互联网大厂组织管理的梦醒时分

【本文由“七七小可爱”推荐，来自《互联网大厂抢人大战再起，谁能实现突围？》评论区，标题为七七小可爱添加】

互联网大厂的组织管理曾经被认为是独树一帜，引来传统企业纷纷仿效对标。但随着时代的变换，诸多挑战已经让曾经的神话摇摇欲坠。我无意间看到了一位名叫穆胜网友写的一篇文章。

互联网大厂在组织管理上有散点创新，但难言突破。

互联网大厂所谓的“新组织模式”的“成功”，更像是一种“倒果为因”——因为企业的业绩好了，所以推断其组织模式一定强。显然，这种逻辑不成立。理性来看，打造组织是个“慢变量”，所以，好的组织模式不会来自于离钱特别近的行业。

互联网大厂的若干实践推动了一些组织创新的趋势。

例如，以灵活的项目制实现协作，一定程度上打破了部门和层级的限制；又如，将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制，一定程度上让员工和公司同呼吸共命运，局部激发了创业精神；再如，快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀，而后又高效地进行知识分发（甚至以信息流的模式）……

在产业红利和资本的助推下，互联网大厂过去在组织管理上采用了粗放模式，短期增长迅猛，但也埋下了长期的隐患。

如果组织不能精确甄别出员工的能力和业绩，老是用“钱”解决问题，规则就会一次次地被模糊，企业就必然走入更深的官僚和低效，所谓“价值观”也会一次次地被侵蚀、拉胯。

举例来说，正因为没法衡量员工的业绩贡献，才会用钱买员工的时间，确保员工足够投入。买来的员工的时间就一定会转化为业绩吗？显然不是，摸鱼划水的大有人在！你怎么能保证人家周六上班不是在炫演技、走形式，不是把五天的工作分摊到七天？

出现这种局面实际上是双输：企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间；员工默认了出让自己的时间可以赚钱，成为了被工作拴住的“社畜”。

但企业真正需要的是员工的时间吗？员工又真的愿意成为“社畜”吗？对于有追求的企业，这会导致管理崩塌，人效越来越低，走入恶性循环；而对于有才华的员工，最是压抑和打击，但互联网行业偏偏还集中了大量的社会精英……

外部不确定性增加，互联网大厂需要精耕细作，强化组织能力。

随着互联网世界进入下半场，各大赛道王者基本坐稳江山，肉眼可见的产业红利也开始枯竭。以流量红利为例，三大电商的流量成本飞速上涨。

从2020财年数据来看，阿里和京东的获客成本5年间上涨了4.29和2.48倍；而拼多多更为夸张，获客成本3年间上涨了29.51倍。甚至，连腾讯这样的传统流量大户也有了流量焦虑，每年不得不支出年营收5%左右的广告费。不仅是流量的成本上升，流量的转化效率也明显下降。

另一个不好的信号是，政策对于一些粗放发展的互联网行业开始收口，进一步压缩了他们的生存空间。信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、工作伦理（996福报等）……都让他们或多或少受到了质疑，束缚了原来高举高打的手脚。

互联网大厂不愿看到一些“深水区”，这成为他们止步不前的障碍。

例如，在组织结构上的变革上，大多互联网大厂看似是做得不错，但柔性有点“过”了。试想，如果某个基于任务发起的团队里有1000多个成员，用freestyle、打群架的方式作战，必然是低效的。如何架构灵活作战

“小团队”，让成员既有横向协同，又有纵向指挥，而且利益紧密嵌套，可能是下一步需要解决的。

再如，在激励机制上的变革，不少企业都做得比较粗放，仍然是在项目制的基础上，加载OKR的目标分解形式，用360等传统方法来考核业绩，再发点增量奖金，这显然是不靠谱的。而股权激励这个过去的法宝，已经越来越显示出局限性，毕竟，由于产业红利的消失，大多互联网大厂已经不在绝对的增长期里了。

如果不决心衡量出员工创造的“市场价值”，如果不基于这种衡量结果让员工进行经营单元的合伙式分享（而非全公司），激励上的若干尝试都可能只是隔靴搔痒。

在组织管理上的一个公理是，组织的调整应该先于业务的调整。换句话说，当业务下行再来调整组织，就已经晚了。所以，尽管互联网大厂依然拥有高市值和高利润，但我想套用一句老话——留给他们的时间不多了。