安踏豪掷123亿拿下彪马

出品：山西晚报·刻度财经

并购下，安踏跳不出“收购依赖症”。

2026年开年的体育用品圈，安踏甩出一记重磅炸弹，15.055亿欧元现金，拿下彪马29.06%股权，一跃成为这家运动品牌的第一大股东。

图源：安踏公告

从晋江车间里摸爬滚打的本土厂商，到剑指全球市场的资本玩家，安踏这步棋走得足够高调，也足够冒险。

此刻的彪马早已不是能与耐克、阿迪同台竞技的对手，2023年还能稳住86.02亿欧元营收、3.61亿欧元净溢利，2024年营收微增至88.17亿欧元，到2025年上半年40.18亿欧元营收背后，是2.47亿欧元的净亏损。

安踏真有底气盘活？安踏靠FILA、迪桑特摸透的多品牌管理套路，真能适配彪马的全球化基因？

这场开年豪赌，到底是中国体育品牌的逆袭范本，还是安踏高估自身能力的一场冒险？答案显然没那么简单。

01

彪马业绩全方位塌方

安踏官宣收购彪马时，将其定义为“单聚焦、多品牌及全球化”战略的关键落子，可剥开资本运作的光鲜外衣，彪马甩不掉的业绩包袱，才是核心隐患。

此次安踏以每股35欧元的价格，拿下彪马4301.48万股普通股，15.055亿欧元全部来自内部资金，看似现金流充裕，安踏持股未到绝对控股，也承诺不干预彪马日常运营，仅计划向监事会委派代表。

图源：安踏公告

彪马的业绩塌方，才是安踏最该警惕的烫手山芋，短短两年多时间，从盈利3.61亿欧元，到净溢利缩水，再到半年亏损超2亿欧元，盈利能力几乎被掏空。

图源：安踏公告

深究根源，彪马早已陷入发展僵局，过度依赖欧洲、拉美成熟市场，渠道上被批发模式绑住手脚，库存周转滞后、价格体系混乱。

核心品类上更是毫无竞争力，足球、潮流赛道被耐克、阿迪牢牢占据，产品创新迭代慢如蜗牛，品牌影响力一年不如一年。

安踏能盘活FILA大中华区业务，能让迪桑特、可隆实现爆发式增长，靠的是本土市场摸透的“品牌和零售”直营模式。

2009年安踏以3.32亿元拿下FILA大中华区业务时，这个意大利品牌只剩50家门店，年亏超3000万元，没人看好这场联姻。

可安踏偏不走寻常路，先是给FILA定下高端运动时尚的精准定位，与主品牌彻底切割，连设计团队都不准互相借鉴，守住品牌调性。

接着大刀阔斧回收所有经销门店，全面切换直营模式，砸钱组建18国近200人的国际设计团队，既对标意大利总部的经典基因，又根据中国消费者体型优化版型，还重构了高端供应链打底。整整五年深耕，FILA不仅扭亏为盈，2024年营收更是冲到266.26亿元，毛利率高达69.3%，远超主品牌。

也正是FILA的成功，让安踏摸到了门路，可这条路，放到彪马身上真能走通？

更关键的是，安踏如今太需要彪马了。自家主品牌出海屡屡碰壁，欧美主流市场始终打不进去，FILA、迪桑特再能打也困在亚太，亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙又侧重专业户外，缺了大众运动赛道的话语权。

而彪马手握足球、赛车等核心竞技资源，正是安踏全球化版图里最缺的那块拼图，拿下彪马，相当于直接拿到了进入欧美主流市场的通行证，这才是安踏甘愿豪掷百亿的核心底牌。

可彪马业务遍布百余个国家和地区，有自己沉淀的品牌文化、成熟运营团队和市场认知，核心市场在欧洲，当地消费者对品牌调性、产品设计的要求，和中国市场完全是两码事。

安踏擅长的本土渠道改造、供应链降本增效，放到彪马的全球化体系里，未必能水土适应。

可所谓的“松绑式管控”，实操中又哪有那么好把握尺度？管得太松，达不到协同赋能的目的；管得太紧，又会引发彪马管理层的抵触反弹。这种平衡术，安踏从未在全球化品牌上验证过，风险到底有多大，恐怕安踏自己也说不准。

02

主品牌疲软

就在安踏高调布局海外并购的同时，本土业务的隐忧早已藏不住了。2025年营运收官数据看着是“分化增长”，实则主品牌疲软。

库存高企、渠道失衡、产品创新乏力等问题，早已在侵蚀安踏的基本盘，而2026年“投资年”的定位，更是把利润承压写进了必然。

2025年全年，安踏三大品牌阵营，主品牌零售金额仅录得低单位数正增长，堪堪踩线完成全年目标，FILA靠着高端定位扛住消费疲软，拿下中单位数正增长，其他品牌，其中包括迪桑特、可隆等撑起集团增长门面。

但亮眼的“其他品牌”增速，终究遮不住主品牌的颓势。

尤其是2025年第四季度，安踏主品牌零售金额同比出现低单位数负增长。

如今，安踏集团已明确形成了从大众到高端、从生活到专业的多品牌矩阵的全方面覆盖。

其中，大众体育有安踏，时尚运动有FILA，女性运动有MAIA ACTIVE。户外领域，高端品牌有亚玛芬，中高端有滑雪起家的迪桑特，轻户外的可隆，大众品牌有狼爪。

在品类结构上，安踏童装业务的压力远比成人线大。个性化、高端化成了主流需求，可安踏童装还停留在“性价比和基础款”的老路子上，既没核心科技加持，也没品牌溢价能力，面对专业童装品牌的围剿，如何应对还是未知。

