我在墨西哥看到的三大出海新趋势

9月下旬，我到墨西哥新莱昂州首府蒙特雷调研中企出海。

墨西哥东西环海，连接南北美洲，面积196万平方公里，排名世界第14；人口约1.3亿，排名世界第10，年龄中位数为28.9岁。2024年，墨西哥的GDP为1.85万亿美元，排名世界第13，人均GDP接近1.4万美元，排名世界第71。

新莱昂州是墨西哥经济第二大州，有一两百个工业园，聚集了4000多家跨国企业。该州有100多所国内和国际高校，在英语教育和双元制培训体系方面均位居全国首位。2023年3月，马斯克宣布要在新莱昂州建设一座超级工厂，令该州在全球声名鹊起。

蒙特雷是墨西哥经济第二大城市，也是最大的工业城市和治安最好的城市。蒙特雷人以勤奋著称，当地有一种说法，“若蒙特雷人自认是墨西哥第二勤奋，无人敢称第一。”

我去了联想集团在蒙特雷的工厂，这座占地4万平方米的制造基地刚刚入选世界经济论坛与麦肯锡联合发布的最新一批“灯塔工厂”名单，这也是中国企业在美洲的首家“灯塔工厂”；

我也去了创业板上市公司光大同创的工厂，他们在进入墨西哥7年后实现了盈利，他们说“比盈利更重要的是在国际化的大海中学会了游泳”；

我还去了中国在墨西哥建立的首个产业园——华富山工业区，它由浙江华立集团和墨西哥本地企业合资，2017年8月动工建设，截至目前吸引了40多家中企入驻，已投产的有20家左右，员工总数有四五千人。

今年6月我在越南调研，写了《越南调研录：精细化出海时代的到来》。这次在蒙特雷调研，则让我看到了中企出海的三大新趋势，即强化供应链韧性，对齐全球制造能力，以及实现本地双利多赢。

墨西哥对中企出海的战略价值

为什么要关注墨西哥？

因为它是中企进军北美市场的一座桥梁。

美国是墨西哥最大贸易伙伴，两国间有3100多公里的边境线和50多个边境口岸。新莱昂州就有四个口岸，入境美国平均只要两个半小时。

2024年，墨西哥总出口额为6171亿美元，排名世界第10，其中对美出口超过5060亿美元，对美顺差超过1700亿美元。墨西哥每生产3辆汽车，就有2辆进入美国。

中国是墨西哥第二大贸易伙伴，墨西哥是中国在拉美第二大贸易伙伴（第一是巴西）。按中国海关数据，2024年中国从墨西哥进口为191.95亿美元，对墨西哥出口为902.32亿美元，顺差为710.37亿美元。

墨西哥对华贸易逆差较大，主要是由北美生产网络的特征所决定的，即“从中国进口中间品+墨西哥制造+向北美出口终端产品”。这也说明，今天无论哪里做制造，只要产品复杂一些，供应链长一些，就很难离得开中国本土供应链的支持。

相比中国沿海工业带，蒙特雷的产业配套尚有不小差距，也没有成本优势。如工业用电约为1.2元/度，高出国内不少。普通工人的时薪也不比国内低多少。但墨西哥对外资很友好，上世纪60年代就推出了“保税加工出口工厂”（Maquiladora）政策。外资在墨西哥建工厂，如果产品主要是出口到其他国家，则工厂临时进口的用于生产的机器设备、零部件、原材料等物资可免缴关税与增值税。

2018年，美国、墨西哥、加拿大签署《美加墨协定》，代替了过去的《北美自由贸易协议》。在协定框架下，在墨西哥投资建厂的外企，如能满足一定比例的本地化率要求，进入美加市场时可以享受零关税待遇。

有这些政策，再加上地利和本地的产业基础，墨西哥对中企出海就有了战略价值。

全球供应链的变化

要更好地理解墨西哥的战略价值，还要从全球供应链变化的角度来看。

过去几十年，经济全球化深度融合，形成了以追求效率为中心的“效率型供应链”（Just in time），在此过程中，中国依靠“横向到边、纵向到底”的产业覆盖力和产品性价比，逐渐成为领头羊，中国的货物贸易出口已连续16年保持世界第一。

