城市更新去地产化后，东京TOD迈入4.0时代
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作者 | 1/6图片工作室
前不久，28城地铁公司公布了2024年年度报告，报告显示，仅上海和福州两家地铁公司在扣除政府补贴后实现微利，其余26家均处于亏损状态。
即便是曾被誉为「最赚钱地铁」的深圳地铁，在2024年扣除补贴后的亏损额高达334.61亿元，一年时间，亏掉了过去整整五年的利润总和。
要知道，深圳地铁曾经是借助TOD模式（以公共交通为导向的综合开发），实现连续盈利的典范。难道是TOD模式不行了吗？
当然不是！
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2017至2022年，
深铁集团对万科的投资红利累计达192亿
（来源：图虫创意）
深圳地铁TOD失效的原因，主要是在于其与房地产的深度绑定，受到了房地产投资的拖累——
作为房企万科的第一大股东，深圳地铁因万科2024年的巨额亏损（494.78亿元）导致以「地铁站+房地产」开发为核心的TOD业务收入几乎腰斩，最终不得不为万科连续「输血」以自救。
深圳TOD案例并非孤例。过去十年，TOD作为「高概念」标签，几乎出现在每一个城市从新城开发到旧城改造的发展中。
但褪去概念标签，其内核仍是那个建立在土地和房价持续上涨假设之上的传统地产模式。当外部经济环境发生根本性转变，特别是房地产市场进入深度调整期，这种模式的风险被成倍放大，其脆弱性暴露无遗。
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TOD模式，已成为众多城市建设的标配
与此同时，维持地铁运营的传统模式也已难以为继。北京市2024年为地铁运营提供了高达253.4亿元的财政补贴，相当于为每位乘客补贴了5.2元；而武汉地铁的债务总额已突破2000亿元，每年仅利息支出就超过百亿。
「高成本、低票价、高补贴」的模式，正在让「勒紧裤腰带过日子」的地方财政不堪重负。
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国内地铁单公里均价成本在7亿元左右，
票价起步基本都在2-3元，
单纯靠提高票价很难覆盖成本，
更不用说贷款利息的叠加
在此背景下，城市轨道交通找到一条可持续的「自我造血」之路，已成为一项刻不容缓的时代课题。当「地产TOD」的旧地图无法指引我们走向未来，我们亟需一个全新的罗盘。
放眼全球，东京，无疑是TOD实践最成熟、也最具研究价值的范本。其长达七十余年的发展史，为我们提供了一个完整的进化样本。
概括来说，东京TOD经历了从城市扩张到存量挖掘，从经济高速发展到经济陷入低谷的阶段；
其TOD穿越了地产泡沫破裂的经济下行期，始终围绕把TOD的「流量」转化为「留量」做文章，完成了从单一「轨道+地产」模式向更高阶形态的转型，并成为城市经济的「第二增长曲线」。
具体历程，我们下文展开。
01
东京TOD的四重进化：一部城市发展的微缩史
东京TOD的演进，并非一蹴而就的规划好的，而是日本城市、经济、社会发展轨迹高度耦合的「微缩城市史」。其历程大致可分为四个特征鲜明的阶段，每个阶段都对应着不同的城市发展使命与核心驱动力。
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东京浅草站TOD区域内的浅草寺
1.0时代：高速增长期的「以地养铁」
（1950s–1980s）
▍时代背景：城市快速扩张需求
1945年日本无条件投降后，美军要求日本对大企业进行改制重组，日本的轨道交通进入重组期，日本国铁（JNR，JR前身）诞生。
早在20世纪初，日本就通过《铁道国有法》将大部分铁路收归国有，按说运营经验丰富，但新成立的日本国铁自诞生之日起便陷入了持续亏损的泥潭，到1987年解体时（被拆分重组成12家股份制公司），其累积债务已是高达37万亿日元。
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新干线于1964年开通，
