤其在慢病和肿瘤领域，患者更信赖那些能够提供持续、专业照护的机构，没有实实在在的服务场景，用户的忠诚度就很难建立。

数据能力是镁信面临的另一大挑战。尽管他们声称拥有千万级的健康数据，但这些数据主要来自保险理赔和药品采购，缺少临床诊疗和患者随访这类更核心的信息。相比之下，思派依托肿瘤专科的电子病历和随访系统，数据维度更深；圆心则通过药房和互联网医院，积累了大量的用药和咨询数据。在医疗越来越依赖数据的今天，镁信数据“厚度”不够，很可能会限制其产品创新和风险控制的精准度。

破局之路在何方

医疗健康是一条长赛道，短期的营收和估值不是决胜的关键。真正要看的是，企业有没有建立起能长期运转的商业模式，有没有形成自己独特的竞争优势，以及能不能灵活应对政策和市场的波动。

镁信健康虽然起步早、也有资本支持，但面临的挑战也不小。首惠民保带来的红利正在消退，参保人数见顶，赔付率却在上升，保险公司和平台利润越来越薄。镁信虽然在推“带病体保险”“单病种保险”这些新产品，但因为风控难度大、精算数据不足，短期内很难成为新的增长支柱。

其次，服务链的短板也影响了用户体验和留存。患者在拿到保险支付之后，往往还需要用药指导、康复管理、医患互动等一系列配套服务。镁信在这些环节大多依赖第三方合作，服务质量不稳定，直接影响了用户的复购和口碑。

因此，对镁信来说，破局的关键可能在于“聚焦”和“深耕”。第一，要从追求“平台规模”转向创造“专业价值”。不必盲目追求覆盖多少城市或参保人数，而是应该聚焦几个高价值病种，比如肿瘤、自身免疫疾病等，打造从预防、诊断、治疗到康复的全病程闭环。只有真正解决患者的健康问题，支付才有意义。

第二，要重视数据能力的建设，尤其是在临床数据和真实世界研究方面多下功夫。可以考虑和大型医院、科研机构合作，建立专科疾病数据库，为产品设计和风控提供支持。这件事投入虽然大，但却是构建长期竞争壁垒的关键。

最后，要在“独立第三方”和“生态控制力”之间找到平衡。完全依赖外部合作很难形成护城河，适度投入关键节点，比如专科诊所、药房或检测中心，或许是必要的选择。不过这也非常考验团队的运营能力和资本耐力。

结语：镁信健康的“药+险”实践，标志着健康科技行业正从“服务驱动”迈向“支付驱动”的深水区。从特药支付到普惠险，从药品供应链到健康管理，支付创新的全面介入正在重塑中国健康服务的价值链条。

然而，模式越是激进，平台越需要在“规模”与“盈利”、“创新”与“风控”之间做出抉择。

镁信不缺资源整合的决心，也不缺市场扩张的能力，但当“高增长”的背后是“利润难增”，当“广覆盖”的背后是“依赖加剧”，这场支付革命是否真正带来了可持续的竞争力？仍待时间检验。

未来健康科技的竞争，将不仅是资源多寡之争，更是生态健康度、医疗专业能力与用户信任深度之争。镁信若不能将“支付效率”转化为“医疗价值”，并重构“患者-药企-保险-平台”的良性循环，那么这场资源革命，或许只能是一场华丽的“流量狂欢”，而非真正的“模式突围”。