我看理想汽车管理变革 ｜ 职业经理人还是创始人模式

理想汽车作为中国新兴企业的代表，其企业管理思想发展动向受到社会的关注。最近媒体披露了创始人李想最近一段时间就其管理思路变化的评论：

李想提到的“创始公司管理方式”正是保罗・格雷厄姆所定义的“创始人模式”，二者的核心逻辑高度契合。

保罗·格雷厄姆（Paul Graham，硅谷的著名公司孵化器Y Combinator 创始人，常被称为“硅谷教父”）于2024 年9 月在他90年代网页风格的个人网站上，发表了一篇名为《创始人模式》（Founder Mode）的博客文章（https://paulgraham.com/foundermode.html），这在科技界和管理界引起了巨大的反响。

保罗・格雷厄姆提出的“创始人模式”，是与“经理人模式” 相对的管理方式：它反对“雇佣优才、放手管理” 的公司治理逻辑，主张创始人深度参与核心业务，打破层级结构（如“越级对话” 替代逐级汇报），聚焦核心价值而非流程化交付，以敏捷、直接的方式推动决策。

李想这番表述完全是呼应了格雷厄姆的逻辑：他强调“更多对话、深度对话而非汇报”对应格雷厄姆“打破层级沟通”、“聚焦用户价值而非交付”对应“聚焦核心价值”、“拒绝职业经理人体系的僵化”对应“反对经理人模式”，同时以英伟达、特斯拉为参照，主张回归创始人擅长的创业式管理。

格雷厄姆文章本意是站在风险投资家角度对硅谷创业公司增长模式的反思，并非论证大型企业的普遍管理现象，国内公众号上的小作文多少有些为了迎合中国的社会语境，故意曲解。

这篇文章的直接灵感来源于Airbnb 联合创始人Brian Chesky 在Y Combinator 活动上的一次演讲。Chesky 分享说，他在公司扩大规模时，听从了硅谷的标准建议——“雇佣优秀的职业经理人，给他们自主权，然后自己通过这些经理人来管理公司”。结果，这种方法差点毁了Airbnb。

Chesky后来决定不再遵循这些建议，转而学习史蒂夫·乔布斯的管理方式——深入细节、越级管理。

格雷厄姆听后意识到，无数的创业者其实都有这种感觉：当公司变大时，每个人都告诉他们必须转型为“职业经理人”模式，如果他们继续插手细节，就会被认为是“微观管理”（Micro-management）或不懂放权。

格雷厄姆认为，这些创始人实际上被“煤气灯效应”（Gaslit）操纵了。这种所谓的标准管理建议（即“经理人模式”）并不适合创始人。因此，他提出了“创始人模式”这一概念，为那些想要通过独特方式扩张公司的创始人正名。

煤气灯效应是心理学上的一个专有名词，指的是一种系统的心理操纵形式，基本等于我们说的PUA。操纵者通过不断地否认事实、扭曲事件，让受害者开始怀疑自己的记忆、感知、判断和理性最终，受害者会相信是自己出了问题（“我是不是真的疯了？”“我记错了吗？”），从而完全依赖并信任施暴者对现实的描述。这个名词来自于1938 年的一部舞台剧 《煤气灯》（也叫《天使街》）。1944 年的同名电影由英格丽·褒曼主演，她因此片获得了奥斯卡最佳女主角奖。

在电影中，丈夫为了谋取妻子的财产，系统性地对妻子进行心理操控，让她相信自己正在慢慢发疯。丈夫会在妻子不知情的情况下，偷偷调暗家中煤气壁灯的亮度。当妻子发现光线变暗，并向丈夫提出疑问时，丈夫会坚定地否认，坚称煤气灯的亮度完全正常，并反过来指责妻子：“你又在胡思乱想了。”

格雷厄姆将管理方法分为：经理人模式（Manager Mode） 和创始人模式（Founder Mode）。

经理人模式（Manager Mode）是商学院教的传统模式。其原则是“雇佣好人，让他们去做事，除非事情搞砸了，否则不要介入”。公司的组织结构是模块化设计，CEO 只能通过直接下属（高管）来管理，不能越级。格雷厄姆的批评这种模式是为职业经理人设计的，因为职业经理人通常不懂技术细节或产品直觉，所以他们只能通过管理“人”来管理公司。但如果创始人也这样做，公司就会变得平庸，充满官僚主义，且容易被骗子高管（Fakers）搞垮。

