我们为什么如此需要这一创新？

由自然语言和推理引擎掀起的新一轮人工智能浪潮，正在不可阻挡地重塑人类的生产与生活。

所有行业都值得用人工智能重新做一遍。

更重要的是，如何去做？

从旧金山到青岛

9月17日，旧金山。

英伟达CEO黄仁勋在Salesforce举行的Dreamforce2024大会上说，人工智能行业正从传统的“工具”行业转变为“技能”行业，AI不再是简单的技术工具，而具备了自我学习和执行复杂任务的能力。

“现在，我们的发展速度远远超过了摩尔定律，可以说是摩尔定律的平方。”黄仁勋将这一飞跃归功于从CPU到GPU的硬件发展，以及从传统编程到机器学习软件的革命性转变。

在展望未来的工作方式时，黄仁勋说，未来的AI智能体将具备协作与自主推理的能力，“我们将把一个问题交给智能体团队，它们会主动寻找其他智能体协作，像拼图一样将各自的能力组合在一起，解决问题”。

如果说英伟达从技术上展示出人工智能时代的企业之路，即“通过学习多模态数据，自主扩展推理能力”；那么从组织和管理角度，企业又该如何把握机遇，应对挑战，打造新的发展引擎？

9月20日，青岛。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在第八届人单合一模式引领论坛上，提出了“人单合一——人工智能时代的新引擎”的命题。

“产品互联网和人工智能时代是生态经济，用户追求的是体验迭代，这不是单个产品能够满足的，场景就会成为价值的载体。而要满足用户及时动态的场景迭代体验，也不是单个企业、单个行业能够实现的，因此能否与用户保持零距离，能否与生态各方零边界，成为竞争的关键。而增值分享，也就是创造价值与分享价值，这个合一的价值闭环成为经济引擎。”

“人单合一2.0迭代出一个自进化的无界生态，在此基础上我们形成一个供需两侧融合的智能交互的引擎模型，在需求侧以全域的智能交互触点，与用户进行交互；在供给侧，以无界生态形成价值共创的正反馈循环，生态各方高效协同，创造出更有价值的供给，并获得增值分享，从而形成价值创造的正反馈循环。生成式人工智能技术的发展为供给侧和需求侧的融合提供了技术支持，而人单合一和企业家精神则为供需两侧的融合提供了根本的动力。”

2005年，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏首创的人单合一模式诞生，“人”就是员工，“单”就是用户价值，“人单合一”就是让员工与用户实现零距离，在为用户创造价值的同时体现自身价值。

19年后，海尔宣布：人单合一从1.0升级到2.0，从“零距离”跨越到“零边界”。

如果说在1.0阶段，人单合一聚焦的是企业与用户零距离、员工与用户零距离，在2.0阶段，其任务是在“零距离”的基础上，构建开放的商业生态系统，将供应商合作伙伴、用户等各方紧密连接，实现与生态各方的“零边界”，以“无界生态”建立人工智能时代的新引擎。

海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏在论坛上说，从“零距离”跨越到“零边界”，将实现一个智能交互生态，这种生态既是共创的，又是智能的，而且能持续交互迭代。

周云杰认为，从技术角度看，生成式人工智能具备自学习、自交互、自进化的能力；从管理角度看，海尔也一直在探索自组织、自主人、自进化——将传统“以产品为中心的交易关系”迭代为“以用户体验迭代为中心的交互关系”，将僵化的科层制他组织变成动态、有机的链群合约自组织，员工从听领导的工具人变成听用户的自主人（创客）。

复杂经济学创始人、斯坦福大学行为科学高级研究中心研究员布莱恩·阿瑟指出，海尔的人单合一模式是一个自组织智能，它更像是一个生物有机体，能感知、重新配置并执行。

从旧金山到青岛，从技术到管理，角度不同，精神相通，那就是：速度，自主，协同。

黄仁勋看到的未来是各种智能体相互协作，“像拼图一样将各自的能力组合在一起，解决问题”。

海尔集团看到的未来是无边界、融合的生态经济，在这里，人单合一“让数据更有质量、让场景更有价值、让人更有创造力”，产生蝴蝶效应，实现指数级增长。

如果说黄仁勋所讲的人工智能发展是新产业发展阶段生产力的发展与变革，那海尔人单合一的探索则更像是生产关系层面的颠覆与创新。

从人单合一1.0到人单合一2.0

我关注海尔成长20多年，算是海尔创新发展的见证者之一。如何理解人单合一从1.0到2.0的升级？不妨先听听20日下午新引擎圆桌论坛上，来自不同产业的海尔人的现身说法。

