人人都学的胖东来，没有秘密

2021年初，盒马创始人侯毅两次到河南考察学习，走访过许昌胖东来、洛阳大张等本地超市后，得出结论：中国零售业的未来是区域零售商。

胖东来的身份无限接近于侯毅口中的“区域零售商”：坚守三、四线、仅用3800方则撬动了3.8亿销售，12家门店仅在许昌、新乡两地，甚至从没有、也不打算将自己的模式向全国范围内扩张。

相比之下，连锁超市大卖场从2020年增速放缓，至今表现不佳。去年13家上市商超中，超过半数都在亏损，大卖场持续处于关店、调整萎缩状态。2023年，步步高在这一年关闭了113家门店，成为关闭门店最多的企业，而永辉超市新开了12家门店，但同时也关闭了45家。

而在美国，商超市场的前三名集中度在各州普遍保持在30%-70%的水平，在中国，市场前三加起来还不到10%的份额：超市是一个典型的“大市场、小公司”型的生意。

门店数量难以突破，天然的供应链地域难度，外加幅员辽阔、众口难调的中国，即使覆盖数量最多的卖场连锁永辉超干到现在，门店数量近千家，业务覆盖29个省份，近600个城市。

市场普遍看法是大卖场没有价值了，大量过剩，缺乏优势。

叶国富甚至还曾给大卖场判过死刑：“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏了。”

在新知101看来，由于一线城市的超市业态发育的比较早，出现了过度饱和的状态，受到到家业务、即时零售、本地生活等线上业务占比高的影响，导致线下生意十分内卷；

当一二线城市受制于物业、房租、覆盖半径等因素影响，开始倾向社区店等小业态时，在一些三四线市场中，大而全的卖场仍然是当地消费力的主要收割者。

规模更小、组织更灵活、商品自主性更大的区域零售企业，反而最有可能成为国内零售未来的主流力量。

这给了区域零售商偏安一隅的机会：用其本地化优势，通过密集的区域布局和满足本地独特需求，塑造出自身的竞争力。

1、胖东来：零售的细节

河南人有自己的Costco，甚至还超过了Costco。胖东来仅用3800方则撬动了3.8亿销售，不仅坪效领先，盈利能力也远超国内同行。

环顾国内超市行业，胖东来绝对是一个奇迹般的存在。它打破了诸多通行的行业规则，却取得了令不少零售上市企业羡慕的业绩。

“去年计划挣2000万，没想到年底挣了1.4亿”，胖东来创始人于东来的一段视频曾在微博上疯传。尽管胖东来并没有向外公布其2023年营业收入，但在去年年底，于东来曾向外界预估胖东来的年营业收入在100亿元左右。

超市是个薄利行业，行业平均水平在10%-15%之间。据胖东来一位前高管向媒体透露，2020年，胖东来的平均毛利率约为30%，远超行业平均水平，甚至旗下超市的坪效超过了国内一线高端超市，要知道永辉在2020年的毛利率为21.37%；以胖东来生活广场超市为例，23000平米的超市2021年销售额为4.1亿元，每平米的效率为17826元，这个效率甚至超过了国内一线高端超市的平均坪效（14106元）。

如今，胖东来的13家门店仅在许昌和新乡，从没走出过河南，扎根三四线城市却做出堪比一线的消费体验；当丹尼斯、世纪联华先后歇业转让，胖东来却在当地屹立不倒，在局部市场可控制高达50％以上份额。

高坪效是把其他事做好的必然结果。胖东来始终贯彻‘Retail is detail(零售就是细节)’这一准则：担心消费者看不清楚，摆放在货架旁的放大镜；为不同人群提供的7种购物车；无理由退换货服务；公示出的消费者投诉意见等，胖东来的服务体现在各种看得见和看不见的细节上。

这样一家彻底反传统的超市，拥有一群最忠实的顾客，他们是一群狂热的崇拜者，是胖东来超市的“铁粉”。

随便在网上搜索“胖东来必买清单”“最爱胖东来美食分享”“在胖东来超市购物的24个秘诀”等话题，每个话题下都有无数热爱胖东来的顾客热情地分享自己的购物经验和喜爱的商品。

没有哪一种成功的业态一开始就是完美的。胖东来在发展历程中也经过了3次大的波折和调整。先是创立三年后被一把火烧成灰烬、重新开业；2002年虽赶上传统大卖场的黄金十年，又同样面临外资超市的扩张潮；而后又遭遇电商崛起，2012年大面积关闭新乡超市，以应对新零售下沉的冲击。

胖东来在发展过程中，最独特之处不在于面积大小或者装修风格如何，而是对产品知识的重视和投入。为了“留住河南人民”，于东来不断更新并强化他本人和员工的产品知识，提供“品类高度细分、更适合中国家庭消费的差异化产品、与一线相当甚至世界级的商品供给”，外加号称“商超界海底捞”的服务体验，这种做法使胖东来与大众零售业的文化截然不同。