成为日本国家铁路的象征
（来源：网络开放平台）
然而，危与机总是相生相伴。在国铁的阴影之下，一批极具商业头脑的民营铁路公司（简称「私铁」）在夹缝中觅得了生机。他们敏锐地意识到，铁路的价值绝不止于运输本身，其真正的宝藏，深埋在铁轨沿线的广袤土地之中。
早在上世纪初，关西地区的阪急电铁创始人小林一三就已开创先河，他在车站周边兴建宝冢大剧场、甲子园球场，并在终点站引入阪急百货，巧妙地将交通、娱乐、消费融为一体，培养了乘客「乘车即消费」的习惯，这便是「以地养铁」模式的雏形。
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原本只有五层的阪急百货，
经过数次更新建设，成为25万平方米的TOD
这段时期，日本经济迎来了高速发展，东京人口迅猛增长，城市中心不堪重负。
日本政府出台了《都市计划法》等一系列法规，通过建设卫星城（新城）来疏解中心城区人口，以做大都市圈，形成多中心城市的格局。这为私铁公司们提供了一个千载难逢的机遇。
▍核心模式：私铁主导的「轨道+地产」闭环
东急、小田急、京王等几大私铁集团，抓住了城市扩张的趋势。它们一边参与修建连接郊区、新城的铁路线，一边又以极低的价格，在沿线大规模收购土地。随后，进行住宅新区和商业配套的片区开发。
地产开发带来的巨额利润，反哺了铁路建设、运营的高昂成本；而铁路建成后，源源不断输入的通勤人口，又为沿线的住宅、商铺、学校、医院提供了稳定的人口基础和消费客流。
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幕张高铁新城
由此，这些新城TOD的商业形成了闭环：修路（交通先行）→囤地（锁定成本）→造城（地产开发）→聚人（导入人口）→繁荣（商业运营）→反哺铁路（持续发展）。
多摩田园都市是日本TOD的典型代表，由东急电铁主导开发。这并非一个单纯的房地产项目，而是一场历时半个世纪的大规模造城运动。自1960年代起，东急在修建田园都市线的同时，规划并开发了约5000公顷的沿线区域，目标容纳人口60万人。
这里不仅建有成片住宅，还系统配置了公园、学校、商业中心、文化和休闲设施，营造出自给自足的新型社区。
其理念受到英国规划学家霍华德「田园城市」思想的启发，但在日本土地上演绎为「轨道+住宅+生活圈」的综合模式，成为东京大都市圈中最具代表性的轨道新城。
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多摩田园都市
（来源：网络开放平台）
TOD1.0时代的本质，是「增量扩张」。
TOD的高速发展，来自于借助轨道交通的可达性，撬动远郊土地的巨大价差，将私铁公司的商业利益与政府疏解城市人口的战略深度绑定，最终在成就企业自身的同时，也成功推动了东京大都市圈多中心化格局。
2.0时代：
都市再生时期的「站城一体」
（1990s–2000s）
▍时代背景：泡沫破裂与城市收缩
进入1990年代，日本经济的「神话」戛然而止。资产泡沫的破裂，让整个国家陷入了长达20年的「失去时代」。
土地价格暴跌，房地产和基建投资锐减，城市发展从外向扩张，掉头转为向内收缩。曾经作为解决方案的郊区新城，开始面临人口锐减、活力下降、资产贬值的问题。
与此同时，1987年国铁的解体，给政府留下了天文数字的债务，原指望通过出售国铁在轨道沿线闲置土地来偿债，却因地价暴跌而化为泡影。
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泡沫破裂前，
东京的地价总和已等于全美国的地价总和
面对长期经济停滞、国际竞争力下滑、国际金融和总部企业外迁的严峻挑战，日本政府意识到，必须重新激活空心化的城市中心。
2000年初，「都市再生」战略应运而生，作为国家级发展战略，意在通过重塑城市空间和功能，带动经济复苏。
TOD的主战场，也从郊区转向了寸土寸金的城市核心区。
▍核心模式：
政策驱动下的中心区高密度复合开发
为了刺激市场活力，日本政府颁布《都市再生特别措置法》，并推出了一套史无前例的「政策组合拳」，旨在为民间资本的投入扫清障碍、提供激励：
