通威ERP照亮管理软件国产化之路

上周，我参加了通威股份和金蝶合办的“走进通威暨光伏与储能行业数字化转型论坛”，论坛全面展示了通威股份光伏业务板块最近上线的“双层ERP”系统。

刚上线不久的新系统建设投入了巨大资源，据通威CIO周总介绍，项目期间双方各自投入了上千人，成功覆盖了光伏业务管理总部和产业链多家子公司的各项核心业务运营及管理体系。

这套制造业集团型ERP系统很有特点，但是最让我感慨的，却不是ERP方案本身，而是中国制造业崛起和光伏行业转型对中国管理软件行业的启发和激励。

在过去二十年间，全球制造业经历了深刻的重塑，中国光伏产业的崛起是其中标志性的事件。通威作为典型代表和行业龙头的这个产业，从最初对欧美技术的追随者，历经多次严酷的周期性洗礼和地缘政治的摩擦，最终成功转型为全球产能、技术和成本控制的绝对主导者。这不仅是一场关乎中国能源转型的经济胜利，更是一场关乎国家核心产业独立自主的战略胜利。

中国光伏产业的崛起成功路径是三个因素的叠加：

超大规模本土市场消化

极致垂直整合与成本优化

平台级技术自主创新

这为所有致力于实现国产替代的核心战略产业——尤其是企业管理软件行业（ERP）——提供了一个清晰的战略蓝本。

金蝶作为中国领先企业管理软件厂商，在和通威一起成长、一起转型，企业管理软件的中国力量还有什么理由不成为中国社会发展的脊梁？

通威把过去两年的ERP建设称为“数字化4.0”，而我自己恰恰就是十三年前通威“数字化3.0”服务方的负责人，那时我代表一家国际头部IT咨询公司，带领团队为那时候主业还是饲料的通威，实施了某国外ERP套装软件。

正因如此，我怀着崇敬的心情在关注金蝶续写通威的管理数字化篇章，照亮了管理软件国产化前行的道路。

（一）

在通威总部的展厅内，我见到了几块意义特殊的太阳能电池板—— 它们是早期在中国安装的产品：最早一块是1982 年美国生产的，1986 年被安装在海南，为当地通讯基站提供电力；历史次之的另一块则是80 年代末德国制造的产品，90 年代初被铺设在广东一家工厂的屋顶上。

这一幕恰如一个隐喻：正如这两块电池板的技术来源，ERP等企业管理软件行业最初亦是分别从德国、美国传入中国，二者在技术引进的脉络上形成了奇妙的呼应。

1954年美国贝尔实验室研发出6% 效率光伏电池，开启了光伏发电技术的新能源时代。1985 年，中科院半导体研究所研制出我国首块多晶硅电池，转换效率仅9%，而同期美国仙童公司已实现18% 效率产品的量产，德国则在1979 年就建成了10MW 级的光伏电站。

到90年代初，中国开始建设200kW光伏项目，硅料来自美国，逆变器由德国供应，连安装用的密封胶都依赖欧洲公司。那时中国企业试图引进光伏产品的生产技术，被国外厂商以各种理由拒绝。

在企业管理软件行业，80 年代初，沈阳第一机床厂引进美国MRPII 软件，开启中国企业信息化的先河。1989 年7 月，上海机床厂使用世界银行贷款发展业务，出于提升企业财务管理水平、保证资金使用透明度的要求，世行指定其采用德国SAP 系统，上海机床厂用数百万美元的专项贷款，由西门子为其实施了SAP R/2 ，这成为中国境内首个SAP 系统应用案例。

1991年7 月，美国甲骨文（Oracle）在北京成立独资公司，成为首家在华设立独资企业的外国软件厂商。1996 年，刚正式进军ERP 市场不久的甲骨文，获得了彼时处于快速发展期的华为的ERP 项目，开始了在中国ERP市场的征程。随后几十年，甲骨文通过与惠普、Sun 等公司合作，形成了与SAP、IBM 争霸中国高端企业管理软件市场的格局。

跟光伏行业一样，金蝶等中国本土管理软件公司这时刚刚萌芽，一边做着财务软件，一边渴望有成为国际巨头的一天。

（二）

2004年欧洲光伏补贴政策点燃全球需求，中国光伏行业迎来了第一轮大跃进。

2005年，从事光伏产品的创业公司无锡尚德登陆美国资本市场。

在上市前一年，创始人施正荣明确要求公司上国外软件的ERP 系统，我们团队为项目调研曾专门访谈过他。当时他坦言，自己在国内还没买房，住在租来的公寓里—— 我们谁也未曾预料到，短短数月后，这位行事低调的光伏企业家竟会一举成为中国首富。