三翼鸟——智慧家庭的新引擎

2020年，海尔智家推出了三翼鸟。这是海尔深耕智慧住居赛道，从家电制造商转型为场景方案服务商的创新举措。

海尔智家中国区三翼鸟总经理崔振说，“今天用户要的不再是单独的电器，要的是智慧的厨房、智慧的卧室以及整个智慧的家，要的是场景解决方案。但很多企业的组织是按照提供产品来的。海尔打破了内部的原有组织，形成了以方案为核心的链群联合体。目前我们链接了3500多家生态方，有定制收纳、家具、餐具的硬件生态，有资讯、菜谱、音乐、视频等软件生态，还有如贝贝家这样改造施工的服务生态。我们以场景为主线，把每个家电当作一个组件，来组成场景，实现了各产业产品企划、产品上市、整体展示、交付体系的全面拉通”。

“从人单合一1.0到2.0，三翼鸟有三个核心体验的升级：一是家庭大模型HomeGPT，让人机对话更自然；二是多模态感知决策系统，让服务更主动；三是物联网IoT自动升级，让家常住常新。通过打造智慧家生态，让场景替代产品，让生态‘复’盖行业，我们再造了一个新的自我。”

卡奥斯——生态经济的新引擎 

2017年，海尔依托自身制造业经验，打造了卡奥斯工业互联网平台。在“与大企业共建、小企业共享”理念下，卡奥斯链接90多万家企业，服务16万家企业。2021年，卡奥斯与奇瑞汽车携手打造了汽车行业的工业互联网平台——海行云，汇聚240万车主及5000多家零部件、经销商，共同形成创新联合体。

奇瑞旗下的某新能源品牌，在海行云总经理纪文杰带领的团队的共创下，销量从每个月不到400台，在6个月之后做到了月销4000台。他说这主要是因为做了三方面的创新。

第一是用户从“消费者”变成了“设计师”。传统的用户交互方式是小样本的问卷调研，很难全面了解到用户的需求。现在，利用智能交互大模型，让3000家经销商、2000家供应商、240万用户在平台上不断交互，识别出5万条需求，共创出35类定制场景。其中，越野场景支持率最高，“我们就以越野场景切入，打造了首款定制车”。

第二是生产，从原来“为经销商生产库存”变成了“为用户定制”。原来的配置工艺是固定的，只能按批次生产，现在基于平台的算法模型，可根据用户的个性化订单，通过连接现场1万个工位和50万台生产设备的数据，实时配置超过100种制造工艺，实现了产线上“没有两辆车是一样的”的柔性能力。原来车企的供应链是线性的，一级、二级、三级的供货方式有严格的边界，现在，海行云平台通过订单需求的拆解，把2000家供应商同时链接在了平台上进行协同，用户从下单到交钥匙仅要15天，是行业的一半。

第三是新价值循环，从“固定收益”变成“增值分享”。以辽宁某经销商为例，以前只提供汽车销售和维保服务，赚取固定返佣。现在参与到为用户提供场景定制的全生命周期服务，单月增值分享直接提升。

卡泰驰——汽车生态的新引擎

2022年，卡泰驰平台成立。它聚焦行业痛点，推动了二手车交易链条的数字化、定制化，为二手车用户提供“再制造”产品及服务。

卡泰驰在线商城总经理邵骏鹏说，卡泰驰本质上是一个智能交互平台，在需求侧通过“1个线上平台+56个线下触点”与用户交互，在供给侧链接“再制造”数字工厂、零部件供应商、内饰设计及检测服务等多元生态伙伴，实现定制方案落地的高效闭环。

“青岛的一位用户，在卡泰驰商城APP上，抱着试一试的心态，提出用自己的旧车置换想要的一款车。商城后台接到需求后，根据他的位置，第一时间派单到卡泰驰青岛门店，根据车龄、公里数等车况信息给予初版报价，同时全国找车。仅15分钟就找到了一辆红色宝马7系，正准备视频直播看车，用户提出红色不适用于男士驾驶，打算拿车后改成深邃灰，并对内饰进行调整，更符合商务接待使用。卡泰驰的销售经理告诉用户可提供一站式服务，找到车后对车衣、座椅、车轱、音响、星空顶等进行定制改装，送到用户家中。现在，卡泰驰已经为3万+用户提供了个性化定制的解决方案。”

盈康一生——医疗行业的新引擎 

海医汇是海尔集团大健康生态品牌“盈康一生”携手中国研究型医院学会等核心伙伴，构建的医工科技创新产业化平台。生命健康是“两快一专”的行业，知识迭代快、技术创新快、用户都是专家。海医汇希望在解决临床痛点的同时，实现三个价值，即用户体验价值、科学家科研价值、企业商业价值的共赢进化。

