吉姆·柯林斯：决策的正确性与时机

导言

卓越领导者如何做决策？真正的卓越离不开一系列好决策、极其有力的执行和长此以往的不断积累。与干脆利落地发号施令比起来，对话、辩论和不同意见的培养需要更多时间和更缓慢的决策过程。但更有可能因此选择一系列明智行动。其实，最重要的目标绝对不是达成共识，一团和气，让每个人都满意，而是做出一个好决策，并出色地执行它。

在从初创公司成长为卓越企业的过程中，英特尔逐步建立了一种名为“建设性对抗”的决策机制。为了解决迫在眉睫的问题，英特尔的团队成员可以争辩、讨论、发表不同意见，这是他们的分内职责。无论是初出茅庐的工程师，还是叱咤行业的风云人物，你都应该投身于“建设性对抗”。如果认为某项方案的逻辑和事实与他人的提议相抵触，你就应该提出抗辩，即使站在你面前的是首席执行官。

英特尔的建设性对抗文化（有时也被称为“不认同，仍为既定决策全力以赴”）反映了一种决策模式。根据我们的研究，这种决策模式是由第5级经理人培育形成的。他们会促成对话和辩论，激发不同意见，把它当作卓越决策必不可少的要素。他们还会营造一种文化氛围，让证据、逻辑和事实胜过性情、权力和政治斗争。第5 级经理人的团队成员不仅有机会参与对话，更有责任参与对话。如果没有提出自己的看法，如果不敢面对最有权势的人提出的不同意见，如果回避问题、专门进行人身攻击，那就是对分内责任的辜负。

与干脆利落地发号施令比起来，对话、辩论和不同意见的培养需要更多时间和更缓慢的决策过程。但我们更有可能因此选择一系列明智行动。当然，我们不可能把时间都花在争辩上，也不是所有决策都能从细致的辩论中获益。但是，对关系重大的决策，尤其是那些涉及重大利害的决策和/或一旦失败就会带来巨大不利的决策来说，最重要的目标绝对不是达成共识，一团和气，让每个人都满意，而是做出一个好决策，并出色地执行它。

彼得·德鲁克提出了形成决策的第一原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。他在《卓有成效的管理者》中提到了通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆和他的一次重要决策。

据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”

卓越的领导者总能做出明确的决定，而不是快速的决定。乔治华盛顿是少数几位在军界和政界同时享有崇高历史地位的领导人之一。罗恩·切尔诺精心研究，写出了《国家的选择：华盛顿与他的时代》。这部杰出的著作提到华盛顿身上一处微妙的细节——他总是不急于做出决定，但是一旦做出决策，他就会极其坚定，从来不做事后诸葛亮。华盛顿的得力干将亚历山大·汉密尔顿曾经这样谈起他，"（他总是）大量地调查、充分地思考，从容地决定、坚决地贯彻”。在托马斯·杰斐逊的笔下，华盛顿“个性中最突出的特点也许是审慎，他总是会稳妥地衡量每种情况和每个想法，再展开行动。如果有所疑虑，他就会放慢脚步。但是，一旦做出决定，他就会奋勇向前，冲破一切艰难险阻，不达目的绝不罢休”。华盛顿培养了一种开放对话的文化，很多人熟知华盛顿自律的沉默，这是为了鼓励不同观点之间的交锋。在下定决心、开始行动之前，他会不断地倾听和探索。

把握时机是优质决策的另一项关键因素。为了做出适当的决策，有时人们需要几个月甚至更长时间，有时需要的时间可能短得多。在1962年古巴导弹危机期间，肯尼迪总统面临重大抉择，一招不慎，就可能引发全面核战争。不仅如此，留给他决策的时间非常短，只能按天甚至按小时计算。尽管面对如此巨大的压力，他还是坚持清晰准确地理解信息。他与重要的幕僚争论，向他们提出尖锐的问题，以求真正理解问题。

肯尼迪总统和他的幕僚在古巴导弹危机期间是如何权衡思量的？欧内斯特·梅和菲利普·泽利科发表了谈话录音的文字记录，即《肯尼迪的录音带—古巴导弹危机期间白宫决策内幕》（The Kennedy Tapes：Inside the White House during the Cuban Missile Crisis）。我对其中的辩论与决策部分感到非常好奇，特地委托研究团队的同事系统分析了这份文字记录。我们统计了肯尼迪总统在十三天危机期间的“待说明问题”比例。这个比例在危机的第一天是最高的，但是随着时间的推移在不断下降。初期居高不下的“待说明问题”比例说明，肯尼迪意在激发对话和争辩，找出最好的答案，而不是急于发布指令。

罗伯特·肯尼迪在他的经典回忆录《十三天》中提到，肯尼迪总统会刻意置身于一些争辩之外，避免过多地影响幕僚的争辩。整个世界的命运悬于一线，唯一的出路是找到并执行最明智、最脚踏实地的空间，帮助它脱颖而出。在整个危机期间，随着后续情况的日益明朗，肯尼迪开始采取行动。他的团队也团结一致地支持他的决定（无论他们此前的看法有多么不同）。有一种模式在他们的对话中不断循环：对话、争辩、不认同——它们都是在当时能得到的最好的情报支持下进行的。这种模式帮助肯尼迪做出了一连串关键决策，把整个世界从核毁灭的危机中拯救出来。