成人线产品虽说有跑步、篮球等核心品类撑着，可产品创新早就陷入同质化泥潭，所谓的PG7系列、C202马拉松跑鞋，压根没形成差异化竞争力，很难打动追求新鲜感的消费者。

图源：安踏微博

对比耐克、李宁在科技研发上的持续砸钱、快速迭代，安踏主品牌的产品更新节奏，明显慢了不止一步。

渠道整合不力和库存高企，更是给主品牌雪上加霜。

线上渠道虽说微增，可电商架构整合还在磨合期，线上线下协同不畅，直接导致定价体系乱成一团。

线下渠道小幅下滑，门店升级进度拖沓，低线城市“灯塔店计划”成效平平，不少老旧门店体验感拉垮，根本留不住客流。渠道出了问题，库存自然居高不下。2025年第四季度末，安踏主品牌库销比略超5个月，可依旧在高位徘徊，FILA的库销比也同样超5个月，库存周转的压力一天没减。

高库存就意味着要靠折扣促销消化，这种促销模式，不仅啃噬利润，还会一点点消磨品牌形象，最后陷入“库存高、折扣大、利润降、品牌弱”的新困境。

2026年有米兰冬奥会、世界杯两大体育大年，安踏赞助赛事、签约球星，想借体育热度拉升品牌影响力。

可营销投入大幅加码，经营利润率必然会被拖累，一边是主品牌增长乏力、库存压力难消，一边是营销烧钱、利润空间压缩，安踏本土业务的盈利韧性正在被一点点削弱。

要是不能快速破解主品牌的核心矛盾，只靠FILA和其他品牌的增长，别说支撑集团长期发展，能不能给彪马整合提供足够的资金和资源，都是个未知数。

03

全球化从不是并购就能速成

安踏的成长史，活脱脱一部“收购逆袭史”。3.32亿元拿下FILA大中华区运营权，46.6亿欧元吞下亚玛芬体育，靠着一次次“以小博大”的收购，安踏搭起了多品牌矩阵，也攒下了“收购整合能手”的名头。

可这次收购彪马，安踏过往的成功经验真能复制？文化冲突、渠道博弈、管理层角力的整合困局，再叠加自身多品牌矩阵的暗伤，都在印证一个事实，安踏的全球化，从来不是靠一场并购就能一步到位的。

安踏以往的收购，本质都是“本土适配型”整合。核心逻辑很简单，用自己的供应链优势、渠道能力和零售经验，激活被收购品牌在大中华区的潜力。FILA被收购时年亏超3000万元、门店只剩50家，安踏重新定位品牌、全面推直营、优化产品结构，硬生生把它做成营收超260亿元的高端品牌。

亚玛芬体育的整合，是安踏供应链和数字化中台赋能的全方面运营。

这些成功，都建立在一个前提上，被收购品牌本土市场薄弱，对安踏的资源高度依赖，安踏能掌握绝对主导权，整合阻力自然小得多。

可彪马完全是另一回事，这场整合从一开始就要面对文化与管理层的博弈。彪马是国外品牌，而安踏是土生土长的中国品牌，企业文化更偏向务实高效，两种截然不同的基因，注定会在运营决策、品牌定位上撞出火花。

一旦双方在品牌发展方向、市场布局上谈不拢，管理层动荡是大概率事件，品牌运营的稳定性也就无从谈起。

渠道整合的难度同样不容小觑。安踏最拿手的是中国市场的直营零售，可彪马全球业务严重依赖批发渠道，尤其是欧洲市场，批发商握着大量终端资源，价格和库存都由对方说了算。安踏要是想复制FILA的直营模式，必然会触动批发商的既得利益，渠道反弹是躲不开的。

图源：安踏公告

而且彪马的全球渠道布局盘根错节，不同区域的消费习惯、竞争格局千差万别，安踏压根没多少全球化渠道管理经验，想在短时间内实现渠道协同，难如登天，搞不好还会因为渠道调整不当，弄丢彪马现有的市场份额。

安踏自身的多品牌矩阵早已暗藏隐忧，新品牌孵化与整合的风险，正在消耗集团的资源和精力。2025年四月，安踏以2.9亿美元收购德国知名户外品牌Jack Wolfskin（狼爪），可目前来看，品牌重塑进度缓慢。

除了狼爪，安踏近年还收了凯胜体育，和韩国MZ集团成立合资公司布局新品牌，这些新品牌孵化，要烧钱、要投入人力，成功率却没人能保证。要是多个新品牌同时陷入困境，集团资源必然被分散，能留给彪马整合的精力，自然会大打折扣。

放眼整个运动服饰行业，全球化从来没有捷径可走。

耐克、阿迪的全球化版图，是靠数十年的品牌积淀、持续不断的科技研发、遍布全球的供应链和渠道网络堆出来的。

而安踏的全球化之路，一直靠着收购走捷径，却没攒下自主打造全球化品牌的经验。

如今行业竞争早已白热化，耐克、阿迪持续下沉抢市场，李宁、特步等本土品牌也在加速崛起，安踏一边要应对本土市场的贴身肉搏，一边要啃彪马整合的硬骨头，还要扛着新品牌孵化的风险，多重压力之下，这场豪赌的胜算真的高吗？