核酸日产从5万跃升至300万，究竟凭什么？

每当一提起中国制造的优势，很多人第一时间就会想到：大量的原材料和廉价的人工，构成了远低于同行的生产成本......但其实，随着数字化的发展，中国制造的优势已经从人口红利、体制红利、基础设施优势，进入到供应链优势的阶段。

疫情期间，中国制造不仅体现了难以匹敌的生产速度，更体现了令人惊叹的本土供应链反应速度：核算检测试剂盒日产能从5万增至200-300万，生产周期为10天的口罩机可以缩减至76小时......而这些都构成了中国制造的核心竞争力。

如果将商品的倾售比作一场战争，供应链就是胜利女神最重要的砝码。以下，Enjoy：

杨海愿 | 作者

身边的经济学（ID：jjchangshi）| 来源

01

供应链：战争的后勤保障

供应链是由军事后勤演变而来的。在战争中，后勤补给是非常关键的军事活动，它确保了前方战场有充足的弹药、食品、医护用品供应。

瑞士军事学家若米尼在《战争的艺术》一书中将“后勤补给”定义为“调动军队的实用艺术”，具体是指通过军营建设、桥梁和道路建设、物资计划、物资供应、侦查和收集情报来满足战场物资需求的管理过程。

如下图所示，军事指挥家不仅要计划军队怎么部署，还要计划后勤物资怎么部署，比如弹药、食品、医护用品等的补给。总指挥在制作作战计划时不仅要考虑作战策略，同时还要考虑弹药物资是否能跟得上。

总指挥的身边肯定有一位后勤指挥员，为了打赢战争，总指挥会在军种组合、军力部署、区域选择上进行战略性的分析和决策，而后勤指挥员则参与到分析和决策的过程中确保有足够的物资来开展战争。

军事物资部署示意图

军事力量的强弱离不开工业的支撑，工业力量就像“发电厂”，而后勤体系则像“电池和电网”，将工业生产出来的武器装备、弹药、物资进行存储并输送到战场上。

我们常说的安营扎寨，就是指构建这样的后勤网络体系。零售供应链上也类似，生产商源源不断地生产出产品，这些产品被“供应链网络”中的仓库吸收掉，并通过运输把产品输送到市场上。

为了打赢一场战争，总指挥首先要选择在什么区域作战，然后选择用什么兵种以及如何组合起来作战，接着派先遣部队到达战场开始作战。

有的战场打得猛烈，有的战场打得没那么猛烈，后勤部队根据前方的战况进行物资供给和调配。最后在获得胜利的战场保留部分兵力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。

在零售供应链上，市场和销售部门就像总指挥，它们决定了去哪里开拓市场（战场在哪里）；产品管理部门或者商品管理部门决定了用什么样的产品或商品组合来满足市场需求（用什么兵种作战）。

供应链是后勤保障，它围绕市场和销售部门制定的“战争策略”、产品管理部门或商品管理部门选择的“兵种”，首先建立供应链网络（安营扎寨），然后把商品放到仓库里，最后根据市场需要（战场的猛烈程度）把商品源源不断地输送到一线。

在一场新的战役中，部队会带上足够支撑一段时间的战斗物资，不能带太多，否则会影响行动的便利性。到了各个战场上，实际的战况可能会跟当初预计的不同，有的战场敌人火力猛烈，有的战场敌人火力没那么猛烈。

这时候后勤部队根据前方的反馈，调整物资的供给，打得猛烈的战场多提供一点补给，甚至需要从其他打得不猛烈的战场调配过去。

这就像新品导入和后续补货的过程，首次上市需要一定数量的供应，同时结合不同市场的反馈来动态调整后续的供应量。

打完胜仗后战场开始进入防守阶段，先锋部队继续往其他战场前进，其余兵力进行防守，该战场的物资需求也会趋于稳定。这就像新品上市后打下了市场，客户逐渐接受了产品，形成了购买习惯，产生了稳定的需求，产品进入成熟期，供应链也就采用所谓的拉式供应链即“销售拉动供应”。

最后整个战争取得胜利，各个战场也不需要保留太多兵力了，士兵们纷纷撤退，为新的战争做准备。

这就像即将要被淘汰的市场或产品的退市流程，把它们撤下来，再用新品来抢占市场。

02

零售供应链：水管道系统

战争后勤与零售供应链的不同之处在于，前者为了取得战争的胜利可以不计成本，而零售供应链是要在合理的成本下运营并盈利。

它根据市场需求设计和供应产品，以及供应合理的数量。这有点像水管道系统，要根据终端水龙头的出水情况，来调节上游水井的水压、水位。

如果终端水龙头堵住了，水流不出去，上游还在持续供水，这时候水压不断增加，管道就有爆裂的风险。如果终端的水龙头出水很快，而上游没有充足的水供应，很快终端就供应不上水了。

如图所示，在这样的水管道系统里，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的仓库也类似水塔，而它的门店就是水龙头。水从源头沿着管道流到终端门店，终端发生销售后水就从整个水管道系统中流出去。

