双十一迟迟不到的百世快递，背地里操作有多骚？（下）

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（上篇外链）我们说三通一达的早期扩张，靠的是老乡之间的“传帮带”：

一个送快递的在城里挣了钱，更多的兄弟投奔过来。

而快递公司乐意让老人开新的网点，拉出去支一摊子，招募更多快递员加入，把公司业务拓展出去——也就是所谓的“加盟制”。

最早的申通快递人，在上海外滩合影

早期的快递点，连汽车都不用，租间房子，安部电话，买几辆自行车，6000块钱就能开个新网点。

每做一单，向总部交1到1.5元的面单费，再扣除运费，剩下都是网点利润。

比如最早申通的聂腾飞，自己负责杭州，媳妇的哥哥陈德军管上海，爹妈弟弟管宁波，叔叔管常州，他们都可以发展自己的熟人，壮大这个网络。

对快递公司来说，加盟制可以“空手套白狼”，几乎没有成本就能建立起快递网络，加盟商自己承担门面、人员、车辆成本，网点自负盈亏，公司实现迅速扩张，还能激励加盟商多劳多得。

所以申通能在短短几年里建立几百个网点，成为长三角地区规模最大的民营快递企业。而韵达、中通、圆通也纷纷效仿，成功地快速扩张。

“一年新出几个百万富翁，一点也不稀奇。”

但加盟制千好万好，却有一个致命的问题：总部对加盟网点几乎是失控的。

啥意思呢？网点老板跟你一条心，想多劳多得，那自然是极好的；

网点老板跟总部离心离德，那什么恶心事儿都能干得出来。

2003年，聂腾飞的弟弟聂腾云成立不久的韵达发生严重“政变”，底下加盟商和高管勾结，成立新公司，把韵达人员抽空，连看门老头都不留，只剩下聂家人管的3个网点，韵达眼看就要完蛋了。

聂腾云当机立断，解聘了谋反的高管，其他造反的“叛徒”却把韵达总部的大门口堵了个严严实实，撂下狠话：不仅要把韵达困死，还要冲进去抢件。

一天傍晚，上百叛徒手持器械冲进来，当过兵的聂父聂樟清“横刀立马”拦住了他们。

聂腾飞、聂腾云的父亲聂樟清

对方质问：“你是谁？”

聂父大喊：“我就是我啊，我是韵达的法人，公司是我的，快件是客户的，谁敢进院抢劫，我就砸碎他的脑袋！我还就不信了，堂堂大上海，还敢公然抢劫！”

说罢，工人用手推车把聂父早就准备好的300根80厘米长的钢管推出去，几百名韵达员工哗啦啦抄起钢管，冲向前去。

剑拔弩张，眼看一场快递史上惊天动地的血腥肉搏就要拉开大幕。

突然间警笛大作，聂父提前知会的警方及时赶到，叛徒阵营顿时大乱，作鸟兽散，最后30多人被捕，叛徒的新公司也销声匿迹，韵达才保住了一线生机。

后来，为了解决加盟商“失控”的问题，韵达办起了转运中心——很多人看物流信息的时候，觉得转运中心就是个临时堆放快递的大屋子，但其实它是快递公司制约加盟商的神兵利器。

在长沙建一个转运中心，公司就可以“遥控”全湖南的加盟网点。

以前加盟商天南海北，都是发完了件，才给总部补交面单钱——属于先上车，后补票。

而有的“老赖”拖着不给，能欠总部上千万，还有的加盟商直接跑路。

但有了转运中心，所有湖南的加盟商想把快件发往外地，先得运到长沙转运中心，给转运中心交钱，才能把件送出去——先买票，后上车。

一个快递公司想要迅速做大又不失控，建立转运中心是必须的，韵达也从此回到了发展的正轨上。

在韵达“政变”后一年，2004年，（后来百世的）周韶宁跑到国内出差，在高速路上堵了半个小时，看着前方超载大货车冒出的滚滚黑烟，萌生了“用科技改造中国物流”的想法。

“一定需要有人出来改变这一切，进行资源整合。”但他并没有立即去做。

2005年，他离开“小灵通”，加入谷歌担任副总裁、大中华区总裁，与李开复共事，1年后才离职创业。

2007年，周韶宁自投1000万人民币做起了百世，次年和马云、郭台铭一起吃饭，他说要做中国的UPS，于是获得了大佬们1500万美元注资，直至今日，阿里巴巴成百世第一大股东，持股超过27%，那是后话。

