中国人寿：巨头转身，何以在券商红海中“险中求胜”？

作为中国保险行业的“国家队”与寿险市场的长期领跑者，中国人寿保险公司一度被视为“稳健”与“安全”的代名词。然而，正是这家总资产超6万亿元、拥有最庞大线下代理人队伍的金融巨擘，在2025年上半年交出了一份收入微增却暗藏隐忧的成绩单。

财报显示，2025年上半年中国人寿实现营业收入2392.35亿元，同比增长2.1%，增速虽维持正值，但相较于其历史增速及同期部分竞争对手的业绩表现，这一数字显得颇为平淡。更值得关注的是，其核心的寿险业务收入占比高达79.10%，凸显出公司对传统寿险业务的依赖程度依然极深。单看营收，似乎稳住了基本盘，但若对比其巅峰时期两位数的增长，以及同期互联网保险平台及综合金融巨头的迅猛势头，国寿的这份“稳定”显得内力不足，更像是一种高位承压下的惯性延续。在客户越来越看重资产配置、健康管理、养老规划等综合金融服务的今天，中国人寿是否能在传统险企与现代金融科技的碰撞中，找到属于自己的第二增长曲线？

老本稳固，新枝未茂

中国人寿的2025年半年报，既展示了其作为“寿险一哥”的稳固地位，也暴露了其业务结构单一的现实。好的一面是，保费收入还在继续增长，特别是第二季度，随着国家鼓励长期资金入市、推动商业保险参与养老保障，市场整体有所回暖。像传统寿险和长期健康险这类核心业务，表现一直很稳，光是上半年寿险收入就占了总收入的近八成，体量在行业里还是领先的。

不过，背后的问题也不容忽视。虽然寿险、健康险这些主力产品的新单保费勉强还在增长，但新业务实际能赚多少钱的比例，并没有明显改善。这背后有行业产品越来越像、价格战越来越激烈的原因。尽管国寿拥有庞大的线下代理人队伍和很强的品牌认知，但佣金、手续费、管理费以及科技投入这些运营成本一直居高不下，不断挤压着本来就不算厚的承保利润。

更关键的是，目前公司的业务结构还是高度依赖传统寿险和利差收益，而真正能带来高附加值的业务，比如健康管理、养老社区、财富规划这些综合金融服务，渗透率还比较低。

从长远来看，公司利润仍然非常依赖传统寿险的利差模式。但随着市场利率趋势性下行、资本市场波动加大，这块利润的稳定性和成长性都面临挑战。尽管国寿几年前就提出“重振国寿”、“鼎新工程”等转型战略，但到目前为止，康养生态、科技赋能这些新业务对收入的贡献仍然有限，还没有真正成为拉动增长的“第二曲线”。整体还处在资源整合的早期阶段，成熟的商业模式和明显的协同效应还没有真正形成。

对手环伺，各显神通

在财富管理这个竞争异常激烈的领域，中国人寿面对的对手不仅数量多，而且各有各的打法，实力都不容小觑。它们从不同角度切入，正在重新塑造这个市场的竞争逻辑。

中信证券作为老牌券商龙头，手握两大法宝：一是全业务链布局，二是深厚的机构客户根基，在高端财富管理市场几乎立于不败之地。中信之所以强，是因为它能提供覆盖企业全生命周期、产品无所不包的一站式服务，从公司上市、后续融资，到公募私募产品，再到跨境配置，客户想要的它基本都能满足。既守住了传统优势，又在财富管理这条新赛道稳步扎根。

华泰证券走的是另一条路，靠科技赋能实现差异化竞争。打造的“涨乐财富通”APP，成了一个直达海量客户的超级入口。到2024年，华泰超过九成客户都通过移动端接触，线上交易比例高达98%以上。策略很明确：用技术把服务成本降下来、效率提上去，再凭借更有吸引力的价格争取中高端客户。

