安踏新年第一单：120亿买了彪马

靴子终于落地。

投资界消息，今日（1月27日），安踏集团宣布与Pinault家族的投资公司Groupe Artémis达成购股协议，收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE 29.06%的股权。现金对价为15亿欧元（约120亿人民币）。

如此，缔造了2026年中国公司第一笔跨国并购案例。“收购彪马的股权成为最大股东，是安踏集团深入推进‘单聚焦、多品牌、全球化’发展战略的重要里程碑。”安踏集团董事局主席丁世忠表示，这将有助于进一步推动安踏集团的全球化进程，促进包括中国在内的全球体育产业繁荣。

过往多年里，这样的故事不断上演。从FILA、迪桑特、KOLON，到亚玛芬体育、MAIA ACTIVE、狼爪Jack Wolfskin，安踏操刀了多个漂亮的并购案例，当中不乏起死回生的传奇色彩。这些案例意义远远不止于并购，而是中国公司如何通过战略投资重塑全球行业规则的教科书级案例。

安踏操刀，一笔重磅收购诞生

为什么是彪马？

谈到此次交易的战略考量，丁世忠强调：“安踏一直看重彪马这一品牌所蕴含的长期价值和潜力。好的品牌基因与价值沉淀可遇不可求，我们相信彪马过去几个月的股价并未充分反映其品牌所蕴含的长期价值。”

实际上，彪马的品牌优势在很多层面上与安踏现有的全球化品牌矩阵具备高度互补性：

从品类上，可以对安踏在足球、篮球、田径、赛车等专业运动领域进行补强；从调性上，其街头潮流的调性可以对安踏集团现有的产品风格进行有益补充；从区域上，其在北美及欧洲的巨大品牌影响力以及销售渠道都可以更好地服务于安踏集团的全球化战略，填补部分区域市场空白。

而对于彪马来说，随着安踏集团的股权收购，PUMA将得到一个深谙全球体育用品市场、具备全球化资源、丰富的多品牌经验、强大的DTC能力及完整的中后台支持的大股东支持。

回想1919年，德国小镇黑措根奥拉赫，鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）和阿道夫·达斯勒（Adolf Dassler）两兄弟在父母家中创办一个小型制鞋作坊，并在1924年创办 “达斯勒兄弟鞋厂”。经过多年的发展，这个小工厂裂变成了两个国际运动品牌——弟弟阿道夫经营着阿迪达斯，哥哥鲁道夫在1948年成立彪马。

此后是几十年的漫长竞争。这当中，彪马曾迅速崛起，但也曾因战略保守、营销乏力陷入销量下滑、市场份额萎缩的困境，股权几经变动：1989年，鲁道夫的两个儿子曾将72%的股份出售给一家瑞士企业；2007年，拥有众多奢侈品牌的开云集团又收购了彪马。

进入中国市场是在1999年，初期以代理模式为主。2003年，彪马设立首个中国分公司，并在2011年收购长期合资公司Liberty China Holding Ltd 的100%股权，进一步强化在华业务控制权与本地化运营。

直到今天，安踏集团买下彪马29%的股权，这个百年品牌与中国市场的关系即将迎来裂变。

据悉交易完成后，安踏体育拟寻求向监事会委派合适的代表，后者将与其他监事会成员及员工代表密切协作，同时致力于保持彪马深厚的品牌身份与基因。安踏与彪马将在高度共识的领域开展协作，同时保持各自业务运营上的独立性。安踏集团同时强调：目前没有对彪马发起全面要约收购的计划。而交易预计有望于2026年底前完成，但仍需要得到相关监管部门批准及满足惯例交割条件。

我们看到，对于彪马的收购，已超越简单的资本扩张，更代表中国企业开始从“资本出海”、“制造出海”迈向“品牌出海”、“管理出海”与“生态出海”的新阶段。

一个中国公司全球化样本

时间回到2009年，安踏拉开全球化征程的大幕。

标志性是一场至今意义重大的并购——FILA。那一年，当本土竞争对手大张旗鼓去海外开设直营店时，安踏却花了3.32亿从百丽国际手中买下意大利百年品牌FILA在大中华区的商标拥有权及运营权。彼时的FILA已逐渐边缘化，亏损是常态。

安踏的入局，让FILA迎来“重生”。很快，安踏调整FILA在中国市场的形象定位，避开传统体育品牌以竞速和竞技为主的品牌语义，引入“时尚+运动”的轻奢通路；与此同时安踏为FILA重建团队、重建零售体系、重建供应链，更重要的是重建了品牌本身的文化内核。

再造之路非一朝一夕，从并购时年亏损几千万到实现盈利，FILA整整走了五年。自此后节节攀升——2019年FILA年营收超65亿；2021年FILA成为安踏旗下首个超200亿的品牌；2024年营收约266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上。

时至今日，这已成为中资复兴国际品牌的经典一战。

同样为人津津乐道的，还有收购始祖鸟母公司Amer Sports（亚玛芬体育）。那是2019年，安踏集团以46.6亿欧元的价格牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments等组成财团，完成对全球高端体育品牌集团亚玛芬体育的收购，将始祖鸟、萨洛蒙Salomon、威尔胜等品牌收入囊中。