随后江西赛维、河北英利等企业纷纷扩产，2010 年国内组件产能突破20GW，占全球50%，这段时间里，这些公司也纷纷上国外ERP软件，我曾经为此去过赛维、英利以及产业链中的南京中电、江苏爱康等光伏企业。

但繁荣之下，中国光伏产业两头在外的隐患已埋下：90% 产品出口欧洲和美国，70% 的上游原材料（高纯晶硅）依赖进口，而光伏产品的核心生产设备则完全由美国应用材料等国外公司所把控——我记得当年去光伏企业访谈时，业内人士告诉我能够操作这些国外设备的工人月薪上万，不过人才难求，为此赛维还专门开技工学校培训年轻工人，这跟当年国外ERP软件的实施顾问在国内需求的境况何其相似！

2012年欧美“双反” （反倾销和反补贴）调查突然刺破了中国的行业泡沫——美国征收高比例的反倾销税，欧盟跟进征收惩罚性关税，使得中国光伏产品的海外市场瞬间崩塌。

无锡尚德2013 年破产时，负债达230 亿元，其生产线因无法进口德国产硅料而全面停产；赛维LDK 投资百亿的多晶硅项目因技术不成熟，产能利用率不足30%，2014 年公司进入破产程序——通威则于2013年9月在行业一片肃杀中，果断接盘了赛维合肥工厂，并在两个月后重新投产，这次收购使通威正式切入太阳能电池片生产领域，打通了光伏产业链的关键环节，开启了通威股份从饲料主业向"农业+新能源" 双主业转型的旅程。

有意思的是，恰巧在同一时间，我正为当时主业还是农业的通威推进某国外ERP 软件的实施工作，那时国外ERP 软件在中国市场上正处于如日中天的阶段，而前途未卜的光伏业务并不在ERP项目的实施范围里。

通威人搞信息化特别能战斗的作风，让我印象深刻。

2013年，约莫就是眼下这个时节，通威ERP系统上线之日。时任通威总裁严总、以及担任CIO至今的周总，与我一同坐镇一线，指挥系统上线——这是我从业几十年经历过的最长一场工作会。

早上九点，我们在集团总部办公室开始讨论上线问题；时至下午，为保障现场决策高效落地，团队当即决定转战几十公里外的新津工厂。十余人的总部项目组即刻动身，抵达厂区后便马不停蹄研讨至深夜十二点，随后又集体搭乘大巴返程成都。没料到行至高速路口，恰逢大雾封路，只能改走国道绕行，等车辆驶回成都二环路边的集团总部时，已是凌晨三四点。

稍作休整，我们又紧接着投入会议。众人实在撑不住，便在会议室的椅子上囫囵眯个片刻，天一亮再度聚焦讨论，直到中午才终于结束这场持久战，各自回去休息。

2013年通威数字化3.0期间，我在通威重庆分公司跟业务部门研讨供应链计划方案的场景

在通威向光伏行业龙头转型的起伏中，在ERP支持下的农业板块提供了坚强的业务互补和资金后盾。

（三）

过了十多年再来，通威已经发生了翻天覆地的变化。

通威进入光伏行业的起点，是产业链上游的高纯晶硅领域。

2002年11月，通威集团与另一家公司合资组建了从事化工业务的永祥股份；2007年永祥股份启动年产千吨的多晶硅试验线，标志着通威正式切入光伏关键原材料；随后多年通威在永祥上持续加码投入，将产能从千吨级逐步提升至万吨级；通过研发领先，形成了具有绝对成本优势的原料制造能力。

2017年，通威启动乐山、包头两大5万吨多晶硅项目，产能规模实现跨越式增长；2019年引入同行“隆基绿能”参股，形成产能共建、长期供货的合作模式。当前，永祥股份高纯晶硅产能已达90万吨，全球市占率超30%，连续多年稳居行业第一，为全产业链布局奠定了坚实基础。

通威在产业链中游制造环节的突破，源于关键收购与快速整合。

2013年，通威抓住行业低谷期，经过激烈竞价以8.7亿元并购了陷入债务危机的赛维LDK在合肥、当时全球单体规模最大的太阳能电池片工厂100%的股权，收购后仅用2个月便恢复生产线，1年实现满产，创造了光伏行业并购整合的“通威速度”。此后通威持续扩大电池产能，2017年产能达5.4GW，2022年增至70GW，2024年更是达到150GW，连续8年电池出货量全球第一。

