从“有钱花”到“有命花”，蚂蚁重回战场的「新路线」

©️深响原创 · 作者｜何理

毫无意外，AI成了互联网大厂们的必争赛点。

豆包投流高歌猛进、阿里先推夸克后捧千问、腾讯元宝怒撒10亿红包、百度跟进5亿……不管是研发投入、技术积累，还是广告投流、品牌营销、红包撒钱，各家都是“饱和式”投入，欲在新一轮竞争中拔得头筹。

而这波AI浪潮里，一个老玩家的新面孔让人不得不提高注意力，蚂蚁阿福后程发力，新版上线不到1个月，最新月活用户已突破3000万。这印证了市场对其的期待——过去五年，蚂蚁不再站在聚光灯下，但无论它的体量、所处的关键入口位置，还是技术积累，都明示着它不会、也不能在AI的未来战役中缺席。

一边是蚂蚁阿福和灵光的声量骤起，一边是蚂蚁集团 CEO 韩歆毅在晚点专访中首次完整披露公司未来十年战略方向。诸多迹象表明，蚂蚁已经重回战场了。

“两朵花”，重新理解蚂蚁的新战略

可以想象，蚂蚁在沉寂的五年里一定憋着一口气。在那段时间里，它并非什么都没做，各种业务创新一直在推进，但始终不足以成为支撑蚂蚁下一个十年的“核心创新”。

韩歆毅在采访中坦言他反复思考的问题是——蚂蚁下一个真正站得住的创新是什么？

转折点出现在 2025 年春节前后，DeepSeek带来的冲击，让整个行业对 AI 有了新的共识，也推动蚂蚁在内部完成了一次关键判断：“第一是用 AI 去锚定应用；第二个，我们要去探索智能上限，不放弃基础大模型的研发。那怎么做 AI 应用，我们锚定蚂蚁的三大优势领域，生活服务、金融、健康，只不过用 AI 把这三个服务业重新做一遍。”

简单理解，就是两个维度，一个重点。

“两个维度”是通用 AI （灵光）和专业垂类 AI（阿福） 并行。其中灵光是一个尝试的逻辑，而阿福是一个必须要赢的逻辑，它不是为了展示技术能力，而是要在一个具体领域里，做出一个真正可规模化、可长期使用的国民级产品。

而这个被选中的重点领域，就是健康。

在韩歆毅的判断里，用户的核心诉求可以被高度概括为“两朵花”：“有钱花”，对应理财与支付； “有命花”，对应健康管理。而健康管理不等于医疗，相比而言，医疗是低频需求，但健康则是实打实的高频领域。马云十年前就提出过的“双 H 战略”（Happiness和Health），相信背后也有类似的逻辑。

据采访透露，做“阿福”的契机是蚂蚁集团在2023年和浙江卫健委一起合作了全国首个 “数字陪诊人” 安诊儿的智能体，它打通了浙江省内的医院和医疗服务，无论是挂号、云陪诊还是报告解读，都可以在线完成，这为蚂蚁后来做全国版的阿福，积累了非常重要的技术和产品经验。

而这样的契机背后，是蚂蚁十多年在医保码、挂号、就医支付等领域打下的基础，以及长期积累下来的医疗生态链接能力——难怪阿福并不是一个“只会回答问题”的 AI，而是一个可以直接接入现实医疗流程的服务型智能体。

从逻辑上看，这条路径高度契合蚂蚁一贯以科技解决实际问题的初心。过去，支付宝和余额宝是降低金融服务的门槛；而现在，阿福试图做的是降低医疗健康服务的门槛。

综合整体战略，我们也就不难理解最近看到蚂蚁的一些“高调投入”。

一方面是基本盘的再创新，“碰一下”以“百亿级”投入重新强化支付宝在高频支付场景中的存在感，把产品嵌回用户的肌肉记忆中；另一方面则是在创新的方向打基础。

韩歆毅透露，阿福在 2024、2025 年的投入已达到“几十亿”级别，包括了人力、资源、技术、市场等等方面。“2026 年我们还会继续投放广告，直到用户规模达到开始自传播的程度。”

现阶段阿福的目标并不复杂：先抢心智，先把产品打磨到位，先让用户留下来。在他的判断中，AI 时代真正需要警惕的，不是投入太多，而是犹豫不决或者起大早赶晚集。

从结果来看，这种坚定已经开始显现效果——阿福新版上线不到一个月，月活用户突破
3000 万，单日咨询量超过 1000 万次；而蚂蚁不仅重回赛场，还要引领趋势，就在其用户活跃度不断攀升的同时，ChatGPT 推出
Health 相关功能，被业内调侃为“美国 AI 再次致敬中国 AI”。

在这一刻，蚂蚁已经不再是 AI 浪潮中的旁观者。

蚂蚁的AI战略到底有何不同？

事实上，相比于其他大厂，蚂蚁的AI战略既有共性也有个性。

先说共性。蚂蚁的
AI 战略，并非“另起炉灶”，而是建立在中国大厂已经形成共识的判断之上。其中最核心的两大共识是：第一，AI
已经不再是创新项目，而是战略基础设施，大家敢于投入，不再纠结短期 ROI；第二，避免“纯 ChatGPT 模式”，强调“场景化 AI”。

和其他大厂一样，蚂蚁并不相信一个脱离场景、只靠对话形态存在的 AI 产品，能够长期成立。通用大模型是基础，但真正的价值，一定要通过具体场景被“放进现实世界”。在这一点上，中国大厂的判断高度一致：没有谁只做模型，也没有谁只做应用。

