工业英雄京东方的故事（6）

52.在1995--1996第二次衰退期进入TFT-LCD工业的韩国企业，在后来的年月里重复了它们在半导体存储器（DRAM）工业的成功。在此之前10年，当韩国企业决定投资半导体存储芯片时，日本企业正主宰着新兴的半导体市场（连发明了DRAM的美国英特尔公司当时都招架不住日本的竞争，不得不退出这个领域而转向CPU）。但韩国企业进入后，在不得不忍受多年亏损的情况下坚持不懈，硬是把日本挤下了世界第一的宝座。让人想不到的是，凶猛的韩国企业这次花了不到10年时间，就再次把日本企业挤下了TFT-LCD工业世界第一的宝座。韩国企业早在1980年代就开始了对平板显示技术的研发。1991年，三星电子在其半导体事业部内设立了一个特殊事业部，专攻TFT-LCD，多年亏损而仍然坚持。LG电子在1990年成立专门的液晶显示器研发中心，在试产线上每年生产12000片液晶面板，认为5年的亏损期是可以接受的。现代集团也于1988年成立了LCD事业部。日本企业对技术把持很严，于是韩国企业就采取利用星期天工程师、失业工程师和在日本设立研发机构的方式学习技术。韩国企业这种积极的“自主创新”努力积累了进入这个工业的能力。

53.三星的第一条大批量生产线（2代线）于1995年2月建成投产，LG的则在6个月后投产。现代电子同样的生产线到1996年4季度才投产。这个延误是致命的，它使其生产线刚开始量产就遭遇了亚洲金融危机，再也没有能够赶上三星和LG的步伐。与美国另辟蹊径的做法不同，韩国企业采取的战略是加入主流（产业和市场）进行赶超，通过引进技术、结成战略联盟等方式与外国企业合作。自从韩国企业进入TFT-LCD工业后，“反周期投资”就成为伴随韩国企业行为的概念。1996年10月，三星建成了3代线；LG则于1997年11月建成了3.5代线。1997年亚洲金融危机爆发后，全球液晶市场也陷入不景气，日本厂商大多面临亏损的窘况。而三星和LG却再一次采取了反周期的投资战略，果断地投入数十亿美元建设大尺寸液晶面板生产线，积聚了惊人的爆发力。继LG之后，三星也于1998年4季度量产了3.5代线。韩国至此领先于当时只有3代线的日本企业，开始掌握开创新世代玻璃基板规格的能力。韩国企业的扩张受益于国际化的产业链。主要的设备和材料供应商是美国和日本的---当日本企业停止投资的时候，它们急于把自己的产品卖给更多的客户。这种国际化的性质有助于后进者赶超领先者。

54.韩国企业从开始量产到盈利经历了很长时间。三星的液晶业务从1990年到1997年连续亏损了7年，1997年实现了“咸鱼翻身”，1998年三星的出货量更是跃居世界第一。LG的液晶业务则是亏损了8年，平均每年亏损5300万美元。1999年是韩国企业的转折点。三星在全球平板显示器市场的份额达到18.8%，名列第一；LG名列第二。当2001年全球TFT企业都在亏损时，LG咬牙投资建设了世界上第一条5代线。这条线使LG的TFT-LCD市场份额在2002年10月第一次超过三星。三星于是加快步伐，一口气连建3条5代线，但直到2003年12月才再次超过LG。只有现代集团落伍了，它受财务危机拖累，已经没有力气再建5代线，最后不得不决定出售液晶业务。韩国企业的凶猛扩张，改变了TFT-LCD工业的游戏规则。事后来看，率先建设5代线正是韩国超过日本的分水岭。我们看到的事实是：推动TFT-LCD跃入电视应用阶段的主角，不是作为产业化先行者的日本企业，而是后进的韩国企业----在桌面电脑上替代CRT并批量应用于电视的TFT-LCD面板，是由韩国双雄率先建成的5代线首先生产的！它们也因此而获得了巨大的竞争优势。工业史证明了韩国企业改变游戏规则行为的合理性。

