“中国创业者”的新样本：俞浩与追觅，凭什么“干一样成一样”

在中国科技企业出海的浪潮中，追觅科技（Dreame）是一个独特的样本——诞生不足10年，过去8年平均100%增长，产品销往120国，市占率在30国第一，业内有人称之为“追觅现象”。

有人说这是运气，赶上了清洁电器爆发的风口。

但如果你看过追觅早期的创业故事，了解它的创始人俞浩如何从清华极客社团“天空工场”走出，并用两年时间突破被国际巨头垄断的高速数字马达技术，你就会明白：这背后是一套可以拆解、可以复制、可以传播的方法论。

不靠运气，靠方法论

2015年，俞浩和几位清华校友凑了10万块钱，开始了创业之旅。他们的第一个目标：做出比肩国际最高水平的10万转高速数字马达。而当时，中国在这个领域的技术水平停留在两三万转。

面对现实差距，俞浩团队在气动、电磁、驱动、电力电子等关键技术上逐个攻坚，经过反复试错，终于在2017年夏天，团队在测试中发现：他们在试验中的高速数字马达的效率，超过了当时行业第一名对外公布的数据，10万转目标达成了！

彼时，中国智造业正经历从“有没有”到“好不好”的剧烈转型。许多企业曾依靠单一产品短暂登顶，却在下一个技术周期跌落神坛。因此有人认为追觅科技不过是“踩中风口的幸运儿”，在短暂登顶之后，终将难逃昙花一现的命运，被新一轮产业浪潮所淘汰。

但事实是，在接下来的10年里，追觅“干一样成一样”，从高端大家电、户外智能设备、家用清洁电器、智能厨电，多品类全线爆发，用实绩打破市场质疑。

追觅官方透露，产品已覆盖全球120多个国家和地区，线下门店超6500家，在全球范围内累计服务超过4200万家庭，海外营收占比高达78%，完成了从“中国品牌出海”向“全球市场主流玩家”的身份蜕变。

这背后是追觅将“攻克核心零部件”的能力复制到每一个新品类。其研发投入常年保持在营收的7%以上，远超行业平均水平。截至2025年底，追觅全球累计申请专利超10000件，已累计获得授权专利超3000件，海量专利构成了坚固的技术护城河，更为持续高速发展奠定了基石。

总之，“追觅现象”的独特之处在于其增长的稳定性和可复制性，这是方法论的胜利，不是靠运气。

俞浩独特见解——“非共识”背后的硬核逻辑

追觅“方法论”的核心是俞浩独特的思维模型。

一来，传统商业逻辑强调“一个公司应该集中资源做好一个品类、一个市场”，俞浩走了一条相反的路。他认为在技术快速迭代的时代，单品类公司的风险远高于多品类公司，“多品类×全球化”才是符合时代发展的增长观。

这一思维的逻辑很简单：“单一品类×单一市场”，风险高度集中，一旦品类天花板到来或市场环境变化，公司就会陷入被动。而“多品类×全球化”，把成功概率分散到多个独立品类上，每个品类在不同市场的表现相对独立，组合起来，整体成功的概率大幅提升。

二来，在互联网思维盛行的年代，“烧钱换规模”一度被视为理所当然，追觅对此坚决说不。因为，俞浩为追觅立下不可动摇的经营铁律：严控风险，让所有产品上线即盈利。

不同于多数企业等到产品上市才暴露问题，追觅在项目启动之初，就会全面模拟最坏市场情境，提前三年预演、主动排雷，把技术、供应链、市场、定价等全链条风险逐一拆解、测试、验证。

俞浩坚持“主动犯小错、不犯大错”，用最小成本提前暴露隐患，从源头规避致命风险，让每一次创新都建立在可控、可盈利的基础上。割草机器人就是一个典型案例，5000万的项目投入，定价1999美元，第一款产品就实现了盈利。

三来，在科技行业，“颠覆式创新”是被反复颂扬的概念。无数创业者宣称要“重新定义”某个品类，结果大多数连生存都做不到，俞浩对创新有一套完全不同的理解，他称之为“N+1模式”。

