大女主高开低走，宗馥莉挂印辞职，娃哈哈自此“失宗”

文 | 无锈钵 山核桃

娃哈哈的权力斗争连续剧，迎来了最重磅的一集更新：

2025年10月10日晚，据相关媒体报道，宗馥莉在“十一”假期前，已经辞任娃哈哈集团法定代表人、董事长兼总经理等职务，并已经通过股东会和董事会程序。

“一手好牌被她打个稀烂，娃哈哈这个品牌算是栽在她手里了。”宗泽后对于侄女宗馥莉的辞职，做了如上评价，他是宗庆后的弟弟，也是娃哈哈早期创业成员。

不同于去年7月那场“以退为进”的辞呈，在执掌娃哈哈最高权柄一年多的时间里，尽管来自家族内部的反对声音从未停息，但得益于一系列削藩、集权、改革措施，宗馥莉对于娃哈哈实际掌控能力，反而与日俱增。

也正因如此，此次辞职并没有被外界视为一种权术层面的斡旋，反而更像是新风雨来临前的“全身而退”。

有消息称表示，宗馥莉此次辞职，是因为决定全力经营自己的品牌“娃小宗”。

早在此前，宗馥莉就已陆续将娃哈哈旗下的部分员工、生产、销售渠道等资源转移至其完全掌控的宏胜集团。

除此以外，从今年2月开始，宏胜集团先后完成了“娃小宗”相关商标的密集注册、新品曝光、产线新建工作。

从父亲离世、继承更替再到家族纷争、商业布局，一路走来，宗馥莉的落子似乎从未停止，而伴随着辞呈的通过，这部昔日饮料帝国的剧集悬念，也被推向了最高潮——

宗馥莉的另起炉灶能否顺利？“失宗”之后的娃哈哈又将何去何从？

1、娃哈哈还会姓“宗”吗？

这之中，相比于仍在走注册流程，尚未完全落地的“娃小宗”，受此次辞呈事件影响最大的，无疑是经营刚有起色的娃哈哈。

这家企业刚刚在过去的2024年里，凭借宗庆后逝世引发的全民怀旧潮，实现了36.7%的营收暴涨，却又在转瞬之间，陷入管理层动荡的负面之中。

不论是从哪一个角度来看，宗馥莉离任所带来的影响，都是这家企业短时间内难以消化的。

从经营层面来看，由宗馥莉在今年5月所推动的一系列制度、组织、生产方式改革，大概率将随着董事长的辞职“无疾而终”，前期为改革所投入的各项资源成本也将付诸东流；

从管理层面来看，宗馥莉的离任已经带来了持续半个月的“权力真空期”；与此同时，宗馥莉的两大得力干将——曾任宏胜集团总裁办主任的叶雅琼，和娃哈哈集团财务总监洪婵婵并未随宗馥莉退场，而是继续在董事会中留任。

这也意味着，换帅之后的娃哈哈，很可能还要经历旷日持久的核心管理层人事调动。

从股权层面来看，宗馥莉虽然已经辞职，但并未转让股权，这也意味着，娃哈哈当前的股权持有没有发生变化，由“杭州上城区文商旅集团持股46%、宗馥莉持股29.4%、职工持股会持股24.6%”的历史遗留架构仍在存续，作为公司股东之一的宗馥莉，仍旧可以对公司日常经营施加影响力。