零售水管道系统示意图

这样的水管道系统中，有很多个控制环节，比如门店有自己的开关，零售商总部有自己的开关，渠道商和品牌商也有自己的开关。

这种开关有两个可以调节的旋钮，一个负责调节热水即需求，另一个负责调节冷水即供应，只有冷水和热水都调节好了，才能产生可以流动的“温水”。

比如门店这个环节，你把冷水多加一点相当于放大了供应，但如果没有热水进来相当于没有需求，销售也不会如期望的那般发生。

比如零售商总部这个环节，你把整体的冷水量加大了，相当于加大了总体供货量，但热水量维持不变，可能很难产生预期的销售。

要控制系统的产出水平，就需要持续监控门店的温水流动情况，以门店销售目标为指引，指挥整个系统中各个控制环节，把门店的冷热水开关、总部的冷热水开关调整到最佳的状态。

为此，快速、及时收集终端门店的销售情况，同时结合供应和需求的匹配程度，动态调节冷水和热水就变得非常重要。

供应链虽然是“后勤保障”，但必须参与到“战斗”中去，深入了解战场在哪里，前方需要什么，在什么时候需要，否则就会出现供需不匹配。

供应大于需求就会导致库存过多，周转低下，毛利被蚕食；供应小于需求就会导致缺货和客户流失，这两者最终都导致经营绩效低下。

为了打造高效的、有效的、围绕终端需求的供应链，就不得不分析控制冷水和热水的部门的运作方式，比如零售运营、市场、商品运营等业务领域的作业方式，让它们与供应链集成起来，这其中离不开如下五大要素。

硬件，即水塔、水管道、水龙头。水塔对应着供应链里的仓库，水龙头对应着门店。水路系统里的管道是硬件，是实实在在的、看得见摸得着的物理存在。供应链上的“管道”是仓库和仓库、仓库和门店之间的连接，这种连接不是实实在在的管道，而是用物流运输和道路组合起来的，是弹性、可变的。

水，即在硬件上流动的内容物，在零售供应链上对应着商品。如果内容物符合市场需求且数量合理，水流就会比较快，否则管道就会拥堵而造成积压。

控制系统，水不是随意流动的，需要根据下游的需求来调节上游的水压、水位。这就需要一套控制系统，比如安装水位监控设备、阀门、水泵等。零售供应链上也一样，企业用来做经营的资金是有限的，不可能漫无目的地填充内容物，也不能没有内容物在管道里流动，上游的供应速度要与下游的消耗速度匹配，同时下游的消耗速度也要看上游的供应速度。

运营模型，即关系的构建。品牌商、渠道商、零售商通过各自的组织连接客户和供应商。为了从供应商那里获得稳定和成本合理的供应，需要与供应商构建合作关系，这种关系的紧密程度决定了合作的质量，比如供应商的服务水平和响应速度。同时客户是需求的来源，能否与客户构建良好的关系决定了企业是否有持续且稳定的生意。

供应链运营，或者称为供应链执行，它是指在上述硬件、控制系统、运营模型的基础上，开展供应链业务的执行活动。比如通过预算管理、供应链计划、采购或生产、仓储、物流、销售来完成商品的采购、流动，让销售发生，让资金回笼。

03

供应链有何优势？

供应链的本质就是分工，怎么效率高就怎么分工。

亚当·斯密在《国富论》以别针厂为例解释分工的重要性：一个工人独自生产别针，一天的产量只有几十个；可如果让每个工人只做其中一个流程，那么最后，每人每天可以生产几百个。亚当·斯密说，别针厂这么做，不是政府要求的，而是他们发现这么做效率更高。

中国制造则将这种分工体现的淋漓尽致：

扬州杭集镇生产了全球三分之一的牙刷；

德州市下辖的宁津在国内的商用健身器材占据了70%的地位，并远销至美国、俄罗斯等一百多个国家和地区；

佛山乐从镇聚集了超过6000家国内外的家具经销商，印度王室也曾来这里采购家具......

大大小小的产业集群散落分布在中国诸多县城之中，靠着生产、消费链条的沟通，迅速与全国乃至世界产生了联系。

疫情更是不仅体现了中国制造的生产速度，也体现了本土供应链的反应速度：核算检测试剂盒日产能从5万增至200-300万，生产周期为10天的口罩机可以缩减至76小时......而这些都构成了中国制造的核心竞争力。

尽管我们不否认中国“智”造与“质”造亟待升级，但与其纠结于站在全球产业链的哪一层阶梯，不如抬起脚向上迈进。

关于作者：杨海愿，同济大学工学学士、管理学硕士、美国供应链管理协会会员、认证高级供应链专家。

本文经出版方授权“身边的经济学（ID：jjchangshi）”原创首发，整理自机械工业出版社《零售供应链：数字化时代的实践》。转载请添加身边君微信（shenbianjun），并备注“转载+公号名称”，谢谢。

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