话说回三通一达，21世纪初的10年里，初见规模的圆通与韵达类似，也踩过加盟商的大坑，而他们采取的行动就是“削藩”。

2009年，圆通和加盟商“北京众和圆通”发生激烈冲突，众和挤压了上万快件，总部强行派人去接管，愣是被众合轰了出来。

于是总部下决心在北京另起炉灶，建新的转运中心，架空众和圆通，众和就拉来一大帮桐庐的老人围堵新的北京圆通总部，在警方的干预下，持续几个月的闹事才平息下去。

最终圆通割肉，赔了众和600万人民币，转运中心回归总部，削藩完成。

圆通对加盟商的“革命”发生在一时一地，而堪称改变了中国快递历史进程的一次“脱胎换骨”，发生在中通身上。

2007年，中通经历了有史以来最为动荡的改革，堪称一场“风暴行动”。

今天我们收寄快递，我们知道两头的快递员都有钱挣，比如收件的人挣5毛（收淘宝件量大些，容易多挣），派送的人挣1块5（派送零散更辛苦），这很正常。

而你可能想不到的是，“三通一达”从一开始，只有揽收的快递员挣钱，寄到那头派送的快递员都是免费的，白干。

这不公平啊，为什么？因为早期的快递为了迅速扩张业务，必须鼓励快递员多揽件，这样公司才有收入进账。

而免费的派件的任务也必须完成，怎么办？就强令快递员必须及时派送，敢不去送的就罚款——上惩戒手段。

多年来三通一达都把这当成了常态，但问题也暴露出来：

江浙沪、北京、广东地区商户发达，寄出的件极多，快递员和网点揽件赚个盆满钵满；

可中西部、东北地区多是买家，收到的件多，商家寄件几乎没有，快递员和网点揽不来件，根本“吃不饱”。

比如北京中通，日揽件10000件，是湖北全省的50倍。

想让湖北这样的派件地区的快递发展起来，怎么办？简单，加派件费呗。结果东部富裕的揽件大户加盟商全炸毛了。

假设北京每1单给外地1块，1天就是1万块，1年365万，谁能接受？！

提出派件费的正是中通CEO赖梅松，而中通最有势力的加盟商们全部强烈反对。

湖北的加盟商一针见血地指出：没有派费，这个利润分配就不合理。不合理的话，你这个企业就不会发展！

双方争得不可开交，上午会没完，下午接着开；第一天没开完，第二天接着开……

“赖总，您快回去吧，我们守不住阵脚了……”

最后赖梅松撂下一句狠话：你嫌不好可以不在中通干！

“不管你最后同不同意，有些决议都是要执行的。如果中通被你这种人左右了，我们这个网络还怎么运转下去？”

结果在中通的强力推动下，派件费率先开始执行，加上当时淘宝开始时兴，湖北中通每日派件从300件暴涨到11万件，员工从十几人涨到2800多人，原来全国快递的“不毛之地”一片欣欣向荣的景象。

而对于京沪广的加盟商，虽然一掏就是几百万，很肉疼，但明显感到外地派件质量提高了，也提升了他们在北京市场的口碑和竞争力。

这就是三通一达用无数惨痛教训换来的战果，与加盟商的博弈推动着它们朝更健康的方向发展。

而百世没有经历这些，直接走上了“融资、烧钱、抢市场”的快速路。

2010年秋天，从谷歌离职的周韶宁一身便装、背着双肩包，推开了汇通徐建荣办公室的门， 汇通从成立以来，经营不善，从头亏到尾，处在资金链断裂的边缘，徐建荣答应了周韶宁的收购，汇通从此成为百世汇通。

周韶宁主动给徐建荣4000万股股权，徐建荣没要，撤得一干二净，因为他觉得百世汇通接下去的发展“烧钱就像烧纸一样”，砸了100多个亿，他看不到希望。

奇怪的是，百世做的也是“加盟制”，为什么会砸100多亿呢

​百世没有买任何土地房产，全靠加盟和租房，连最重要的转运中心都靠租。

百世没有买运输车，靠租赁和外包组建车队。

那钱呢？

做技术出身的周韶宁，把绝大部分钱都投入了“技术研发”。

高速自动分拣线、自动包裹扫码称重一体机、高速摆臂、伸缩机、风暴自动分拣系统、云计算……这是百世花钱的地方。

广州白云十九部百世快递站点自动化分拣线设备

能租的东西，百世绝对不买——堪称把“加盟制”模式推到了极致。

然而这样的轻资产投入，没有换来丰厚的利润，反而是单件薄利和连年亏损。

周韶宁一边用低价劣质的快递服务抢市场，一边用高精尖科技讲故事、融资烧钱。

而老百姓没感受到科技带来的便捷，反而感受到的是：延迟配送、网点跑路、莫名退回、丢件毁件……

这就是百世和中国其他快递公司最大的差别。

可以说，如果当年三通一达没有付出巨大心血，整治加盟商带来的恶劣问题，他们可能跟今天“疯狂加盟、网点跑路、总部甩锅”的百世没有太大区别。

但让人感到可喜的是，三通一达终究走上了另一条道路，一条向上勇猛精进的道路，从而让今天中国民营快递的格局出现了崭新的变化。

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2018年，中国快递件量突破500亿件，连续5年稳居世界第一。

