三种咨询方法 ｜ 特劳特和麦肯锡有什么不一样

昨天，在网红罗永浩对名创优品董事长叶国富的访谈中，谈到了最近因为西贝事件牵扯出来对品牌咨询公司“华与华”的评价，当问起叶总使用了什么咨询公司时，叶总回答是：使用了“君智”。

至少从公司性质来说，君智和华与华并没有太大的区别。关于品牌咨询、创意咨询、营销策划及执行是否属于一般意义上的管理咨询，我已经写过一篇文章《为啥华与华和“定位”不属于管理咨询》。这里我想谈下为啥以“定位”为代表的品牌咨询，在中国广受企业家欢迎。

“咨询”就是咨询顾问使用专业方法、帮助企业解决商业问题。我认为咨询采用的专业方法有三种类型，启发式（heuristic）、分析式（analytical）、辅导式（facilitation）其具体区别是：

1、启发式（heuristic）

采用经验、规则、案例归纳与直觉驱动的快速决策方法。 这种方式就适用于品牌定位、创意方向、应急调度、业务经验法则的快速落地等。其优点是速度快、易执行、成本低、便于沟通。 其缺点是不保证提供最优解、受顾问方和决策者的偏见影响、方案效果不易量化。

2、分析式（analytical）

结构化地拆解问题，采用数据建模、统计/优化/因果推断与实证验证来找到答案。 适用于业务战略仿真、定价、渠道/库存优化、运营改进等复杂决策支持。 其优点是可量化、可验证、可复制、可信度高。；缺点是成本高、周期长、依赖数据可用性与深度专家技能。

3、辅导式（facilitation）

以引导、工作坊、利益相关方对齐与能力建设为核心，促进组织内生解决方案与变革落地。参见《此流程非彼流程 ｜ 人力资源圈的“过程咨询”》 适用于战略对齐、变革管理、流程重塑、文化与领导力发展、跨部门协调等企业管理的“软性”课题。优点是提升人员接受度和执行力、增强组织能力、减少阻力。 缺点是见效慢、量化困难、对顾问引导技巧与客户参与度要求高。

在我自己的实践中，一个管理咨询项目通常会混合使用这三种方法，先用启发式迅速找到大方向、形成问题假设，再用分析式来验证假设、推导出结论，最后用辅导式推动组织接受与执行。 

然而，大多数咨询公司或者咨询团队往往会强调使用这三种方法中的某一种，例如麦肯锡的MBB 类咨询公司特别爱强调其“科学性”，强调采用分析式方式——MBB 小朋友接受的童子功教育，就是用“数据+模型+逻辑推理”来解决问题；而“定位”则是一种典型的启发式方法。

“定位”不是严密数学模型或可重复的实验程序，而是基于经验法则的思维工具。这种市场营销的理论是基于已知的营销成功或失败案例、行业观察、对受众心智的归纳理解，以及从实践中总结出的简明原则，例如聚焦一件事、先占先机等。

定位强调由观察驱动的感知与情境阅读，即通过市场、竞争、消费者接触点的直接观察，识别市场噪音中尚未占据的“心智空白”，更看重消费者如何认知品类与竞争者，而不是公司经营细节或市场复杂变量之间的因果关系。 

“定位”看起来是一种简单粗暴然而行之有效的传播策略，原因是它强调直觉主导，快速判断与简化选择。直觉来源于长期经验与对行业惯性的敏感度，能迅速筛选出有传播潜力的主张。 定位强调记忆友好、一针见血的表述，因而使用直觉来找到定位，有助于判断哪些表述易于被记住和传播。 

特劳特/里斯及其众多声称“正统”的中国传人，以及包括华与华在内声称“反定位”，实质上仍然属于同一套路的品牌咨询，大量借鉴经典品牌案例，把重复出现的成功模式抽象成策略原则，如找到心智未被占据的单一属性、避免多面化等等。 

这些规则并非普适法则，但在多数传播语境下经验证有效，便于形成可操作的建议——大多数中国企业家在专业服务选择态度上，更倾向于“可操作、可执行”，“你不要告诉我理论，你直接告诉我该怎么做就好了”，这是定位以及类似定位的咨询服务在中国流行的根本原因：

简单明确的定位命题更容易转化为创意表达、广告口号、视觉符号以及一致的传播节奏。 因为定位直指受众心智中的单一概念，执行团队（文案、设计、媒介）能围绕这一核心，快速创造出一贯性的输出。 

对于习惯“科学性”、“逻辑性”思维的人群来说，可能对定位这种启发式方法存有疑问或者挑战，会认为定位缺乏客观定量研究，例如消费者调研、A/B测试、品牌跟踪等，同时忽视内部运营、财务或长期可行性，有时过度简化导致与事实不符。 

不过中国成功的企业家很少具备“科学性”、“逻辑性”的特质，启发式咨询更契合中国企业追求速度、基于权威的决策文化以及现实的数据资源匮乏，因此，比起耗时昂贵的精密分析，更容易被企业家所采用。

启发式方法也可以用于结合定量分析的商业问题解决场景，例如在供应链优化决策中，常使用启发式的调度和分配算法，即用经验规则或近似策略快速生成可行但不必然最优的计划解。其设计目标是兼顾运行速度与可操作性，适用于问题规模大、求解时间受限或数据/模型不完备的场景：

快速可行：基于规则或贪心策略（如优先级、最早可交付、最低库存优先等）逐步构造解，能在较短时间内给出可执行的计划。

非全局最优：不穷举或求解全局最优解，而是用启发规则在多数实际场景下产生“足够好”的结果。

规则驱动：通常依据工厂、供应链经验设定规则，如按需求优先级、交货期紧迫度、最小生产批量、运输成本启发式等。

可配置性高：用户可调整优先级、规则权重、约束松紧等，以反映企业的业务偏好。

可作为初始解基线：启发式解常被用作更复杂优化器（如基于线性/整数规划的数学求解器、基于随机事件的仿真模型）的起始解或对比基准。

正如我在《为啥华与华和“定位”不属于管理咨询》中所写，麦肯锡、BCG等主流管理咨询公司脱胎于欧美以逻辑和数理的深厚积淀为价值主张的科学文化，所以这类管理咨询一般不承认自己和“启发式咨询”属于一类，甚至也不将“辅导式咨询”将自己归为一类——尽管主流管理咨询在实际项目中也会用到启发式和辅导式的方法，然而数据、模型、逻辑是主流管理咨询最重要的价值主张。

这种咨询价值观可能与很多中国管理者的诉求不一样。

我在过去一段时间很多次的咨询和培训中，被告知的都是：“陈老师，你不要讲理论、不要讲方法，尽量讲案例，别人是怎么做的，我们能够跟着学就行了，最好，你就直接告诉我们该怎么做！”

这就是定位咨询在中国企业界肥沃的土壤。