超市属于劳动力密集型产业，经营好员工团队，是成功的超市企业的必备要素。胖东来是这方面的绝对高手。他从创业之初就立下自己的规则，给员工高出同行的薪酬，让他们发挥出更大的价值。2019年河南全省批发和零售业就业人员平均工资3430元时，胖东来售货员的每月的工资最低5000元，还没算销售抽成，公司会交五险。

建立在“自由和爱”土壤上的标准化体系是胖东来最核心的竞争力。于东来说，“在胖东来，加班就是不行。加班是在剥夺别人的时间，占用他人的成长机会。这是不道德的。”

胖东来实行“三三三”的分配机制：每年的利润，30%用于社会捐献，30%用于下一年的垫付成本，剩下的30%按照级别分给所有员工。

不过，员工需要服从一套极为严格的管理体系。根据胖东来的官方公众号，超市员工需要遵守的管理制度有438条，从仪容仪表、业务实操、环境卫生、健康安全等各个部分均能找到细分规定。

正是优秀的经营数据、拥有大智慧的普世文化，胖东来模式被视为“中国超市唯一的出路”。

2、“其实没有秘密”

今天的国内超市和20世纪70年代的美国超市行业通道费模式如出一辙：各家超市的货架上都摆着同样的商品，整天围绕着进场费、货架与卖场位置，和供应商进行博弈。商品高度同质化，各零售商只能靠促销、各种优惠券和价格战来争得市场的一席之地。超市里订货、陈列甚至退货等业务都交给了厂家的促销员，超市收银员扫描商品收集的信息，也没有被善加利用……

千店一面成为商超零售行业的一大痛点：商品雷同，购物环境雷同。商品质量问题、配送服务差、员工待遇问题被消费者频繁吐槽，甚至一线城市商超”花了更多的钱却并没有提供更安全、更新鲜、让人更放心的商品“。

这意味着，相当一部分超市已经失去了【商品经营能力】这个立身之本。

业内普遍认同，商品是承载顾客功能需求和价值需求的最终载体，零售只是一个渠道，超市转型的方向是打造商品力——回归零售的本质。

不难理解，本是零售界都应坚守的“关注消费者需求、提供便利、货真价实的商品（童叟无欺）、健康安全的食品、优待员工、人道的服务（顾客为上帝）完善管理和物流系统”等经营之道，因为成本、利润被很多商超所抛弃。而在这种情形下，坚持零售本质的胖东来反而被追捧、甚至被神话。

拿网友热议的员工高福利为例，“给员工高出同行的薪酬”只是我们看到的A面，B面是魔鬼般的制度考核。

曾在胖东来工作十余年的邓阿姨向新知101聊起自己的经历。以前胖东来没这么火爆的时候，邓阿姨曾是卖鸡肉柜台的一名员工，她说”以前胖东来门口会有放宠物的地方，每个节日会送员工礼物，每周二可以休息”，提到老板于东来，“确实在很多员工眼里是良心企业家”。

当问到如何看待胖东来成为“网红打卡地”，邓阿姨说不理解现在年轻人的想法，在她看来，胖东来很多细节被神话了，“其实作为员工就是真诚了一点、善良了一点，除了自主外，也有制度的约束，公司罚款制度是很严苛的，考核制度不是一般员工能受得了的：每个员工每天下班要写几百字的工作日志、如果被投诉1-2次，直接被辞退，至于是不是顾客为了一些’福利‘故意投诉，不清楚，但很多情况下员工申诉无门”。

谈起当年胖东来为什么会辞退自己，邓阿姨摇摇头：可能顾客投诉我、或者公司嫌我老了（40岁）。

实际上，中国的零售行业，区域性很强，每个区域有自己的文化、饮食习惯，胖东来只是地方零售的一个缩影。

像北京的物美、四川的红旗连锁、山东的家家悦、江苏的苏果、广东的美宜佳等，也都是地区商超的佼佼者，它们基本垄断了一些区域。

2023年，家家悦实现净利润1.36亿元，同比增长127.04%；利群股份去年实现扭亏为盈，红旗连锁的营收、净利双也在这一年创新高。

从另一个角度看胖东来，深耕许昌，可以为当地消费者提供符合他们收入、购买力水平、消费习惯的特色产品和服务【扩张出去，并不一定能打败各地的零售巨头】。

3、为什么是西方？

据中国连锁经营协会发布的2023年中国超市TOP100榜单，超过半数的上榜企业，在去年出现营收规模的下滑；排名前20的企业，半数更是销售规模与门店数量双降。

沃尔玛、costo在美国有庞大的用户体量和销售额。中国14亿人口，但没有看到有好的零售巨头企业。

为什么中国没有本土大型连锁卖场巨头？

除了受到外资超市挤压，电商是造成目前残酷局面的主要原因。电商的出现改变了国内零售行业的发展路径。

国外零售行业的发展路径是从传统零售开始的，发展出连锁零售（A&P等），进化到现代大型商超（沃尔玛等），再到仓储店（开市客等）与便利店（7-11等），最后发展出电商（亚马逊等）。