55.TFT-LCD工业的技术进步和产品创新，都离不开对新的生产设施的投资（例如，更大尺寸的显示屏只能由更高世代的生产线生产出来）。所以，投资成为这个工业升级的关键因素，而且其投资强度高、规模大，因此导致了高风险。可以说，投资战略是在TFT-LCD工业中获得成功的关键要素。另外，TFT-LCD工业的技术进步，也创造了新的需求，比如显示屏幕面积大大超越了原来的想象。1997年的亚洲金融危机，使液晶面板价格甚至低于成本。日本企业纷纷缩减投资。但这一轮衰退却引来了新的进入者---中国台湾企业。以前日本企业一直拒绝向台湾转让技术，金融危机使韩元贬值，低价的韩国TFT-LCD产品在台湾抢走了日本企业的份额。于是，在1998年，日本企业高调地向台湾企业转让技术以反击韩国企业，6家台湾企业获得了日本的技术，进入了大尺寸TFT-LCD面板制造。在第四次液晶衰退期（2001年），韩国双雄仍然进行了反周期投资，率先建成5代线以压制台湾竞争者。与大多数日本企业的踌躇不同，台湾企业普遍采取了进取性的投资战略，后来被称为台湾“面板5虎”的友达、奇美等企业，全部跨上了5代线的台阶。2003--2004年是台湾面板工业的黄金期，其大批量生产不仅超过日本，甚至一度超过韩国。

56.2006--2007年是全球电视市场的转折点。2007年第四季度，液晶电视占全球电视市场的份额第一次超过CRT电视。2008年，中国市场的液晶电视出货量超越CRT电视，而且成为全球继欧洲、北美之后的第三大液晶电视市场。液晶电视普及“突然”加速的背后原因，就是以韩国双雄与日本夏普的激烈竞争为动力，全球TFT-LCD工业向6代及以上世代生产线的扩张。随着主流电视屏迅速扩大到30英寸以上，6代线也使5代线丧失了切割电视屏的经济合理性。因此，后来业内把6代及以上世代线称为“高世代线”---“高”、“低”的标准就是能不能经济合理地切割市场偏好尺寸的电视屏。三星和夏普你追我赶，争相建设7代、8代、8.5代线。不过，日本企业比起韩国人，总体上显得很保守，这是为什么呢？因为在CRT时代，日本电视雄霸全球，太成功了，以至于在进入平板显示时代后，它们的首要目标是继续保证这种优势。这种“电视机思维”的一个具体表现，就是每个日本企业都倾向于开发“独门绝技”，以便维持其电视机的高价格。比如，松下终于把等离子显示做成了“独门绝技”，但想不到等离子却被市场抛弃了。“电视机思维”的最大缺陷是忽视了液晶显示与CRT显像管的不同：前者是一个高度标准化的产品，因此获得竞争优势的来源是技术进步速度和规模经济，而不是独有技术。

57.与日本企业不同，韩国双雄没有任何终端产品领域是值得“守成”的。相反，TFT-LCD恰恰是它们用来颠覆原有“世界秩序”的武器。具有讽刺意味的是，当三星在TFT-LCD工业获得优势后，它的电视机也从CRT时代的二线品牌变成了全球老大---核心器件的优势真的成为终端产品的优势来源，不过这种优势不是来自技术差异，而是来自在规模经济基础上的性能、成本优势（即半导体集成电路式的优势）。不同于日本企业的做法，韩国双雄一直都对外供应液晶面板（同时也采购其他企业的面板），而这是为获得规模优势所必需的。而台湾本来就没有电视机工业，所以必须向任何可能的客户销售电视面板。这种开放性，使得韩国、台湾企业可以专注于自己的TFT-LCD业务，而不会受到限制。不过，台湾企业在高世代线的“大战”中充满犹豫---能不能找到足够的需求以保证投资回报始终是个大问题。2008年金融危机爆发时，韩国双雄占据着液晶面板世界第一和第二的位置，不过危机导致的需求骤降，也迫使它们暂停了8.5代线工程。那么，中国大陆能够发展起TFT-LCD工业吗？当时大多数相关人士都不相信---中国大陆能够不依靠引进生产线或合资就发展起来这个看起来如此高不可攀的工业。