但从2008年美国次贷危机到2009年发布《重振美国制造业框架》，再到近年来中美贸易摩擦加剧、新冠肺炎疫情暴发、俄乌战争和地区冲突不断，全球供应链出现了明显调整。

各国越来越重视供应链安全和供应链多元化，不愿对某个国家的制造有过于集中和单一的依赖，全球供应链在朝着“效率优先，兼顾安全”的“预防型供应链”（Just in case）转向。

与此同时，全球供应链还出现了一种苗头，即出于对发生极端状况的担心，如大规模疫情、国家间相互封禁、战争等，不少国家开始把供应链安全作为底线，更加强调供应链的自主可控、自主优先，这就是“兜底型供应链”（Just in worst-case）。

总体看，目前的全球供应链分布并未脱离效率型阶段，但预防型色彩日渐浓厚。

中国供应链是全球供应链的主链之一，今后相当长时间内也不可能被替代，但挑战也很现实。

2010年前后，日本提出“中国+1”，要在中国之外建立备份生产基地；

2018年前后，欧美企业开始加快推动在中国之外的“产能多元化”布局；

近年来，很多新兴经济体在其工业化进程中越来越强调自主性，强调供应链应该更加本地化，在本地创造更多价值，对中国供应链也提出了更多要求。

以上种种，使过去那种“供应链在中国+制造在中国+出口到国外”的模式慢慢行不通了。中国企业必须加快出海，以“出口+出海”的动态组合，继续为全球B端或C端客户提供“好而省”的产品和服务。“不出海，就出局”不完全准确，但绝非妄言。

趋势一：强化供应链韧性

全球供应链格局在变，外向型的中国制造业必须识变应变。

在效率型阶段，中国供应链的主要价值是超级性价比。当预防型、多元化阶段来临，中国供应链的关键问题就变成——

1. 如何在全球进行更好的产能布局，快速灵活地满足客户交付，同时摆脱某些国家对原产地是中国的产品的限制与排斥？

2. 如何在布局全球产能的同时，通过数字化和AI技术，实现全球供应链的端到端最优流程编排、质量的一致性，以及决策的可预见性？

3. 如何在错综复杂的全球商业变化和地缘政策冲击下，依靠“统一标准+本地运作”，更好地融入本地，从而将不确定性干扰降到最低？

凡此种种，就是供应链韧性在今天的具体体现。

一言以蔽之，供应链韧性就是——一切都在变，但你对客户的交付与承诺不能变，包括质量、性价比、速度、及时性，等等。

在中国企业中，在全球拥有30多个制造基地的联想集团，就是一个不断强化供应链韧性的典范。

多年来，联想持之以恒，打造了端到端整合的全球运营体系，构建了“全球资源，本地交付”“自主制造+外包生产”的模式，形成了“中国+N”的战略布局。这种全球化制造网络，一方面使联想能快速应对全球格局变化带来的不确定性，一方面有利于抓住拉美、中东等市场的快速发展机会。

以联想蒙特雷工厂为例，它在2008年建成，目前覆盖台式机、工作站、服务器、存储设备、笔记本、平板电脑以及集成解决方案等产品线。它向全球2000多家供应商采购材料，产品则销售到北美、拉美等多个市场。

我在调研中了解到，蒙特雷工厂的订单以“小批量、多批次”为主，70%的订单都是10台以下的订单，生产线每天要频繁切换，经常达到50次以上。工厂要管理100多个产品系列、5000种机型配置和2.8万个零件号码，对运营敏捷性、定制化能力有极高要求。

如果不是很早就在墨西哥建厂，构建起针对北美、拉美市场的战略支点，在目前复杂多变的市场环境下，要迅速满足客户要求是不可能的。假如产品从东南亚运过来，运输就要一个月，而客户的期待往往只有一周。如果是这样的响应能力，就无法取信于客户，已有的地盘也可能被竞争对手蚕食。

当然，出海也存在不确定性。墨西哥受美国政策影响很大，加上“保护本土就业”的考虑，这两年对从中国进口的中间产品不断增加关税，还要求有更多价值在北美实现，要求进口商自证原产地合规，这都增加了中企出海墨西哥的成本，一些中企甚至因此陷入了困境。