▲ 总统约翰·肯尼迪（中）观察幕僚的争辩；图片来源：电影《Thirteen Days》

当然，我们有时只能当机立断，因为情况根本不允许长久讨论。

本·斯里尼就是个例子。2001年9月11日早上，这位美国联邦航空管理局（FAA）国内运营主管面临着一个天大的决定，但他并没有几个月的时间去思量，就连几天、几个小时的时间都没有。他必须在几分钟内做出决定。9月11日早上8：30前，斯里尼收到消息，从波士顿起飞的美国航空11号航班遭到劫持。8：30刚过，他的上司打断了斯里尼的早会，带来进一步的消息：一位空乘被刺伤。8：46，一架飞机撞上了世贸中心北塔。一开始，斯里尼的指挥中心团队想弄清楚撞上大楼的会不会是一架小型飞机。CNN（美国有线电视新闻网）随即发布了现场画面：滚滚浓烟从楼身的巨大缺口喷涌而出。他们当即意识到，“那不是一架小型飞机”。9：03，联合航空175号航班撞入世贸中心南塔并发生爆炸。斯里尼此时意识到，美国正在遭受一场有组织、有预谋的袭击，目标范围尚不明确。斯里尼做决定的时刻到了，留给他的时间非常短。

后来，斯里尼回忆起当时的情景：“就在一座和这里差不多的空管设施里，我被大约40名急不可耐的工作人员团团围住，他们迫切地想做些什么。我们不停地交换、讨论这些信息。当时真的是火烧眉毛......我们必须做些有用的事......当天的工作人员太出色了。另外，还有很多人主动给我们出主意。”斯里尼向总部请示，但没有收到及禁止起飞。

9：37，一家美国航空公司的喷气式客机撞入五角大楼。斯里尼清楚地认识到他应该做什么，随即他关闭了美国的整个领空。在美国航空史上，几乎没有这样的先例。9：42，就在联合航空175号航班撞入南塔的39分钟之后，美国联邦航空管理局发布了斯里尼的命令：所有飞机取消原定飞行计划，立即降落到最近的机场。所有人一致支持这个决定，并完美地执行了这项命令：整个美国叫停了4556架正在飞行的大小飞机。

▲ 2001年9月11日，纽约世贸中心遭到撞击，浓烟从双子塔中喷涌而出。

我和莫滕·汉森在《选择卓越》中开展了一项关于高管决策速度的系统分析，重点研究在高度动荡的环境中建成卓越企业的创始人。我们发现，最好的决策有些是被极快做出的，而有些要慢得多。我们发现，无论面对怎样的情况，最关键的问题是：“在风险变化之前，我们有多长时间做出决定？”在某些情况下，多花些时间做决定并不会增加太大的风险（或者引发太大的后果，或者错失良机）。但是，在某些情况下，等待过久可能会极大地增加风险。关键是清楚自已属于哪种情况，不要执着于“唯快不破”或者“后发制人”之类的偏见，应该同时擅长这两种风格。无论是多么正确的决定，如果是在错误的时间框架下做出的，那就都是糟糕的决定。

以下是我们通过研究发现的高管决策基本框架：

1．先要明确决策时间：你有多长时间做决定，是几分钟、几小时、几天、几个月，还是几年？

2．用事实和证据激发对话和辩论，确定最佳选择。

3．必要的行动一旦被明确，以及／或者有效的决策时间已经被用完，你就要立即做出明确而坚定的决策，不要坐等达成共识。

4．团结一致地支持这项决策，纪律严明地执行这项决策。

我们的研究发现，建成卓越企业的领导者懂得，决策之后的工作——人们的投入程度和执行力度—至少和决策本身一样重要。在由第5级经理人领导的团队中，团队成员会把企业的成功和事业置于自身的利益之上。在这里，一项决策一旦被做出，人们就会团结一致地支持它。在这种情况下，抛出类似“呵呵，那是CEO的高见，我可没说它好”之类的言论、事后搞破坏的做法会被众人视为罪行。

在研究企业实现从优秀到卓越的跨越的整个过程中，我们发现，重大决策往往是在反对意见尚未平息时被做出的。但是，决策一旦被做出，人们就会全力以赴地执行它、落实它，即使不久前他们还在为另一套完全不同的做法据理力争。如果没有不同意见，那就做不到对问题的充分理解。如果缺少一致的投入，所有决策就很难被落实。真正的卓越离不开一系列好决策、极其有力的执行和长此以往的不断积累。

当然，这一切取决于是否存在合适的人。我们需要合适的人争辩和讨论，需要他们为了企业的成功热情地投入。我们需要合适的人为最好的决策据理力争，他们的出发点是帮助组织发展，而不是个人利益。我们需要合适的人乐见团队的成功，接受自身争辩的失败，而不是反过来：强调个人赢得某场辩论，置团队的失败于不顾。合适的人需要带入辩论的是事实和证据，而不仅仅是个人的观点。合适的人会尽一切努力确保自己曾经反对的既定决策获得成功。如果确实无法认同某个决策，那就应该负责任地主动离开。简言之，我们需要第5级经理人，需要在由第5级经理人领导的团队中做到游刃有余——如果你确实想让自己的企业实现卓越、基业长青。

作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins），毕业于斯坦福大学，著名的管理专家及商业畅销书作家。曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司，代表作《基业长青》《从优秀到卓越》；比尔·拉齐尔（Bill Lazier），斯坦福大学法学院南希与查理·芒格讲席教授，担任过布里斯托尔投资公司（Bristol Investment Company）董事长

来源：《卓越基因：从初创到卓越》，中信出版集团，领教工坊