划定「发动机」区域：在国家层面设立「都市再生紧急整备区域」，将东京站、涩谷、新宿等7处核心枢纽，划定为优先更新的战略要地，集中优势资源进行突破。
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新宿站
突破规划限制：在上述区域内再设立「都市再生特别地区」，允许开发项目突破常规的容积率、建筑高度、土地用途等限制，政府必须在6个月内答复是否纳入法定规划。
这意味着，开发商只要能提出符合城市再生目标的方案，就有可能获得远超此前法规上限的开发强度，极大地提升了项目的商业吸引力。
赋能市场主体：引入「提案型城市规划」制度，允许铁路公司、开发商等民间主体直接向政府提交具体的开发方案。这一举措颠覆了以往由政府主导的传统模式，极大地激发了市场的创造力。
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众多企业参与到各类城市的TOD更新建设之中
（图为宇都宫市站前TOD）
提供资金支持：设立都市再生基金，对优质更新项目提供低息贷款、税费减免等一系列财税扶持；东京都政府同步出台配套措施，如放宽停车位配建要求、补贴公共空间建设等，降低开发成本，分担市场风险。
在强有力的「政策组合拳」刺激下，东京核心区涌现出一批经典的「站城一体」TOD更新项目。其中，由森大厦集团主导的六本木新城是这一时期的典范。
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六本木新城TOD构成
该项目位于日比谷线与大江户线交汇处，在土地私有制背景下，成功整合了超过400个小产权地块，打造了一个占地11公顷的「垂直花园城市」，将办公、住宅、商业、文化等多元功能高度融合，成为平衡开发收益与公共空间营造的经典案例。
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六本木新城的公共空间
TOD2.0时代，是城市「挖掘存量」的时代。
他通过中心城区的更新需求与强有力的政策激励，对老旧交通枢纽进行复合功能的再开发，实现了城市核心功能的重塑与经济活力的复苏。
3.0时代：
枢纽密度升级与「站城融合」
（2010s–2020s）
▍时代背景：全球城市竞争与奥运契机
经过十余年的都市再生，东京中心城区重新焕发了活力，人口和企业进一步向主要交通枢纽高度集聚。
进入2010年代，面对伦敦、上海、纽约、新加坡等国际都市的激烈竞争，日本政府再次升级城市战略——
2011年，修订《都市再生特别法》，指定了品川-田町、虎之门-六本木等区域为「国际竞争力强化型」都市再生区域，旨在将这些核心枢纽打造为吸引全球资本、企业和人才的「超级节点」。
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品川站TOD范围内的企业总部聚集区
同时，成功申办2020年东京奥运会，为这场声势浩大的枢纽升级计划，提供了强大的外部推力和明确的时间表。
▍核心模式：三维空间的极致挖掘与站城融合
这一阶段，TOD的核心已经不再是简单的功能叠加，而是调高交通功能与城市功能在「地上-地下-空中」的连接效率，推动站、城高度融合，实现超级节点的目标。
立体空间极限开发：开发密度进一步提升，除了常规的车站地下化和上盖开发，铁路公司甚至开始通过移动、调整既有轨道线路和站点，来为开发腾挪出更宝贵的黄金地块。
构建「空中连廊」：借助二层或更高架空层建设的连续步行平台，成为这一时期的标志性手法。空中连廊把CBD有限的地面空间「转移到空中」，缓解了拥堵；连廊使建筑之间的消费客流无缝连接，提升整体的商业氛围和收益。
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空中连廊系统
更紧密的公私合作（PPP）：面对投资规模和建设难度都呈几何级数增长的超级项目，单一主体已难堪重负。由政府、铁路公司、开发商等多方主体组成「联合体」，通过土地权益调整、成本共担、收益共享等复杂的机制进行一体化建设，成为主流。