例如，你在墨西哥生产，从中国进口的材料、零部件被加征了关税，成本就会增加；为了符合本地价值占比要求，在本地建产线、建基地，投资就会增加；你也可能遭遇本地企业游说政府而发起的“反倾销调查”；你的产品出口美国时，还可能被美国以种种理由加上附加关税。

尽管存在这些问题，但采访中我深切感到：不出海，在国内“死卷”，没有出路；不出海，海外订单将越来越少，最终会失去已有的市场，前功尽弃。“低成本出口”时代正在终结，中企的出路只能是以全球眼光走出去，强化供应链韧性，让供应链深度扎根，适应本地规则，加强本地合作，如此方能在全球供应链重构过程中屹立不倒，继续引领。

在不久前举行的第138届广交会上，一位宁波企业家说，我们和美国客商最终就谈几个实质性问题：你要在中国交付出货，还是要在东南亚出货，还是要在非洲出货？你定下来哪里出货，我都可以满足你。

联想集团CEO杨元庆也常说，即使有高关税，对我们的影响也比较有限，因为我们可以有效地进行调节，比竞争对手更快地调节。大多数竞争对手已经把生产制造外包，甚至连产品设计也外包了，这样它在做调整时就非常困难。而联想是“混合制造”，有外包，也有自有制造，调整起来很快。所以外部环境的变化，对联想不但不是劣势，甚至可能是优势的地方。

他们说的，其实都是供应链韧性。不断强化韧性，就能逢山开路，眼前豁然开朗。

趋势二：对齐全球制造能力

中企出海大势所趋，但也有人担心，这会不会造成产业空心化？即使出海了，是不是也不要把先进的技术拿出去？

这些问题提的不能说没有道理，但事实会给我们准确的答案。

首先，前面已经说了，在全球供应链的变化面前，不出海就会丢订单、丢市场，所以只能出去。

其次，前面也提到，无论在哪里做制造，都很难离得开中国本土供应链。以联想集团为例，集团75%以上的营收来自海外，是出海所得，但集团约80%的生产制造、70%的研发人员和60%的员工在国内，说明越是发展海外市场，对于国内的带动越强。我们对自己要有足够的自信。

再次，企业在技术方面都有梯度布局，研究一代、储备一代、开发一代。走出去做技术转让、技术服务，都会有所考虑，不会“让师傅丢饭碗”。这方面我们要相信企业的商业理性，也要相信企业自身的进化能力。

最后，中企出海是为了更好地服务客户，而客户的标准是统一的，这就决定了中企不管走到哪里，都要保证统一的质量，不能留下质量短板。也因此，中企出海，所到之地，都要抓管理，抓品质，抓供应链建设，对齐全球制造能力。

最后这一点，是我在联想蒙特雷工厂调研后的新收获。

蒙特雷工厂从建成已有17年历史，最初其管理运营水平在联想国内制造的平均水平之上，但随着国内信息化、数字化能力的提升，其慢慢落后了。近年来，一方面，由于地缘政治挑战，供应链韧性显得更加重要，对工厂的快速动态响应能力的要求提高了，客户的质量和交付要求也更高了；另一方面，蒙特雷工厂的自动化、数字化、AI应用水平和联想在中国的工厂有了一定差距，亟需一场优化和补强的变革。

两年多前，联想集团在中国的全球供应链数字化变革团队，在将全球工厂流程进行了标准化之后，将目光投向蒙特雷工厂。他们花了将近12个月时间，对工厂的IT基础设施、ERP平台、制造平台进行了透彻了解，然后抓住打造“灯塔工厂”的契机，开始进行数字化变革。

中国团队来到蒙特雷，携手当地团队，从预研到准备，到实施，到测试效果，到现场稽核，历时一年多，先后实施了超过60项数字化解决方案，其中超过一半采用了AI特别是生成式AI技术，打造了一个高效、敏捷的智造及供应链“大脑”——管理者利用它可以一键查看任意产线、任意时间段的绩效表现，无需再从Excel中手动筛选数据；产线的领班通过平板电脑就能实时记录生产问题及影响时间；它还能自动指派负责人，若问题未按时解决，将自动发送邮件提醒，若仍未解决，则升级至其经理，确保问题闭环。