创始人模式（Founder Mode）的核心逻辑是创始人利用自己对公司的深刻理解和直觉，打破层级，直接介入重要细节。公司没有固定的组织结构图，更像是一个以创始人为节点的神经网络。这种模式的行为方式是越级会议（Skip-level meetings）、直接关注产品细节、甚至在那所谓的“微观管理”和“宏观战略”之间自由切换。

格雷厄姆并不是说职业经理人一无是处，而是说当创始人还在位时，一定要创始人扮演职业经理人的角色是错误的，这会浪费创始人的核心天赋。

我认为对大多数企业来说，并不需要将二者截然对立起来，并不是说职业经理人就不遵循创始人管理公司的规律，我在去年《中国管理模式 ｜ 经营大于管理，国企向东，民企向西》文章中推荐过贝恩咨询的《创始人精神》一书，具备创始人心智也是职业经理人重要的领导力素质。

实际上，格雷厄姆原文最后一句话是：

我还有另一个较不乐观的预测：一旦 “创始人模式” 的概念确立，人们就会开始滥用它。那些即便在该授权的事情上也不愿放权的创始人，会以 “创始人模式” 为借口。而非创始人身份的管理者，可能会认为自己应该试着模仿创始人行事。这在某种程度上或许可行，但一旦失败，结果将会一片混乱；而模块化管理方式至少能限制糟糕的 CEO 造成的破坏。

https://paulgraham.com/foundermode.html

格雷厄姆在文中明确指出乔布斯是“创始人模式”的例子。Brian Chesky 正是研究了乔布斯的方法才从“经理人模式”的泥潭中走出来的。乔布斯以深入每一个像素的细节和召开年度“百人会”（Top 100 retreat）而闻名。

格雷厄姆的文章中虽然没有直接点名马斯克和黄仁勋，但是舆论普遍认为这两位也是“创始人模式”的代表：

马斯克曾因为睡在工厂地板上、亲自审查代码行数而闻名，这完全符合“打破层级、深入细节”的定义。而黄仁勋直接管理着40-50 名直接下属（远超传统管理学的7-10 人），并且公开表示不相信传统的1:1 会议，喜欢在公开场合讨论问题，这正是“创始人模式”打破层级隔阂的典型做法。

理想汽车的发展历程和李想本人的管理风格，是创始人模式的典型体现：

极度的产品痴迷：李想被称为“超级产品经理”，他以对产品定义的极度敏感和对细节的微观管理著称。他曾亲自制定理想ONE、L7/8/9 的产品定义，甚至关注座椅的缝线、屏幕的像素排列等细节。这种越过层级直接抓产品的做法，正是“创始人模式”的典型表现。

组织架构扁平化与集权：职业经理人模式倾向于层级分明的汇报线，而李想一直在调整组织架构以保持高效。例如，他曾推行矩阵式组织架构，近期又强调回归创业状态，目的就是为了打破“大公司病”和部门墙，让创始人能直接触达业务核心。

打破管理专业迷信：格雷厄姆提到职业经理人容易被“不懂技术但善于向上管理”的高管欺骗。李想强调实事求是和认知迭代，他倾向于直接看数据、直接听一线炮火的声音，而不是只听精心修饰的PPT 汇报。

理想汽车尝试引入以华为最佳实践为代表的、偏向经理人模式的标准化管理流程，但在遇到市场挑战（如MEGA 车型初期的风波）后，李想做出的反应正是强化“创始人模式”：

承认错误并快速纠偏： 职业经理人往往倾向于掩盖错误以保住职位，而创始人（如李想）因为对公司拥有所有权和长期愿景，敢于公开承认战略误判（如承认MEGA 节奏问题）并迅速调整。

收权与聚焦： 创始人在关键时刻往往会收缩战线，亲自抓核心业务（如销售、产品定义），减少对中间层的依赖。这种“战时状态”的高效决策，是职业经理人团队很难具备的。

对于处于激烈竞争的中国新能源汽车市场，这种反应速度快、决策链条短的创始人模式，可能是生存和获胜的唯一解法，也是适合理想汽车的公司治理模式，但并不意味着没有风险。对于理想汽车这样年营收千亿级体量的公司，创始人模式面临以下挑战：

创始人的精力瓶颈： 马斯克和黄仁勋能做到，是因为他们是超人般的精力怪兽。李想如果长期事必躬亲，如何避免精力透支是一个问题。

我在《中国管理模式（一）：制度设计》、《理想放弃学华为 ｜ 经营的锅，管理不背》两篇文章里从历史、社会、经济学的宏观角度谈了职业经理人造就了现代西方资本主义，那么今天硅谷的创始人模式是否否定了现代资方资本主义的制度设计呢？