而国内零售行业的发展路径，是在连锁零售尚未发展完善时，出现了电商；电商出现后不久就实现了极速裂变式的增长，在这一过程中挤压了传统线下零售的生存空间。

在2009年前，电商的渗透率还不足1%。Euromonitor的数据显示，2010年我国零售电商市场规模同比增速达296%，达到顶峰。

彼时，传统零售业态的市场份额占比在40%以上。参照海外，此时应当是连锁商超、便利店、百货商店等线下现代零售模式高速发展，并逐渐取代传统零售的阶段。

然而，电商吃下了“零售现代化”这块蛋糕。线下现代零售渠道通过不断侵蚀传统零售渠道的市场，份额从2007年的30%提升到2011年的33%。但不久之后，羽翼未丰的线下现代零售渠道便受到了电商的冲击，市场份额在2012年之后出现下滑。在电商增速实现突破的2010年，线下零售的增速开始掉队，超市开始落后于行业整体。

便利店本应是连锁超市发展壮大之后的产物，但在线下零售发展不完善并持续受电商挤压的情况下，发展情况比较一般。即使是在近几年来便利店增速最高的2017年，其规模增速也仅为22%，并不能称得上快。

除了电商冲击，国内零售企业的生长土壤相对而言也很差。在国内做零售，比在其他国家难度高出很多。

从供给端来看，中国制造全球40%的产品，日用品几乎是都是在本土生产的，可获得性不难的情况下，要差异化，要比别人更好、更快是更有挑战的。

再加上生产企业本身就在分割市场。因为他们的批发体系区域化，它不太支持全国性连锁的这种统一市场。像欧美国家超市，本身就扮演了几乎所有商品销售渠道的主角，但中国的渠道太碎片化了，且这种情况也不会有明显的改观。

所以从生产和分销系统来看，这也是一个中国特色。因为渠道是为生产服务的，所以生产端分销渠道的建设，在很大程度上左右着中国零售格局的变化。

所以，在笔者看来，在现有的市场环境下，建立一个高效运转的全国性连锁，建立全国统一的标准化，可能在效率上、在综合的投入产出比上，都不如区域性零售企业表现更好。

在中国开超市，还有生鲜这块绕不开的鸡肋。后者虽然有高频刚需的优势，但因为损耗高、标准化难度大等原因，管理成本和利润空间不成正比。供应链强如山姆，都为此放弃活鲜，只卖冰鲜、速冻海鲜。

生鲜采购的链条漫长，层层加价，眼看批发商和物流商拿走了大半利润，强悍者如永辉，硬是自己花钱自己做，上游采购环节合资入股供应商，在中游运输转存环节自建物流配送中心，配合下游分类销售，这才能把生鲜卖得比菜场还便宜。

这就是传统商超、大卖场所面临的“中国式困境”。

4、回归零售本质

这些商超并非没有谋求过转型。一些正在努力探索新赛道，加速转型、优化门店布局，甚至继续开设新店，以期在激烈的市场竞争中寻找新的增长点。

期间新零售也“热闹过”。高举“新零售”的盒马一度传统大卖场3.7倍的坪效；为了复制盒马模式+大润发渠道，短短几年前，大润发也曾经是阿里口中的“全球新零售的明珠”。

从实际结果来看，跑起来的大润发，却没有变得更好：过去三年，高鑫零售亏损超过20亿，不仅阿里从大润发潦草退场，作为导师的盒马也在风雨飘摇中谋划转型；同为上一轮新零售运动中的试验田，永辉超市在腾讯和京东的轮流加持下，业绩与市值一路下行，从另一个角度重复着大润发的故事。

实际上，互联网零售没有真正诠释出零售的本意，新零售模式也并没有为传统大卖场铺开一条转型+成长的高速公路。

对于零售行业来说，不管是哪种业态，归根结底，要回归零售的本质。零售不是模式不行了，而是服务和产品落后。

《坪效之王》里面反复提到的一句话，在改革的时候，是一个从以客户为中心，过渡到以采销为中心的模式变化。其实它对应的就是采销团队需要花费更大的精力，去找到差异化的商品，不论是通过自有品牌也好，还是买断经营也好。因为差异化就是相对于电商等等其他渠道来说，一个核心的竞争力。

或许零售未来只有两条路，要么低价，要么特色。