东方财富、富途证券则是互联网券商的典型。靠“内容+社区+交易”形成闭环，牢牢抓住了广大散户的心。旗下东方财富网、天天基金网和股吧组成一个强大的流量生态，为证券业务持续输送客户。富途证券借助腾讯的技术支持和香港的国际地位，打造出“一个账户，投资全球”的顺畅体验。2024年，富途总收入超过120亿港元，海外市场的贡献越来越明显。

回过头来看中国人寿，它的财富管理业务就显得有些定位不清、特色不足了。不管是国寿安保基金，还是国寿证券，在市场上的存在感都不强；各类财富产品也以代销为主，缺乏有竞争力的自有品牌。

决策层的困境与探索

中国人寿的转型困境，很大程度上反映了传统金融巨头在创新时代的普遍难题。管理层意识到转型的必要性，但在执行层面却面临重重阻力。董事长白涛自2022年执掌中国人寿以来，多次强调“数字化转型”和“综合金融”的重要性。

然而，这些战略在落地过程中却遭遇了组织架构和人才结构的制约。中国人寿传统的层级式管理结构与互联网企业扁平化、敏捷化的组织形态形成鲜明对比。在人才方面，保险背景的高管占据主导地位，真正懂科技、懂证券、懂互联网运营的人才严重不足。

更根本的矛盾在于，保险文化与证券文化存在天然冲突。 保险业务强调风险规避、长期持有和确定性收益；证券业务则注重风险承担、灵活交易和超额回报。这种文化差异导致中国人寿在开展财富管理业务时，常常显得过于保守，错失市场机会。

2025年上半年，中国人寿试图通过组织架构调整来突破这一困境，将原来的“保险业务部”重组为“个人客户业务群”和“机构客户业务群”，意在打破业务壁垒，推动交叉销售。但内部人士透露，这一改革遇到了不小阻力，“部门墙”“数据孤岛”等问题依然存在。

三条路径杀出红海

中国人寿作为中国金融业的重要支柱，其资产规模、客户基础和品牌影响力仍然令人敬畏。但如果想在财富管理这片红海中真正立足，仅靠资源堆砌和品牌延伸是远远不够的，必须进行一场深刻的“自我革命”。

首先，中国人寿必须重新定义财富管理业务的战略地位，而不是将其视为保险业务的附属品。目前国寿的财富管理业务分散在多个子公司，缺乏统一规划和资源协同。中国人寿应该成立独立的财富管理事业部，赋予其足够的自主权和资源支持，打造专门的产品研发、投顾服务和科技支持团队。这意味着要从“卖保险的顺便卖理财”转向“专业的财富管理服务提供者”。

其次，中国人寿需要解决人才结构失衡的问题，大胆引入跨界人才。目前公司高层几乎清一色的保险背景，这在保险业务上是优势，但在财富管理领域却可能成为劣势。中国人寿应该从互联网公司、证券公司引进一批具有用户思维和数字化运营经验的人才，并赋予他们实质性的决策权。同时，对现有的百万代理人队伍进行再培训和转型，将他们从单纯的保险销售转变为综合财富规划师。

最重要的是，中国人寿必须在科技投入上更加坚决和聚焦。目前的数字化建设仍停留在“工具层面”，而没有上升到“生态层面”。中国人寿应该学习华泰证券和东方财富的经验，打造一个真正以用户为中心的财富管理平台，而不是简单地将线下业务线上化。这个平台应该整合保险、证券、基金等全品类金融产品，提供从投资咨询到资产配置的一站式服务。

说到底，国寿接下来的重点不应再是盲目追求保费规模的行业排名，而是要转向追求客户价值、运营效率和业务结构的全面优化。行业的终局，终究是专业能力、服务体验和商业模式可持续性的整体比拼，而不是只靠历史积淀和渠道人海战术。只有将转型战略执行到底，把每一项服务做扎实，才能在更加开放、也更加残酷的金融竞争新格局中，守住“国寿”这块金字招牌。