58.大约在1999年八九月间，京东方成立了TFT项目组，想寻找这个工业的突破口。2001年1月，获知了韩国现代集团有意出售液晶业务的消息。2000年，现代集团资金周转困难，引起韩国股市动荡。韩国政府一方面支持5家主要债权银行提供紧急贷款，另一方面要求现代进行结构性调整，收缩经营领域。现代集团的子公司现代电子于是更名为HYNIX（国内译成海力士，即现代半导体），她旗下的HYDIS是液晶显示器子公司，拥有2代、3代和3.5代线各一条，当时在全球排名第九；它设有独立研发机构，其独立研发的FFS宽视角技术是全球三大主流技术之一。现代半导体先后与几家外国和台湾企业进行了收购谈判。直到2002年年中，京东方才开始作为单独收购方与韩方谈判。实际上，以5代线领先业内的韩国双雄不会买HYDIS，有了4代线的日本企业也不会买；台湾已有5家面板企业，想进入的鸿海因此十分犹豫。假如当时鸿海决心要买，今天全球显示产业的格局可能是另外一个样子。回顾历史，那实在是太凑巧的一个机会。2002年9月11日，在京东方执委会会议上做出结论：1.京东方进入TFT-LCD工业；2.通过收购进入；3.在北京建5代线，把技术和产业的根扎在国内。王东升告诫大家：京东方要成为世界一流的公司，就要有面对亏损的心理承受能力。

59.决定收购的京东方，还必须走完国内审批程序，因为跨国收购必须得到中国政府的批准。王东升等人与北京市相关部门多次沟通，并向国家计委、外经贸部汇报。市主要领导贾庆林非常支持京东方的计划，他说：液晶显示是国家战略产业，一定会有风险，但这是企业行为，你王东升想好了没有，想好了我就支持你。他还为此召开了两次专题会，参会的市领导都表示支持。市领导还亲自领队向中央部委汇报，争取支持。当然，也有部委领导发出疑问：既然这个项目如此好，为什么韩国企业会卖给你？王东升一直记得在向国家计委汇报后离开时，一位副主任对他说：“东升，这个事做成了国家要记你一功，如果做不成失败了，国家也要支持你。”一句话让王东升热泪盈眶。最后中国政府批准了这宗当时最大的中国企业跨国并购。京东方派到韩国谈判的分为资产组和资金组。前者由韩国建负责，后者由王彦军负责。韩国建曾经担任北旭副总经理8年，积累了丰富的国际经验，于2011年初开始负责TFT项目组。韩国建对HYDIS的家底进行了详细核实，把固定资产的清单与实物一一比对，连螺丝钉都不放过。谈判小组还让自己的律师跟着韩国律师学习，掌握所有的法律文本和政府的法律条款，建立起良好的谈判基础。

60.商务谈判由陈炎顺、王家恒和王彦军负责，其焦点是收购价格。谈判开始时，现代的报价是4.5亿美元，而京东方当然希望能降低价格，但什么价格水平才物有所值又能达成妥协呢？当时现代同时在和三个买家谈判，而液晶市场价格在谈判过程中下跌得很厉害。面对这些不确定性，国内出现很多不同的声音，陈炎顺等人心里也犯嘀咕。此时现代半导体财务危机加重，其债权人要求其资产变现，因此其急于出手。在经过多次谈判之后，最后王东升亲自出马，双方在北京谈了一天一夜，最终对方接受了京东方报出的3.8亿美元收购价。2002年8月，双方签订收购协议，开始尽职调查，并决定于2002年12月31日交割。临近交割日期时，韩国建查出清单上的不少设备是HYDIS租用别人的资产，还有欠别人的设备款未付，总共计近3000万美元。此事一出，王东升宣布协议作废，所有谈判人员撤回北京。这个横生的枝节凸显了跨国并购的风险，也再次引起京东方内部的争议。2003年1月2日，京东方召开会议讨论：是否继续完成收购？会上出现了激烈的反对意见。在此关键时刻，北京市主管部门的领导大力支持了王东升，并且还帮助他做工作，统一大家的思想。