整个变革中，成立了数字化转型管理委员会和项目办公室，具体参与者有30人左右，20人来自中国，包括联想集团全球供应链、研究院、数字化转型及IT等部门的专家，以及合肥“灯塔工厂”、深圳“母本工厂”等自有工厂的专业人员。他们争分夺秒，去年圣诞节期间正逢工作的高峰期，他们也在工作。

联想原有的工厂管理就有相当基础。此次在调研基础上，设定了9个场景，进行变革调优。其中供应链和制造的数智化系统升级，绝大部分在中国研发，然后在蒙特雷进行验证及落地。这大大提高了效率。

比如，每天上千个生产订单在不同产线之间的最佳排程是什么？由于联想在深圳、天津的工厂和蒙特雷工厂的产品形态较为相似，项目组采取了“中央系统不变、当地系统进行特定增强”的做法；

又如，每个货柜出货时装载产品的最优组合是什么？项目组先在蒙特雷搜集好所有货柜、所有产品的数据，然后由中国的技术人员通过AI和运筹计算，不断优化算法；

再如，工厂和供应商之间如何无缝协作？中国团队帮助引入了AI赋能的供应链规划模块，融合订单、交付和供需数据，助力工程师的决策时间从2～3天大幅缩短至不到1小时；

最难的是打造生成式AI智能体，运用大模型实现AI人机对话，支持99种自然语言提问。项目组推动工厂的车间主管们都来使用，发现问题，再做调整。例如管理者可以直接提问“昨天的产量是多少？”或“哪个工位问题最多？”，AI智能体会立即调取数据，并生成答案和可视化图表。

通过数字化转型变革，蒙特雷工厂的绩效得到了显著提高：交付周期缩短85%，物流成本降低42%，质量损失减少56%，碳排放减少30%，生产效率提升58%，一跃成为联想集团全球数字化示范工厂。

联想集团蒙特雷工厂打造“灯塔工厂”的数字化变革实践，对我的启发是：

1. 中企出海，必须切实帮助出海地的工厂、供应链伙伴提升能力。

绝不能因为是海外工厂，不在中国，就要在先进生产力方面“留一手”，那只会造成质量不一致等问题，让客户失望，那还不如不出海，虽失市场但不失声誉。

2. 中企出海帮助海外工厂进步，提升其先进性，并不等于把产能也大规模搬出去。也就是说，能力提升要先行，产能转移要渐进。

如联想，虽然在全球有完整的制造布局，但大部分产能、研发都在中国，海外工厂基本以加工组装为主，相当于把加工组装环节进行了前置。今年5月22日，在联想集团2024/25财年全年暨Q4业绩发布会上，杨元庆说，很少有国家能匹配中国制造的低成本、高效率和产业聚集，“联想在全球有不少地方有制造工厂，因此能很方便地对比成本，中国绝对是最优的”，所以“联想会坚持中国作为大本营，主要的生产制造、主要的零部件制造都在中国”。

3. 当中企出海，海外工厂在某些方面比本土工厂领先之时，这又是反哺本土工厂的机会。

目前，联想蒙特雷工厂的一些最佳实践已经开始向国内推广复制，并输往国外其他工厂。通过多地工厂的数据互联与协同，联想正在构建一个更出色的跨地域、跨平台全球智能制造网络，每个地方有了智能制造的先进实践，都能反哺到整个制造网络，实现知识共享，推动整个集团更灵活地响应市场需求，为客户创造价值。

趋势三：实现本地双利多赢

在近年来的出海调研中，我有一个强烈感受，即不少国家对中国企业在合规、ESG方面有更高的要求，对中企“要为当地做贡献”有更多的期待。

例如，中国的跨境电商近年来发展迅速，本质上是中国本土供应链借助电商平台，把产品直接送到国外消费者手中。消费者很欢迎，但所到国原有的产业，从原材料企业、制造工厂到销售和服务，都面临冲击，而它们原本为本地纳了很多税，支持着地方的公共开支。