海医汇平台上的“生命方舟”链群负责人潘振辉说，“瑞金医院是我们的合作伙伴，目前我们为他们提供了1000万份生物样本的存储解决方案。在服务过程中，客户一直期望能与我们一起解决行业长期存在的三低问题：一次建设投入高、空间利用率低；样本应急转移安全度低；样本通量低。

“目前行业有两种解决方案，一种是冷库解决方案，一种是低温冰箱解决方案，但都有局限性。有一次，我在高铁站等车时突然找到了灵感。生物样本库的建设为什么不能像动车一样呢？人多了可以增加车厢，不同车厢里的人可以自由流动，一节车厢出了问题，人可以自动分散到其他车厢，不需要上下车。我马上把想法与瑞金医院的专家做了交互，大家又共同在人机交互方面深度共创，生物样本库4.0‘生命方舟’诞生了。它不仅把三低变成了三高——样本库灵活按需扩容，空间100%利用高安全；样本应急安全转移，万无一失高通量；多位点同时同步存取，效率提升了28倍；更帮助我们链群，将市场份额从23%提升到55%。‘生命方舟’推出后，吸聚了更多专家用户与我们共创。”

从新引擎到新物种

以上这四个打造新引擎的案例，让我看到了一个不断开拓增量新空间的新海尔：表面看，很多业务都是“无中生有”的创造；但本质上，是通过人单合一的新机制，将原有的能力跨界延伸，有机创新；同时，随着和用户以及合作方有更多更深的交互，发现了新需求，并用新的方式加以满足，逐渐建立了新能力，挺进了新产业，开辟了新生态。

例如，海尔靠白电起家，却在大健康产业异军突起，是因为海尔在低温储藏、冷链运输等面向企业端的冷链物流业务上一直有着很强技术积累，而血液制品在储存、运输、物流配送过程中，跟冷链物流密不可分。

今年6月18日，海尔完成战略入股上海莱士血液制品公司的交易交割，海尔由此一举打通了“血液制品—血液低温存储—智慧血液网场景解决方案”的全产业链。在海尔人看来，“在血液生态领域，过去海尔生物做的是‘饺子皮’，上海莱士做的是‘饺子馅’，现在我们一起把饺子做成了！”至此，盈康一生旗下聚集了海尔生物、盈康生命、上海莱士3家上市公司，分别对应着生命科学、临床医学和生物科技三大领域。

“饺子皮”和“饺子馅”，这在过去被认为是不同的行业。而在人单合一的推动下，“皮”“馅”本一体，改变了过去分割的局面。

企业创新理论的奠基人熊彼特最早提出，“创新”是一种新的生产函数的建立，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新结合，并将其引入生产体系。创新包含5个方面的内容：制造出尚未为消费者所知晓的新产品；采用新的生产方法；开辟新的市场；获得原材料或半成品的新的供应来源；形成新的组织形式。可以说，人单合一模式是第6种创新方式，即管理机制创新，通过这种不停运转的机制，让企业永远和客户零距离交互，和利益相关方无边界协作，共创与共享价值。

去年7月，原财政部部长、经济学家楼继伟在海尔调研后说，海尔最有吸引力的是人单合一的理念及其广泛应用，“海尔重构了原来的内部管理结构，将原来按层级设置，分解为按员工团队设置，海尔通过司库系统和互联网数据化管理平台，实现了‘人单撮合’，以及必要的融资。‘人单合一’实现了企业员工创客化，取消了中间管理环节，企业实现了平台化、信息化，管理完全扁平化。‘人单合一’还延伸到企业传统业务之外，帮助海尔开发了大量新业务，一些新的企业也从中产生。”

回顾海尔集团创立的40周年，因时而变，驭势而变，不变的则是坚持人的价值最大化。

40年来，海尔一直在“创造不同”——别人关注产量，海尔关注质量；别人关注产品，海尔关注品牌；别人关注出口创汇，海尔关注出海创牌；别人关注销售规模，海尔关注终身用户；别人关注产品收入，海尔关注生态收入。

这背后的根源就是人，就是人单合一。“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，“主人到位、责任到位、激励到位”，正是这样的组织和机制创新，让海尔创客辈出，创新之火永燃，新的创造能力永续。

如今，以“人单合一2.0”赋能千行百业，海尔的新愿景是“以无界生态共创无限可能”。海尔在三翼鸟、卡奥斯、盈康一生等垂直领域打造的新生态证明，这不仅是可能，而且正化为一个个现实，把“新蛋糕”越做越大，实现“共赢”和“增值”。这也是中国企业超越内卷的正确方式。