事实上，从“创始人独裁”（如洛克菲勒、卡内基、福特）向“职业经理人制度”（如通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆）的转变，是工业时代资本主义进化的必然结果。西方社会（特别是美国）在20 世纪确立职业经理人制度的主流地位，主要有以下四个核心原因：

1.看得见的手解决组织复杂度

商业史学家钱德勒（Alfred Chandler）在其巨著《看得见的手》中详细论述了这一点。

创始人模式的极限： 在19 世纪末，当企业只是单一工厂时，洛克菲勒完全可以一个人说了算。但随着铁路网的铺开，企业变成了跨越大陆、拥有数十万员工、涉及原材料采购、生产、物流、销售、金融的庞然大物。

人类脑力的瓶颈： 一个人的大脑（即使是天才）无法同时处理如此海量的信息。

复杂性的解决方案： 职业经理人制度实际上是一种分层处理信息的算法。通过科层制，将复杂的决策拆解，让中层经理处理细节，高层处理战略。这在没有计算机的年代，是唯一能让超大型组织运转的“操作系统”。

亨利·福特（创始人模式的极端）曾坚持拒绝更新T 型车，并开除了所有有异议的高管，导致福特公司差点破产。而阿尔弗雷德·斯隆（职业经理人模式的奠基人）通过建立事业部制，让通用汽车在管理效率上彻底击败了福特。这场战役确立了经理人制度在20 世纪的统治地位。

2. 资本意志：所有权与经营权的分离

随着企业扩张，创始人家族的钱不够用了，必须引入外部投资者，进入资本市场。

华尔街的需求： 外部股东（股民、机构）最讨厌的是不可预测性。创始人往往是偏执狂、冒险家，情绪不稳定，决策依赖直觉（风险大）。职业经理人是受过训练的、理性的、看重季度财报的商业机器（风险可控）。

信托责任： 职业经理人制度建立了一套通过董事会监督CEO 的机制。对于资本来说，雇佣一个可被替换的CEO，远比受制于一个不可控的创始人要安全得多。

3. 生物学诅咒：继承人难题

这是“创始人模式”最无法克服的弱点：基因不保证才华。

富不过三代： 洛克菲勒或摩根家族不可能保证每一代子孙都拥有创始人的商业天才。如果坚持家族管理（创始人模式的延续），企业往往会因为继承人无能而衰败。

人才供应链： 职业经理人制度（配合MBA 教育体系）实际上创造了一个可标准化的人才供应链。哈佛商学院等机构批量生产合格的管理者，企业可以像更换零件一样更换CEO，从而让企业寿命超越了人类寿命。

4. 管理科学盛行

20世纪初，泰勒主义（科学管理）盛行。当时的主流观念认为，管理是一门科学，而不是一门艺术。人们相信通过流程、KPI、财务报表和组织架构图，可以计算出最优解。创始人模式依赖的直觉、灵感和个人魅力被认为是原始的、不科学的、甚至带有封建色彩的。

保罗·格雷厄姆的“创始人模式”，是因为今天和一百年前比，时代环境变了：

数字化转型改变组织： 在工业时代，管理一万人需要复杂的科层；但在软件时代，技术杠杆极大。像Instagram 被收购时只有13 人，OpenAI 改变世界时核心团队极小。技术让创始人直接控制细节成为可能，不再需要那么多中间层。

创新> 效率： 20 世纪的大企业（如可口可乐、GE）主要任务是提高效率、降低成本这样的守江山，这适合经理人管理。但21 世纪的科技战（如AI、电动车）是打江山，需要颠覆式创新。职业经理人擅长避险，而创始人擅长冒险。 在激进创新的时代，职业经理人的保守反而成了最大的风险，例如诺基亚衰败就是明显的例子。

西方建立职业经理人制度，是为了在低信息技术手段下解决超大规模组织的稳定性问题，它是工业化狂飙时代的最优解。而数字化和人工智能时代，使得马斯克、黄仁勋等人的创始人模式回归，是因为信息技术赋予了个人更强的控制半径，且市场环境从追求稳定变成了追求颠覆。

结论就是，我希望理想汽车能把飞书、SAP ERP、O9 供应链管理信息系统用好，只有充分的数字化转型才能支持李想总的全面管理回归。