什么是N+1？行业已经发展成熟的现有技术、产品形态、用户认知，就是“N”。追觅选择继承“N”，然后在关键点上做“+1”，也就是做一个能被消费者认可的增量、创新。

追觅的割草机器人，也是“N+1”最经典的案例。市面上割草机器人技术基本成熟，但最大痛点是边界识别——割草机需要知道哪里该割、哪里不该割，否则会割到花木、甚至小动物。很多公司试图用不同的割草方式来解决问题，结果问题一堆。

追觅没有重新发明割草方式。他们做的是预测到车用多线激光雷达会迅速降价，于是第一个把这个技术用到了割草机器人上，解决了感知和算法问题。这就是他们的“+1”。

俞浩的“非共识”思维是对商业本质更深一层的理解，追觅“干一样成一样”，靠的正是这套硬核逻辑。

不做乔布斯第二，做可复制的“布道者”

外界常给追觅创始人俞浩贴上“中国版乔布斯”的标签，但他本人并不认同。在一次内部讲话中，他明确表示：“我从来不觉得自己是乔布斯，我要去寻找乔布斯是怎么思考的，把它变成可复制的方法教给团队。”

这句话揭示了俞浩的核心追求。

首先，不迷信个人灵感，不相信“灵光一闪”能够支撑百亿级企业的持续发展。传统的创业英雄叙事往往崇拜个人的瞬间顿悟，但俞浩清醒地意识到，依靠个人远见，不仅风险极高，且难以规模化。

因此，追觅的选择是去魅，不信“洞察”，信“测试”，通过快速的“小成本试错”来寻找真相。正如俞浩所言：“与其洞察不如测试。”这是对市场复杂性的谦卑，不是缺乏远见。

其次，崇尚体系力量，致力于构建一套标准化的创新流程，让普通团队也能产出优秀成果。俞浩之所以拒绝“中国版乔布斯”的标签，是因为他想要建立一套可复制的创新机制，实现从“靠人”向“靠系统”的转变。

他试图将顶尖的产品思维（乔布斯思维）转化为组织的通用语言和流程，让追觅的增长建立于体系的自我迭代之上。无论团队成员如何更替，这套体系都能持续产出优秀的产品，实现了从“人治”到“体治”的跨越。

再有，理性务实，用工程师思维解构商业问题，把主观判断转化为可验证的假设。

在俞浩身上，融合了中国创业者特有的复合气质。正如他所言，中国创业者身上同时拥有“企业家的执行力、工程师的理性，还有产品经理的直觉”。这种特质的混合，使得追觅在商业决策上表现出极强的理性与务实。

这也正是追觅区别于传统“英雄式创业”的关键：致力于建设一套可传承的创新体系，而非塑造一个无法模仿的领袖。

没有追觅的时代，只有时代的追觅

俞浩有一句话，被很多人引用过：“没有追觅的时代，只有时代的追觅。”这句话听起来像自谦，实际上是更大的雄心。

他在说的是：追觅的成长，是中国式创新土壤的产物。

政策层面，从“双创”到专精特新，中国对硬科技的长期投入和制度包容，让追觅这类公司敢于在高速数字马达、智能算法等底层技术上砸钱试错；市场层面，中国拥有世界上最挑剔也最愿意为新功能买单的用户群，这种“高要求+快反馈”的环境倒逼产品迭代速度远超海外对手；产业层面，中国打造了成熟的供应链网络，让产品从图纸到量产的时间被压缩到惊人的快，这是其他国家创业者很难复制的节奏优势。

换句话说，追觅是中国产业链、市场规模、用户需求和政策导向共同催化的结果。

而俞浩代表的这一代中国创业者，最鲜明的特征就是：彻底告别了“廉价组装”和“模式复制”的旧逻辑。他们懂技术，所以敢在核心部件上死磕；懂商业，所以能用规模摊薄研发成本；更关键的是具备全球化视野，用极致的产品力在世界舞台上重新定义“中国智造”的价值。

没有哪个企业能凭空创造一个时代，但总有一些企业，能把一个时代的势能，变成自己的动能，追觅就是这样一家企业。