最后，从品牌层面来看，同根同源、甚至共享同一套供应商、员工体系的娃哈哈和娃小宗，随着宗馥莉的放手，也可能就此分道扬镳，重现昔日王老吉、加多宝的品牌尴尬往事。

这也意味着，对于此刻的娃哈哈来说，相比于业务层面的决策，首先确定好新帅，重新厘清企业资产、股权架构才是当务之急。

值得一提的是，尽管面对过往纠纷，作为娃哈哈第一大股东的杭州上城区国资委在多数时间里保持了沉默，但少数的几次动作，还是表明了其态度。

尤其值得一提的是，被外界普遍解读为宗馥莉辞职“导火索”的商标权属矛盾问题，正是源于同杭州国资的矛盾。

公开资料显示，今年年初宗馥莉试图将387件“娃哈哈”商标从集团转移至宏胜系公司，被杭州国资紧急叫停。

这也意味着，尽管宗馥莉辞任带有某种突然性，但无论是宗家分支还是杭州国资委，应该都不会轻易默认现状，大方同意宗馥莉借势娃哈哈资源“另起炉灶”。

可以预见到的是，未来，围绕娃哈哈的纠纷，只会多不会少。

2、真正独立，是否可行？

另一方面，对宗馥莉来说，身处复杂的家族关系、难以调和的股东利益以及急于证明自己的野心之中，眼下的辞任或许也是她最好的选择。

某种程度上来说，走出“继承战”的阴影，“娃小宗”的经营，将是属于宗馥莉自己真正意义上的“独立之战”。

在这场“不为娃哈哈，而为自己”的战斗里，宗馥莉能否成功，先要看她手中的有什么——

一是“宏胜系”的工厂、物流和原料公司，这代表宗馥莉所拥有的核心供应链资源。

目前宏胜系的“核心”宏胜饮料集团拥有20个生产基地、40多家分公司和100多条生产线，年生产能力约达48000余万箱。

二是部分娃哈哈的渠道资源。宗馥莉曾以对外投资形式，控制了部分娃哈哈的终端渠道网络。

启信宝显示，宗馥莉对外直接投资的企业有17家，其中有9家为宗馥莉100%持股，包括浙江启力投资有限公司、浙江真宗投资有限公司、杭州娃哈哈宏振投资有限公司等。

这些投资公司多是掌控着娃哈哈的地方分公司，如浙江真宗主要对外投资了天津、吉安、延边、宜昌、桂林等娃哈哈地方子公司。

三是宗馥莉自身多年接班经验下，自身对快消行业和中国饮料市场的理解。2016年，宗馥莉曾打造过品牌KELLYONE，但最终以失败告终。

在接受《财经》专访时，她曾提及自己对快消行业的理解，可以总结为三点：产品上，不追求高频上新，而是依靠工艺；营销上，要采取多元的营销形式，代言人、综艺都已经过时；渠道上，则需建立更有效率、更健康的渠道体系。

四是执行战略的人。宗馥莉有自己的“左膀右臂”，包括了跟随自己一路而来、一手提拔的“心腹”：如叶雅琼、洪婵婵、祝丽丹、严学峰、费军伟等人，她推崇高管年轻化。

其中，叶雅琼曾任宏胜集团总裁办主任，洪婵婵也在宏胜集团任职十余年，严学峰为宏胜饮料的生产中心总监，而祝丽丹更是一位老臣，现为宏胜集团管理中心总监兼人力资源部部长。

左（宗馥莉），右（祝丽丹） 图源：“哈哈号角”

但这些“牌”能否起效？仍挑战重重。

首先，宗馥莉已经消磨了太多孵化一个新品牌的时间。复盘宗馥莉上任以来的一系列操作，更多是解决内部问题，“娃小宗”只是一个plan B。换言之，围绕这个新品牌的经营，宗馥莉并没有着手去做更多经营体系的搭建。

其次，上述“四张牌”能否组合打出奇效，还有待时间的考验。

在供应链上，“宏胜系”的工厂、物流和原料公司固然能为“娃小宗”的产能供应输血，宗庆后也曾称赞：“她公司（宏胜饮料集团）的利润率比我（娃哈哈）高。”

但生产端的“产”依赖消费端的“销”，这需要“娃小宗”自身先成为爆款。

在渠道上，更是充满了诸多不确定性。

尽管宗馥莉通过投资掌控了部分娃哈哈原有渠道资源，且从股权架构来看与原集团并无直接关系，但此前宗馥莉强推“娃小哈”就遭到了部分经销商的抵制。

在娃哈哈自身产品动销表现不佳、“民族情怀”红利衰退叠加线下传统渠道的价格战等多重不利因素下，宗馥莉还针对经销商实行更为激进和严格的考核，改进“联销体”模式，进一步放大了和经销商的矛盾。

在管理经验和战略执行的“人”上，宗馥莉对快消品的理解方向固然没有错，但目前其尚未做成过一个新品牌，因此需要更懂行业、更懂管理的“高管矩阵”。

宗馥莉曾形容自己理想中的高管图谱：职业化、领导力，要有格局、有定力，但唯独少了“要更懂行业、更懂年轻人”这一关键一条。

显然，在“如何做和做成娃小宗”这张答卷上，宗馥莉显然还没有开始认真作答。

3、商界不相信大女主

宗馥莉曾说，自己的“定海神针”就是坚持做自己，“离开”娃哈哈，似乎是一个“做自己”的起点，但并不意味着其远离了娃哈哈家族内部的斗争中心。

复杂的历史遗留问题让“娃哈哈”这个国民品牌和宗馥莉本人都陷入了这场旷日持久的战争。

可以肯定的是，这场斗争仍不会结束。

但名义上的靴子落地，留给我们的是深远的企业管理和经营警示。

一是，残酷的商业竞争并不需要在“继承之战”里获得胜利的“大女主”。

因为改革和动刀本身就不是一场零和博弈，无论怎么“赢”，都会“输”。

宗馥莉的改革方向本无可厚非，她针对娃哈哈所作出的一系列在制度组织、生产方式和渠道体系的改革，是一次彻底的“重组”，但撞上的是一个宗庆后留下的“人治企业”，它其实并不具备一家现代化公司的基因。

换言之，短期对娃哈哈基本盘的大刀阔斧，而非温和改革，叠加家族内部的复杂，本身就注定了宗馥莉的改革最需要的是时间，但她缺少的也正是时间。

二是，珍视企业的无形资产，即品牌价值，应成为改革不能动的“红线”。

在娃哈哈的家族内斗里，利益输赢暂无定论，但唯一确定折损的娃哈哈数十年积攒下的品牌价值。

中国饮料江湖从来不缺少战事，娃哈哈能穿越多轮消费周期，这背后既有时代的托举、商业的战术，也离不开的是国民信任的支持。

毕竟，对消费者来说，谁的娃哈哈并不重要，重要的是品牌的持续经营和良好声誉。

从宗庆后手中正式接过娃哈哈的这一年半，宗馥莉曾给自己打分——“并不满意”，这是一个相对客观的评价。

从“宗家的大公主”到“娃哈哈的一把手”，她试图勾勒出一个更符合自我和外部期待的“不一样的娃哈哈”，但复杂的现实境况给她上了一课。

或许，告别娃哈哈的“一把手”，才是宗馥莉真正做自己的开始。