“这是我创业到今天，所做的分量最重的一次决定。”彼时丁世忠发了一封内部信，以这样的字眼来描述对亚玛芬体育的收购。这笔交易成为了中国体育用品行业史上最大的一次跨国收购案。

后来的故事我们都看到了：安踏再次通过赋能令亚玛芬体育转亏为盈，助力亚玛芬在五年内实现了5亿欧元的业绩目标。同样在安踏操刀下，始祖鸟席卷海内外市场。2024年2月，亚玛芬体育在纽交所IPO，市值一度破千亿。

梳理下来，安踏并购落子节奏感极强：2016-2017年分别与迪桑特DESCENTE、KOLON SPORT成立合资公司，控股大中华地区；2023年对女性运动品牌玛伊娅MAIA ACTIVE进行了股权收购；2025年4月，安踏集团宣布收购德国户外品牌狼爪Jack Wolfskin，直到今天再次扣动扳机。悄然间，一个隐秘并购之王炼成。

（安踏并购之路）

细细研究，可以发现安踏自有一份“选品”原则——始终聚焦体育用品行业运动鞋服赛道，从未涉足其他领域。记得2025年8月的一份公开信中，丁世忠曾直言：安踏并购战略会优先考虑符合公司发展战略，收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升。

更重要的是，收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升。而这些品牌被收购时，并非自带增长势能，反而大多处于亏损或收入平平的状态，此后透过安踏的深度运营，最终实现涅槃重生。

某种程度上，并购成就了安踏的全球化之路。回想1991年，在遍地制鞋厂的福建晋江，丁世忠给自家鞋厂挂上了“安踏”的名字，第一个提出要做自己的品牌。三十多年后，安踏用中国智慧反哺国际品牌，一个庞大的全球化多品牌体育用品企业版图跃然眼前。

出海大潮浩浩荡荡，安踏集团无疑是中国公司全球化的最佳研究范本。

投资圈启示

为何总是安踏？

人人都想复制安踏并购的成功。

但并购只是一个动作，花钱买品牌并不难。外界往往只看到安踏并购品牌的高光时刻，却忽略了背后真正的核心——运营管理能力。正如投资圈历来有一个共识：收购之后，运营能力才是真正的试金石。

这几年投资圈常常听到这样的感叹：为何安踏总能收（并购）一个成一个？其实对于安踏来说，并购不是“收多少品牌”的竞赛，而是一场关于“管理复杂度”的能力建设。

以亚玛芬体育为例。这是一个业务触达数十个国家、拥有多个品牌、团队文化有差异化的品牌，对于它的整合并不容易。当时安踏经过一番梳理规划，将业务划分为功能性服饰、山地户外、球类及拍类运动三大板块，分别由始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大核心品牌领衔，各个板块自主决策，互不干涉；同时助力亚玛芬建立了垂直整合的DTC思维模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。

过去体育用品行业中绝大多数企业都采用经销商代理制，而安踏从FILA开始，将DTC模式逐步推广到所有并购品牌，如今集团整体的DTC模式占比已超过90%。这些年，安踏在一定程度上引领了全球体育用品行业的零售变革。

另外值得一提的是，安踏坚持“收购不换将”的原则，充分信任并支持国际品牌原有的管理团队——重塑不是换人，而是找共识。

纵览下来，安踏集团沉淀出了一套成熟的运营管理和品牌管理方法论，这套方法论也反向赋能了所有被并购的品牌，成为它们快速增长的核心支撑。而通过搭建全球化共享机制，打通数据、人力、供应链等关键职能，安踏避免了并购后常见的“多点孤岛”问题，构建了协同共生的品牌生态，并在全球化的过程中将这套生态体系赋能给全球。

安踏集团旗下多品牌蓬勃发展，还带动整个中国体育用品市场的一系列全行业升级，越来越多的中国品牌开始尝试多品牌运营，尝试DTC模式。这种全行业的战略升级也使得中国市场逐步成为大量全球性体育品牌最活跃、增长速度最快的区域市场，在繁荣了国内经济的同时，也使得中国市场成全球体育行业增长的核心引擎。

“随着这几年并购升温，团队内部专门研究了安踏的打法。”早前一位VC朋友如是说，安踏和他的掌门人意外成为一级市场的新偶像。

2024年1月，丁世忠做了一场年度总结，正式提到集团的三大核心能力：多品牌协同管理、多品牌零售运营、全球化资源整合——这既是安踏独有的竞争力，也是实现全球化的重要基础。

曾有人认为FILA的成功是偶然，但安踏成功地让迪桑特、KOLON以及亚玛芬旗下的品牌都获得了快速发展——投资界了解到，就在刚刚过去的2025年，迪桑特已成为安踏旗下又一百亿品牌。很多消费者惊呼：“原来这些品牌都是安踏的！”

这无法不令人感慨——三十年前的安踏，曾是跟在国际品牌身后追赶的中国品牌，而如今构建起强大的多品牌生态，引领着行业发展，不少国际品牌开始向安踏学习、仰望安踏。这不仅是一家中国企业的成功，更是中国商业文明在全球舞台上的重要表达。

我们正在亲历着中国公司走向全球路上前所未有的一幕。