再看个性，真正拉开差距、打破同质化的是各家在“怎么做AI”上的选择。我们认为，蚂蚁的AI路线至少有四个差异化的特点：

第一，蚂蚁更侧重应用层，而不是争夺通用入口。

这是韩歆毅思考很多的一个问题，通用 AI 会不会干掉所有入口？现在从蚂蚁的种种动作来看，他的答案是不会。

超级通用入口的崛起，并不会抹平所有专业与垂直的入口形态。尤其是在高风险、高专业度场景中，用户更倾向于使用“为此而生”的 AI，而不是万能型工具。蚂蚁并没有把重心放在“成为下一个万能 AI 助手”上，而是选择把 AI 深度嵌入真实场景中。

第二，选择“难而正确”的领域。

蚂蚁选择的，并不是“最容易规模化”的 AI 场景，而是“最难被替代”、“最难被复制”的那一类。

金融、医疗都是门槛极高的领域，尤其是医疗，高专业门槛、强监管，容错率低，一旦出错，代价远高于效率场景或内容场景。虽然蚂蚁阿福瞄准的是外延更广的健康领域，但道理相通，与人本身息息相关的事情，总是需要额外的谨慎。

第三，落地方式极度“重”。

在实际执行中，蚂蚁并未采取平台化、轻接入的“互联网”常用策略，而是通过“原子化”的方式推进落地：一家家医院去谈，一个个科室去打通，甚至让全国1000多位医生在阿福上开设“AI分身”。

这种“原子化接入”让 AI 能够真正连接真实医疗资源，提升了服务的真实度，但也显著抬高了协同成本。它更像一场长期工程，而非互联网式的快速扩张，这意味着规模增长会高度依赖持续投入与组织耐力。

蚂蚁阿福的部分功能

第四，不只给建议，还能个性化地直接参与到用户行动中。

阿福并不是一个“更会聊天的医生助手”，而是一个尽量自动化嵌入现实世界的系统：从挂号、陪诊、医保码调用、报告解读，到线上问诊与线下就医的衔接，AI 不只是给建议，而是直接参与行动。

这里面“个性化”也是关键，其实用户很少会在通用
AI 上建立健康档案，但阿福的回答会结合用户的健康档案，让用户觉得这个 AI 了解自己的身体状况和需求，用得越多，就会更了解你。相比通用
AI，用户更容易在这一过程中建立长期使用关系，用得越久，系统对用户的理解越深，迁移成本也就越高。

所以蚂蚁没有选择最热闹的战场，反而走了一条明显不同于“通用 AI 竞速”的路线。

能否突破大厂宿命中的“创新窘境”？

跳出具体的AI叙事，我们发现，几乎所有走到一定体量的科技公司，都会经历一个相似阶段：业务稳定、现金流充沛、组织成熟，但真正意义上的创新却变得越来越困难。

1997年哈佛商学院教授克莱顿对此提出了一个经典概括：“创新者的窘境”。企业并非因为不够优秀而被颠覆，而是因为过于成功，反而被既有模式、用户需求和组织机制所束缚，难以拥抱真正的颠覆式创新。就像谷歌曾在搜索与广告之外反复寻找“第二增长曲线”；腾讯在“没有梦想”的自我反思中直面组织惯性；苹果在硬件主航道高度成熟后，也不断被质疑下一次革命在哪里。蚂蚁，同样无法例外。

在过去几年里，蚂蚁并非缺少创新尝试，但这些尝试更多停留在业务优化和局部突破层面，尚不足以构成一个能够支撑未来十年的核心叙事。

“我对创新的定义，它要有庞大的用户规模和持久的生命力，至少以十年为周期，”韩歆毅直言，“蚂蚁这个体量的公司，不能只是做一堆小而美的创新，应该要有几个大的东西立得住，这是蚂蚁需要的创新。”

旧模式仍在高效运转，新方向却迟迟难以形成压倒性确定性。也正因为如此，蚂蚁这一次在 AI 上的选择，才显得格外关键。

从近期动作来看，蚂蚁显然不满足于“平稳过日子”。战略方向明确之后，随之而来的是一系列配套调整：去年11月，蚂蚁集团对组织架构进行了重大调整，将原“蚂蚁数字医疗健康事业部”正式升级为“蚂蚁健康事业群”，加速医疗健康业务成为蚂蚁的新战略支柱板块。与此同时，行业也都看到了蚂蚁阿福和灵光的加速度，业务层面不断迭代，市场层面激进扩张。

“以前内部沟通会上，员工常问的是「何时重启上市」，现在最关心的则是「AI战略进展如何」。”韩歆毅说：“有新的东西出来了，团队慢慢有信心了。那个有目标、有士气、不服输的蚂蚁，也在慢慢回来了。”

虽然这些变化并不意味着蚂蚁已经跳出了创新者的窘境，但至少说明它正在主动应对这一问题，而非被动等待结果。

从更宏观的角度看，大厂们在 AI 上选择的不同路径，本质上都是对自身资源结构、组织能力和风险边界的一次再判断。有的选择以速度换规模，有的选择以确定性换时间，没有哪一条路线天然正确，真正的分水岭在于能否持续推进，并在关键节点做出取舍。

蚂蚁的 AI 之路仍将面临多重挑战：健康领域的复杂性、合规的必定性、长期高投入对组织耐力的考验，都会持续存在。能否在健康领域用AI再造一个“支付宝”，能否真正跨过“创新窘境”，答案尚未揭晓。

但可以肯定的是，这家公司已经走出了观望状态，重新回到了战场之上，摩拳擦掌。