从中国到世界

2024年1月4日至6日，中国总会计师协会和《中国管理会计》应邀组团出席美国会计学会管理会计年会。年会上，中方举办了一个分论坛，中国总会计师协会副会长、中欧国际工商学院教授许定波介绍了海尔集团人单合一的管理创新。

许定波告诉我，很多海外学者对人单合一的发展程度，觉得“难以置信”。会后，美国会计学会管理会计分会主席在给他的来信中，说“It's eye-opening”，耳目一新。

2012年，海尔收购日本三洋白电，引入人单合一，激发员工的积极性创造性，仅用8个月就帮助三洋止亏盈利；

2016年，海尔兼并通用家电（GE Appliances）并推行人单合一模式，不到两年就让企业从多年来业绩不佳到迈上正增长之路。并购8年来，通用家电成为美国市场增长最快的家电企业；

2019年海尔并购意大利的Candy，以人单合一模式突破了文化间的障碍，第一年即扭亏为盈……

通用家电总裁凯文·诺兰说，“自一个多世纪前成立以来，我们公司一直以产品为中心。随着时间推移，公司变得非常墨守成规和官僚。从加入海尔之初，我们创建了端到端组织，称之为小微，把过去强大的职能部门转变为服务平台。过去公司的行动就像缓慢的老年大象，而新世界是有机的，高度分散的，就像鸽群一样，有组织、适应性强、独立，但拥有一个共同的使命。”

现在的通用家电，正从一家硬件公司向一家数字企业转型。他们打造了Smart HQ智能家居平台，“从销售产品过渡到服务不同场景的用户，从以产品为中心的组织向零边界组织的转变”。这个平台高度开放：家电采用安卓操作系统，邀请开发人员创建新的解决方案；开放数字架构，允许用户安全定制控件和创建自己网络的界面板；将安卓系统驱动的嵌入式烤箱、冰箱与Smart HQ平台连在一起，用专有的食谱生成器来通知用户，用他们最喜欢的成分制作食谱；将用户与超市、杂货店送货服务联系起来，以便订购和接收配料。

“我们已经建立了灵活的数字化系统，可以与多个消费者交互，并不断创建新的业务模型。”凯文说。

人单合一的国际化推广与应用，起于海尔自身生态，但正向外部拓展。

2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席签发了首张人单合一认证证书，标志着人单合一作为一种正式的认证体系，开始在全球推广。目前，已有92家组织进入认证体系。全球自发建立了14个人单合一研究中心，来自75个国家和地区的40多万家企业学习、交流和参与。

全球不同行业、不同国家的组织在践行人单合一原则与零距离理念的过程中，也因地制宜发展出了自适应的管理体系，在更大范围内发展了人单合一。

总部位于圣马力诺的ASA集团是欧洲通用金属包装行业的第四大集团。今年3月，ASA在学习了人单合一（意大利）研究中心的课程后，创立了三个小微，开始转型。

第一个是物流部门从职能部门转为盈利小微；第二个是ASA有一个管理着150多人的工厂负责人，主动放弃管理岗位，创立了数字印刷小微；第三个是围绕满足橄榄油生产商和装瓶商的需求，成立了油罐链群，该链群既能销售ASA的产品，也能销售其他供应商的产品。三个小微都取得了显著成效：物流小微从一个费用部门变成了利润率超过10%的公司；数字印刷小微实现了120%的收入增长；油罐链群实现了超过15%的增幅。三个样板的成功，使ASA坚定了在全公司内推广人单合一模式的决心。

人单合一在不同国家的实践，都证明了其强大的适应性和活力。著名管理学家加里·哈默说，人单合一是人本管理的范本，它把权力和组织拆分成更小的单元，只有更小的单元才更有灵活的适应性。海尔鼓励大家都有实验精神，能承担风险来进行实验，“致力于让所有人成为自己的CEO，帮助所有人充分实现自己的潜能”。

量子管理学创始人丹娜·佐哈说，人单合一模式是一个种子，这个种子可以发展为一种新的社会模式。

从产品全球化，到品牌全球化，再到管理模式的全球化，海尔的发展预示着，在21世纪，人单合一这样源自中国实践的企业管理模式将越来越广地走向世界。

谁能进化得更快，谁就能拥有未来。

张瑞敏说，新的挑战就是能不能把智能交互生态的新引擎好好做起来，“这就需要我们静下心来，不要管外界怎么说，一定要静下心来，坚定不移地去探索。”

“跟着时代走，让别人说去吧！”

人单合一2.0，海尔再上路。

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