而今年又将顺利突破600亿件，相当于平均每天1.6亿件。

中国快递业的创始人们也到了各自收获的季节——诞生了一批快递业富豪。

而在民间，更是流传着许多快递员“暴富”的传说，他们汇总成一个故事系列，叫“又想骗我送快递”。

重庆的女工程师李真桢，放弃月薪过万的工作，承包了3家快鸟驿站，年入数十万。

基层快递点老板齐任强、齐任刚兄弟，因为找不到合适的自动化分拣设备，花了1600万元自主研发了一套超高速交叉带分拣系统，拿了5项国家专利，一年节省人工成本400万。

独腿快递小哥沈光宇，2年送出20万票快件，日均350件，是普通快递员的2倍，月入远超万元。

跟马云一起上市敲钟的快递员窦立国，5年挣了260万，买了150平米的大房子，人称“开奔驰送快递的快递员”。

京东广州分部的快递员黄少波，一个月揽件13万件，月入8万，税后7万。

然而这真的是中国快递员的生存真相吗？恐怕不是。

2018年的权威报告显示，中国现在快递员人数超过300万，平均月薪6200元，远没有“骗我送快递”中说的那么邪乎，即便是送货送到手软的11月，平均月薪也只有7994元，并没有过万。

而在多数人薪酬水平不高的情况下，中国快递依然承受着“加盟制”运营模式的“后遗症”。

这些年，暴力分拣、快递员骚扰性侵收件人、快递员拆包偷东西、代发假货海淘、泄露快递信息进行诈骗的新闻屡见不鲜，说到底，都跟“加盟制”模式下总公司对网点的监管不力有关。

一些快递员承受着被逼下跪道歉、被冤枉投诉后吞药自杀、揽收违禁品一次就被罚款2万、双十一累吐辞职留下5000包裹的巨大压力。

中国快递还远没有到一个全面良性运转的健康发展阶段。

在国人一次次为“中国速度”、为双11成绩感到骄傲的同时，我们还应该看到更多的东西。

今年11月12号，中通实现全年快件量突破100亿件，创造了全球快递公司的历史纪录。

随着天猫的快速增长，和拼多多等电商下沉的红利，中通已经连续3年保持中国快递业务量第一，2018年净利润42.01亿元，跟顺丰的45.56亿相比，只差3.55亿。

明年，中通有可能在净利润上超越顺丰，成为中国快递业务量、净利润双料第一。

但在总的业务收入上，2018年三通一达中最高的中通只有176亿，而顺丰的营业收入是909亿，差距非常明显。

而且单纯的数字对比，不能展示出中国快递业竞争格局的全貌。

去年10月，顺丰花55亿收购了国际快递三大巨头之一的德国邮政敦豪集团（DPDHL）在中国的供应链业务，是近年来物流领域最大的国际并购案例之一。

湖北鄂州的顺丰机场也在建设中，预计2025年旅客吞吐量100万人次，货物吞吐量245万吨。

王卫很清楚，傍住中国电商的大腿，一年的蛋糕撑死了有多大，全国不到6000亿；

而天地更广阔的国际供应链业务，是一个万亿级别的市场。

顺丰正在朝着国外三巨头——DHL、UPS和FedEx看齐。

只是目前，顺丰的自营飞机总量不过66架，不到FedEx 718架的1/10。

但顺丰正在努力地追赶中。上市以后，顺丰表示投在“航材、飞行”上的购置费高达27亿人民币。

的确，在国际市场上，中国快递还大有可为，目前中国的跨国快递一年20亿件，只占到中国快递总量的3%、收入的8%，这跟“国际巨头”们的国际业务比例无法同日而语，而顺丰最有可能成为快速追赶的领军者。