这些本地企业在物美价廉的中国跨境电商商品冲击下节节败退，其纳税能力快速下降。所以，这些地方的政府、议会、工会、媒体等，对中国跨境电商平台意见很大，指控其在当地“销售额如此巨大，税收足迹却如此之小”。

这当然是很复杂的问题，但促使我思考如何实现本地双利多赢的问题。

所谓双利，就是对你有利，也要对别人有利。

所谓多赢，就是要让多个利益相关方都受益。

如果只对你有利，大头都由你赢，这条路是走不长的。

在实现本地双利多赢方面，联想蒙特雷工厂让我看到了希望。

蒙特雷工厂目前约有2200人，白领370多人，蓝领1800多人，几乎全部为墨西哥本地人，高度本地化。总经理萨德拉（Leandro Sardela）也是本地人，他过去曾在伟创力、富士康工作多年，足迹遍布拉美多个国家。

我在工厂看到，主通道上有一面“职业发展墙”，清晰展示了制造、仓库、流程等不同部门的晋升阶梯（从1级到7级）。在工厂一角，工余时分，几十名员工围在一起，分成几张桌子，在开心地玩一种墨西哥传统游戏。周围墙面的装饰采用的是墨西哥南部的自然风光。

进到车间里，随处可见安全集合点的标识，这是为了确保在紧急情况下人员能快速疏散。生产线上的女工较多，萨德拉说，这是因为女工在处理线缆的细节方面有优势。

在和萨德拉等管理者交流中我得知，来自中国、匈牙利、巴西工厂的智能制造人才会定期过来，支持他们的数字化转型。他们也会到深圳、合肥、武汉、天津等基地，了解中国智能制造的最新情况。这种全球人才循环和本土化融合的体系，让每个本地管理者，都能得到全球的营养。

为了在本地长治久安，联想集团、蒙特雷工厂与当地政府、社区紧密合作，即使遇到基建、电力等难题，都能快速解决。工厂还和多所大学设立了联合实验室，举办开放日活动，帮助地方培养科技制造人才。

光大同创是联想在国内的供应商，2016年来到蒙特雷建厂，他们也基本实现了人才本地化。

据光大同创蒙特雷工厂负责人马增龙介绍，工厂平时有150名员工，旺季有200名，其中中方员工有10～12名，其余都是墨西哥员工。经过培训，墨西哥员工很快就能按照SOP（标准流程）娴熟地操控机器，工作态度也很认真。只是在客户有紧急需求的时候，更多还要靠中方员工，因为他们能快速行动，也不怕加班。为提升员工凝聚力，他们还借鉴了联想在员工关怀方面的一些做法，如“最美微笑”活动。

中企出海，最常面临的困难就是人才。用什么人？人在哪里？怎么用？

很难说哪种模式一定最好，我自己的体会是，本土化是长远立足之本，那种从国内派干部出去、两三年换一次的接力模式不是长策，还是要真的扎根本地，真心实意用本地人。人心相通，你不真心实意，而是急功近利，别人是能感受到的，自然会用各种方式“反抗”。

如果坚持从国内派人出去，那就要学习当年日本企业的出海，高管拖家带口到当地长期生活。目前也有中企在派员工出海时规定，必须尽快学会当地语言，要进行水平考试，同时鼓励员工在当地成家立业。

只有坚持本地化，遵循当地法规，尊重和适应当地文化，信任当地员工，培养其归属感，调动其能动性，才能走得稳，才是长久之道。

结语

回顾过去，展望未来，我们可以清晰地看到“从全球化带动中国到中国带动全球化”的轨迹。

出海东南亚，出海墨西哥，出海中东，出海拉美，出海非洲，出海欧美……在这新的大航海时代，不可能没有风浪，但胜利终将属于勇敢的水手。艰辛付出，必得报偿。

全球化大变局，中国企业重新开局，全球布局。方式方法林林总总，但都是为了更好地实现“中国能力的全球化”，并在造福全球客户的过程中，让自己也能赢得更大发展。

强化供应链韧性，对齐全球制造能力，实现本地双利多赢，这是我看到的三大出海新趋势，希望也能对更多的出海人有所助益。

 —— · END · —— 

No.6605 原创首发文章｜作者 秦朔