组件业务则从2013年起步，2016年成立研发项目部，2022年大举入局后快速扩张，2023年盐城25GW组件基地仅145天便实现首件下线，刷新行业纪录，截至2024年末组件产能已达90GW，跻身全球前五。

上周参观通威先进的智能工厂

下游终端布局以创新模式打开市场，持续开创新商业模式。

通威首创资源高效利用 “上可发电、下可养鱼”的“渔光一体”模式，2015年在江苏如东建成全国首个“渔光一体”示范基地，占地2720亩、装机容量80MWp。此后该模式持续升级，2024年并网的高唐200MWp项目采用柔性支架、漂浮式等多元技术，融合光伏发电、养殖、种植、研学等功能，实现多产业协同。通威已建成56座“渔光一体”电站，累计并网超4.79GW，成为光伏终端应用的标杆模式。

当前，通威开始布局储能业务，采用光储融合加独立储能模式，在四川金堂、邛崃等地建设储能电站，以源网荷储一体化将光伏、储能、负荷、电网深度融合，打造综合能源服务系统，引起市场关注。

如今，通威形成了清晰的商业模式：

一是光伏产业链垂直整合，实现“高纯晶硅-电池片-组件-光伏电站”全流程覆盖，硅料自给率超80%，通过产业链环节协同，降低非硅成本15%-20%，构建强大成本优势；

二是“渔光一体”创新生态，将光伏发电与水产养殖有机结合，提升单位土地资源价值，同时拓展分布式、海上光伏等多元应用场景。

通威有三大关键成功因素：

一是看准行业周期进行周密布局的战略眼光。2013年在行业低谷期精准出手抄底收购，2017年行业调整期逆势扩产，2024年行业低迷时转向轻资产合作，始终以理性策略把握市场节奏。

二是技术驱动的成本领先优势。持续深耕核心技术，通过技术迭代使硅料成本较行业低20%，自主研发组件的转换效率达25%，自主的生产技术在全球电池产能中占比过半，电池量产效率稳居全球第一梯队。

三是双主业协同的抗风险能力。农业板块提供稳定现金流，在光伏行业周期性波动时，为技术研发与产能扩张提供持续支撑；而光伏业务的高增长则反哺公司整体发展。

基于这样的商业模式，在组织方面，通威股份的光伏业务和农牧业务的管理体系相对独立，光伏业务分设若干核心板块：永祥股份（硅料业务，四大生产基地）、通威太阳能（电池/组件业务，成都、眉山、盐城等六大基地，含全球首个光伏5G智慧园区）、通威新能源（电站运营），以及跟天合光能等成立的合资公司和遍布国内外200余家分子公司，形成了专业化分工与协同高效的管理体系。

这样的商业模式和组织形态，决定了通威光伏产业实施ERP管理系统的复杂性：

一是集团层面复杂的法人控制结构带来的协同挑战。

通威光伏业务涉及多层级、多类型法人主体，既有集团控股的上市公司通威股份，又有永祥股份（含隆基参股的合资主体）、通威太阳能、通威新能源等核心子公司，还包括遍布国内外的分子公司与合资企业。

不同法人主体的股权结构、管理权限、合规要求（如境内外财务准则、行业监管规范）存在显著差异，ERP系统需同时满足集中管控与分级授权的双重需求——既要实现对全产业链数据的统一归集、资金的统筹调度，又要保障各法人主体独立核算、业务自主决策，以及信息系统技术上的独立运维，这对系统的权限设计、数据隔离、整合能力以及技术架构都提出了极高要求。

二是全产业链深度联动带来的业务方案难度。

通威覆盖“高纯晶硅-电池片-组件-光伏电站”全环节，各板块业务属性差异极大：上游硅料生产属于重化工领域，关注产能、能耗与工艺稳定性；中游电池/组件业务是离散制造，侧重精益生产、供应链协同与质量管控；下游电站则涉及项目开发、基建施工、发电运维与水产养殖的跨界融合。

ERP系统需打通产业链各环节的信息壁垒，实现从硅料采购计划、生产排产，到电池片加工、组件组装，再到电站并网发电、结算的全流程数据贯通——例如硅料的产量需匹配电池片的生产需求，组件的出货量要联动电站的安装进度，同时还要衔接各业务板块的资金调度与资源协同，这要求系统不仅要覆盖多行业业务场景，更要具备强大的流程定制化与数据实时交互能力。

这就是通威和金蝶在中国率先实施“双层ERP”的突破性意义。

我在《双层ERP ｜ 大型集团的混合架构》文中介绍过双层ERP的概念，大型多元化集团ERP实施往往面临着“一抓就死、一放就乱”的困局，从解决方案来看，大多数面向集中集团管控的ERP都试图以“大集中”，即将多个ERP系统整合进一个单一数据库，来实现管理意图。