而在国内快递件量上远超顺丰的三通一达，目前正努力在国内市场向上攀爬，在高品质业务线上追赶顺丰。

圆通的“承诺达”、中通和申通的“次日达”、韵达的“即日达”，都是针对顺丰“时效件”推出的高单价服务，也确实有效蚕食了顺丰在国内的一部分市场。

中通全货机

很多网友的感受是：在陆运方面，三通一达和顺丰陆运的差距正在越来越小，这是可喜的一面。

然而另一方面，三通一达不得不面对的一个现实是：过度依赖电商快递，利润越来越微薄。

2018年，以中通为例，运送的85亿件包裹中，电商件占比高达85%，散件、商务件占比仅10%。

把所有鸡蛋都放在“电商件”一个篮子里，对于三通一达的长远发展来说是危险的。

今年前三个季度，全国快递平均单价一路下跌到12.0元/单。

平台上大量9.9元、19.9元包邮的走量产品，快递价格也得跟着降。

如果单票成本上下波动1分钱，公司的净利润就会跟着波动1亿元。

一个加盟商就说：“十年前送一票快递至少能赚几块钱，这两年只有3毛、5毛。有时候跟客户谈合作，可能就因为每票贵了一毛钱，而不得不选择放弃客户。”

“一些加盟商单票利润甚至跌破5分钱。”

这也是三通一达都在往顺丰那样的“高端线”进军的最大动力。

而这就是今天的中国民营快递格局：

顺丰正在从国内高端直营走向国际市场，走向电商之外的广阔天地；

“三通一达”正切入国内高端直营市场，向顺丰靠拢，却一时还摆脱不了对电商的依赖；

而百世的路线最为怪诞：它一面走着“三通一达”早期对加盟商“失控”的老路，却同时又强调自己走在“高新科技”的尖端。

为什么要强调三通一达和百世的区别？

说起快递服务水平来，显然更有口皆碑的，应该是顺丰和京东。

但三通一达和百世的对比是更有意思的。

不仅因为他们从一开始都选择了“加盟商”的运营模式，而更在于他们在价值观上的分野——

说到底，在快递服务这件事儿上，你更相信人的力量，还是更相信技术的力量？

百世的周韶宁显然更相信技术的力量，所以他选择用最轻的方式去运营快递中的“人-货-场”，用比较重的精力投入他所强调的“技术研发”；

当然，三通一达也不是不要新技术，该上的自动分拣、智能设备，只要能提高效率，他们一个也不会少。

中通新的上海中转中心

申通快递的“小黄人”分拣机器人

但当我们回顾三通一达的发家史，我们会发现：

无论是韵达为了“遥控”网点老板率先提出的“转运中心”，

还是圆通为了外贸客户推出“周末无休”，为了加强控制在北京推动“削藩”，

还是中通为了平衡收派员利益分配，强力执行的“派件也收费”，

你都能看到他们自创业早期，就把“人的因素”看得有多重要。

在今天的中国做快递，把人管理好更难，但只要努力去做，回报显然也是值得的。

而提升所谓的“快递技术”，从而领先对手，是不是短期内可以实现的，要打一个大大的问号。

我们每个人都想躺在床上，打开窗户就拿到无人机送上来的包裹、饭菜。

不用穿好衣服下楼取件，也不用被电话铃吵醒，更不用给快递员开门，多好。

但问题是，让14亿中国人都享受到这件事，你觉得还需要多久？十年？二十年？五十年？

阿里研究院院长高红冰曾说：“若仅是一两件商品通过无人机送货，或许还可行，但是若真是大规模，比方日均10亿的包裹在天上飞，就目前来说，各方面条件都很难实现。”

至少肉眼可见的未来里，估计我们大部分人还是得跟快递员打交道。

快递最关键的“最后一公里”，决定了我们每一个用户最真实的体验，和一家快递公司最重要的口碑。

而盲目追求“技术”、忽视了“人”的百世，恰恰输在了这最后一公里上。

周韶宁说：技术才是百世的核心，在某些方面机器比人聪明。

而他今年又说，要做好“高质量服务”，百世今年进入“质量”元年。

然后他们推出了什么措施呢？

奖励双十一全国排名前100的快递小哥，每人10万元。

奖励签收量排名前50的网点200万奖金激励。

其他的快递小哥和网点呢？没有任何公开的奖励措施。

这对于数以万计的百世一线快递员、全国36000个百世网点有什么激励可言呢？

在中国做一家服务业企业，如果把“技术加持”看得比“人的服务”更重要，甚至都不知道该怎么激励员工提供更好的服务，又能走多远呢？

在为一本中国快递传记写下的序言里，马云说了这样一句话：

“机器永远无法取代人，但会让我们的服务变得更好，让快递员更受人尊重。”

王卫也曾对顺丰快递员说：

“一切可以用钱打造的护城河，或者说所谓的优势，其实都是短暂的。”

回想一下那些让你发自内心叫一声“好”的快递品牌，他们最终让你感受到的，究竟是强大的技术，还是人的温度？

今年有一部很火的快递题材电视剧，叫《在远方》，记者问编剧申捷：你怎么看待中国快递过去的20年？他只说了八个字：

心在远方，路在脚下。