涩谷站大改造是TOD3.0时代最佳注脚。这里汇集了JR、东急、东京地铁等多家运营商的9条线路，换乘结构极其复杂。
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更新前的涩谷站区域，还处于「低密度状态」
（来源：网络开放平台）
为了彻底重塑涩谷，JR东日本与东急电铁等合作伙伴，展开了「非常规」的合作：将地上的JR埼京线月台整体北移数百米，与山手线并排，极大缩短了换乘距离；将位于地上三层的地铁银座线「搬家」，重新规划了站内动线。
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随着涩谷站地下化，
东急东横线地面站台关闭，腾出更多地面空间
（图为2013年3月15日，地面运营最后一天）
（来源：网络开放平台）
这些不仅优化了交通功能，更重要的是，在车站最核心的位置腾挪出了宝贵的土地，用于兴建涩谷Scramble Square、涩谷Hikarie等地标性综合体。
同时，空中走廊网络在二层平面被构建起来，将这些新建的摩天大楼与原有的百货公司无缝连接，行人可以风雨无阻、人车分流地在整个站区内自由穿行，极大地提升了步行体验和商业活力。
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车站地下化后，
新建的涩谷Scramble Square等建筑群
TOD3.0时代，是东京交通枢纽区域进一步「空间集约化」的阶段。
通过进一步挖掘枢纽的空间价值、商业价值，将交通效率、商业利益与城市活力在三维空间中实现了高度融合。
4.0时代：魅力与产业导向的「站、街、人、产融合」
（2020年至今）
▍时代背景：新常态下的城市价值重塑
进入2020年代，东京乃至整个日本，面临着一系列全新的、更为深刻的挑战：人口连续负增长、老龄化严重、新经济崛起、可持续发展压力，以及人们对健康、开放空间和社区价值的重新审视。
在此背景下，东京都政府在《未来の东京》等顶层规划中，明确将城市发展的核心目标，从追求经济增长和空间效率，转向了「城市魅力提升」和「核心产业升级」。
TOD升级包括这些方面——
导入智慧城市技术：新近开发的高轮Gateway City，其定位不再是传统的TOD综合体，而是一个面向未来的「生活技术实验场」。这里部署了自动驾驶接驳车、配送机器人、数字孪生城市平台等，旨在探索下一代城市的出行与生活方式。
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JR东日本主导的TOD更新项目
——高轮Gateway City
（来源：网络开放平台）
强调城市魅力与文化塑造：2023年亮相的「麻布台之丘」，其核心理念是「现代都市村庄」。
在这片寸土寸金之地，项目将超过三分之一的土地奢侈地用于建设中央绿地景观和文化艺术设施，融合周边的历史建筑，并在街区内设置节庆活动区，迅速成为东京新的文化地标和社交中心。
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更新后的麻布台之丘
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麻布台之丘为周边的八幡神社举办传统节庆，
预留了活动空间
以产业升级为核心导向：TOD开发与城市的产业战略实现了前所未有的深度绑定。
例如，东京都推出「国际金融都市·东京」构想，以东京站为核心，整合丸之内、大手町等区域，通过政策优惠和高品质服务配套，吸引全球顶尖的金融和资产管理公司入驻。
而品川站周边，则依托其科技企业集聚的优势，规划建设「Global Gateway品川」项目，重点引入数据中心、人工智能研发基地等，致力于打造东京新的创新产业集群。
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再次更新后的东京站TOD
TOD4.0时代是「价值的重塑」，是成为人气、人口、产业聚集目的地的阶段。
TOD开发的目标，从追求物理空间和经济效益的最大化，全面转向追求产业价值、社会价值和人文价值的综合最大化，最终服务于提升整座城市的长期竞争力和独特魅力。