“双层ERP”则是最近几年随着云技术发展而出现的一种新型ERP架构，简单说，它既不同于传统大型ERP系统单一数据库安装实例的“大集中”，也不同于共享数据库实例、需要集中运维的集团内部多租户SaaS模式，还避免了传统多个分散的ERP系统、仅仅通过数据中台来汇总数据分析而不能实时介入事务的缺陷。

双层ERP应用于这样的应用场景：

各个分支机构的关键业务系统单独部署、独立运维

集团共性业务或者需要集中管控的业务集中部署、集中运维

平台还具有向生态伙伴开放的能力

无论是集团的纵向管控、还是各个业务板块之间的横向协作，既能做到数据实时互联互通、产业链业务自动联动，又能做到各自精细的权限控制，系统运维保持独立性。

通威敲定采用双层 ERP 并非一蹴而就，而是历经一年多的系统性探索 —— 先后走过单点启动、方向论证、总体规划、集中实施等阶段，最终结合其光伏业务独特的全产业链商业模式与多层级法人治理体系，量身选定了这个领先时代的解决方案。

这个方案使得中国集团型企业的ERP架构及业务方案具有世界级水平，从技术灵活性、运维效率以及数据整合等角度，都超越了过去国外ERP软件在国内的类似项目——包括我十三年前在通威农业板块做那个系统。

我在今年一月就曾经到通威项目考察，当时正值上线关键期，在人头攒动的项目现场，我似乎又回到了十三年前的样子，只是时移势易——国外软件换成了国产软件，而解决方案、技术架构上，有了代际飞跃。新一大ERP系统处理的业务，已经是一个世界级公司的业务。

在忙忙碌碌的场面里，我觉得最没变化的是通威CIO周总，这位既务实又创新的技术领导者，指挥着通威数字化从农业到光伏，从3.0走到了4.0。

2025年1月，我调研通威数字化4.0上线期间，跟CIO周总合影

（四）

站在2025 年回望，光伏产业用三十年证明：当一个国家形成庞大本土市场、坚持自主创新、构建完整生态，就能实现从依赖进口到全球领跑的蜕变。而企业管理软件的国产化，正沿着这条已被验证的道路前行。

当前，中国光伏产业的体量已经达到了全球前所未有的水平。根据国家能源局的数据，中国光伏发电装机容量已突破10亿千瓦，这一规模占到全国总发电装机容量的30%，从全球来看：

产业链优势：中国光伏产业链企业总数超100 万家，年产出价值超万亿元

全球份额：中国光伏累计装机量超过第二至第三十一位国家总和

新增装机贡献：2024 年中国光伏新增装机占全球新增装机的55%-61.5%

（不同统计口径）

技术领先：中国已形成从硅料、硅片、电池片到组件的全产业链优势，在全球市场份额长期超80%

中国光伏行业早期的先行公司尚德、赛维、英利等都已经消失，天合、协鑫、TCL中环等在产业链定位上（颗粒硅、硅片、组件等）抓住核心能力，成功穿越了产业周期，后起之秀通威、隆基等，则依靠技术创新和产业链整合，以战略洞察、理智和定力，勇立潮头。而这些企业成就都基于中国自身市场的巨大发展，通过产业自主打破了对国外市场和资源的双重依赖。

只有依托本土市场培育技术、完善供应链，才能构建不可替代的竞争优势。

企业管理软件行业亦是同理。中国企业管理早期依赖SAP、Oracle 等德国、美国ERP产品的局面，同样需要靠国内企业自身数字化需求的内生驱动，来推进管理软件的国产化。

唯有立足本土企业管理场景，推动国产软件自主创新，才能打破国外垄断，重塑行业格局，走出一条与中国光伏同源的成功之路。

通威在光伏产业崛起之路经过了复杂的有机增长、并购增长和合纵连横，才形成如此复杂的集团运作模式，因而催生了“双层ERP”这样在国内用国外ERP软件从来没有做过的管理数字化方案。巨大的市场体量不仅是物理产能的集中体现，它对支撑其复杂运营、供应链管理和全程成本核算的管理场景提出了很高的要求，正是这种极致的规模和复杂度，使得本土管理软件的价值化替代国外管理软件，成为必然。

国外企业管理软件往往基于欧美成熟市场相对标准化的管理模式而构建，难以有效应对中国企业在高速增长、产业转型中特有的高复杂度、快速变化和深度定制的需求。中国管理模式为本土软件提供了超越国际巨头、实现价值创造的坚实基础。