说说十多年前我在一家企业做供应链管理的事

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十多年前我在一家企业做供应链管理，我所在BU生产苹果的某连接器，苹果要求产能是每天达到1000K（100万个），友商是日本的两家企业，如果达到这个产能，我们的设备投资额需要17亿人民币， 我就问客户：是每家都要达到1000K的产能吗？ 回答是的。 但我内部评估后认为客户的需求信息水分太高，应该是客户爬坡时的需求量，未来转入正常生产，总需求估算1000K甚至不到1000K，每家如果只有300K，则设备利用率过低，于是向总经理反映不能依照客户的要求规划产能，总经理拍脑袋决策依照700K规划，下降了30%。  投资减少了5个亿。  

后来发生的事情是，客户最大需求量是日800K，我们通过提前生产策略性备货生产满足了，正常生产时，总需求量才900K，三家分，我们占比40%,日本每家分不到300K，设备利用率非常低下，其中日本的一家量产后9个月后倒闭，另外一个资金雄厚在苟延残喘着。

1. 为什么我们的占比好？ 在于我们的成本低，没有全制程高度自动化，供应链非常有弹性和柔性，而日本的两家是高度自动化，在投资额上至上比我们多出9亿人民币。  第二，我们依照70%设置产能，减少5亿，合起来我们的固定资产投资约是他们的一半。   

2. 客户杀价，我们通过改善即便是杀价情况下，仍有利润空间。而日本的友商开始就是高度自动化，改善空间非常小（优点是用人少，他们只需要400多人，我们需要2000多人），当订单严重不足时，其固资摊提成为了压到巨人的砝码。 （低估时，我们的利用率最低时利用率有50%，而日本的设备利用率 27%）