自助按摩椅的终局之问：乐摩物联的高增长能跑赢成本吗？

在几乎所有人都认为自助按摩椅已经“没有故事”的时候，乐摩物联却以一份持续上扬的财务曲线闯入资本市场视野，营收在上升、利润在增长、设备在扩张，一切看起来都充满动能。

然而，翻开招股书，会发现另一幅截然不同的图景：分公司在成批消失，利润增速开始放缓，业务结构单薄得几乎没有缓冲层，重资产模式正在加速蚕食规模效益。

持续向上的业绩与暗流涌动的市场环境之间，照见乐摩物联上市的另一面，也照见这种高度依赖占点、倚重场景的线下商业模式正走向拐点。

在停滞市场中逆势突围，乐摩是如何做到的？

自助按摩椅曾在2016–2019年短暂火热，但随着设备泛滥、体验趋同、行业竞争白热化，整体市场并未迎来真正的爆发。

弗若斯特沙利文的数据显示，2019年至2023年，整个行业规模仅从23.4亿元微增至24.4亿元，年复合增长率只有1.1%。这是一个典型的“存量市场”，甚至算不上稳定增长的行业。

在这样的行业周期里，乐摩物联却在此期间交出了一份持续增长的成绩单。

招股书显示，其营收三年内跨越式增长：2022年为3.3亿元（人民币，下同），2023年达5.87亿元，2024年升至8亿元；毛利大幅提升，从8534万元跃升至近3亿元。

净利润更是阶梯式腾跃，2022年仅648万元，2024年达到8581万元。2025年前八个月，公司营收6.31亿元，同比增长13.9%，运营利润1.07亿元，期内利润近9000万元。

而支撑这一增长的是乐摩物联密集铺设的场景与设备，其拥有4.5万个服务点，覆盖全国339个城市，设备超50万台。

乐摩通过渠道优势，在行业无增量时，试图以规模压制对手。只是这种模式短期内虽有效，但扩张越快，风险也越大。2025年，其利润同比下降5.7%，高速扩张的惯性减弱，使得增长曲线首次“掉头”。

此外，乐摩物联分公司还出现了大规模收缩。公开数据显示，乐摩物联原有56家分公司中，40家已悄然注销，仅剩16家维持运营。

对依赖线下点位管理、设备维护和场地谈判的服务型企业而言，分公司是运营体系的关键纽带，大规模注销难以用常规优化解释。

而业务结构单一则是其另一核心问题。报告期内，乐摩物联对智能按摩服务依赖加深，2022年该业务收入占比95.75%，2024年前三季度升至98.22%。

业务高度单一，一旦核心业务受场地费上涨、竞品低价抢点、消费下行等冲击，企业将缺乏安全边界。在行业停滞的背景下，乐摩市占率的提升是对竞争对手份额的挤压，这种压榨式增长的持续性或许有限。总结来看，在近乎零增长的按摩椅行业中，乐摩物联凭借快速铺设的线下点位与设备规模，实现了营收与利润的短期跃升。然而，这种以规模换增长的路径已显疲态：利润首次下滑、分公司大幅收缩、业务结构高度单一，均暴露出其增长模式的脆弱性。

模式悖论：直营与合伙人模式的两难困境

在行业缺乏增量、竞争加剧的背景下，乐摩的扩张更多是对存量市场的挤压，其持续性正面临严峻考验。

支撑这一扩张路径的背后，是乐摩物联在运营模式上的关键抉择，直营与合伙人模式的两难困境。如何在控制成本与保障服务质量之间取得平衡，已成为乐摩物联规模策略能否持续的核心挑战。

现阶段，乐摩采用“直营 + 合伙人”双线并行模式，但两种模式呈现截然不同的盈利图景。

直营模式贡献84%收入，毛利率为34.22%。场地租金、设备折旧、维护运维费用和城市团队管理成本等，使其规模越大，成本越高，这是重资产的典型特征。2024年前三季度，销售成本中近70%来自场地使用费和维护费用。

合伙人模式仅占收入14%，却贡献74.44%高毛利率。该模式通过成本转移实现高毛利，点位、维护、折旧大部分由合伙人承担，乐摩物联负责品牌、技术与系统。但合伙人意愿难管理、品牌控制力弱、收入规模难快速扩大等局限明显。

而这就形成了“结构悖论”。赚钱的合伙人模式业务规模小，规模大的直营模式却吞噬利润。上市后，若继续依赖直营扩张，成本压力将进一步放大；若转向合伙人模式，规模扩张速度又会下降，商业上难以自洽。

如果我们将乐摩物联的商业模式、财务结构、和扩张逻辑放在一起，会看到一个复杂而典型的行业缩影。在行业增长停滞时，它靠抢点维持增长；规模成本攀升时，它借资本补血扩张；业务结构单一时，它用市占率强化壁垒；利润承压时，它用故事强化上市合理性。

尽管，乐摩物联确实在一个低速行业中跑出了增长。但未来几年，它要回答的问题，远比招股书中的数据更复杂。

在行业规模不再扩大、成本持续上升、分公司批量注销的情况下，乐摩物联又将走向何方？