02
面向未来的中国TOD升级路径：
三大破局之道
东京TOD四重进化史，清晰地描绘出了TOD的成功核心——关键在于跳出单一的「地产思维」，转向更长远的「城市经营思维」。
「城市经营」意味着要将「流量」转化为「留量」，不再将TOD仅仅视为卖地或卖房来回收成本的工具，而是将其作为城市资源的核心节点，通过战略制定、路径设计、多元功能导入、前瞻性的产业布局和持续性的运营管理，实现交通红利、产业红利和人文红利的多重叠加效应。
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东京原宿站周边商业区
尽管东京的土地制度、市场环境与我国存在差异，但其在不同进化阶段所沉淀出的三条典型升级路径，对于正在探索「去地产化」的城市更新而言，极具借鉴价值。
需要注意的是，这三条路径并非三选一，也不分先进与落后，而是要根据不同城市、不同发展阶段、不同比较优势的具体情况，选择适合自身实际情况的，进行差异化的组合应用。
路径一：内生增长，铁路集团主导的「以站养站」模式
这是最为经典的TOD模式，也是最能体现「自我造血」精神的路径。
▍核心逻辑：「以站养站」
由拥有枢纽站控制权的大型铁路或地铁企业主导，通过对枢纽本身进行高强度的垂直综合开发，将地产、商业、酒店、办公等业务产生的巨额收益，反哺巨额的交通设施改造和日常运营成本，从而形成一个可持续的「以站养站」的内生增长闭环。
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东京站TOD
▍东京站的「百年重生」
作为日本的「国家玄关」，位于丸之内的东京站红砖站舍始建于1914年，是日本国家级的重要历史文化遗产。如何在保护历史建筑的同时，对其进行现代化升级，并筹集大笔改造资金，是项目面临的最大难题。
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东京站
项目的业主方JR东日本公司，借助了「特例容积率区域制度」进行项目推进。其核心机制类似于我们常说的「开发权转移」或「容积率交易」。由于历史建筑保护的需要，东京站站舍上空存在大量法定但无法使用的容积率。
JR东日本将这部分「闲置」的空中开发权，出售给周边希望突破原有建筑高度限制（例如从31米放宽至200米）的其他开发项目，吸引了三菱、三井等大型企业参与开发。
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特例容积率区域制度推动丸之内更高密度开发
通过出售这部分无形的「空间权益」，JR东日本成功获得了充足资金，完成了东京站的修缮复原和内部设施的现代化改造，还实现了可观的盈利。
建设了众多公共空间，并主导兴建了GranTokyo南、北两栋超高层综合体，与古典的红砖站舍共同构成了新东京站城。
整个项目不仅实现了新干线、在来线、地铁等多种交通方式的无缝衔接，更创造了约28万个就业岗位，成为东京的经济心脏。
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丸之内腾挪出了更多的公共空间
▍以站养站TOD启示
东京站的案例，对于同样掌握着大量核心区位土地资源的中国国家铁路集团和各大城市的地铁集团而言，可以借助机制和策略的创新，将宝贵的土地资产从成本中心转变为利润中心，真正实现开发收益对交通建设和运营的有效反哺，构建起可持续的内生增长机制。
路径二：
政企联动的复杂旧区更新模式
当TOD项目位于需要大规模更新的老城区时，产权分散、利益交织、空间混乱的现状，往往是单一的市场主体难以独力支撑的。此时，就需要政府扮演「总指挥」和「协调者」的角色，组织一场多方参与的联合行动。
▍核心逻辑：多元主体的博弈与整合
由地方政府、地铁公司等国有主体深度介入甚至主导，通过顶层规划引领、公共政策激励和多方利益协调，对复杂的城市功能进行重组，最终引导社会资本共同完成城市级更新任务。
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新宿站TOD
▍新宿站的实践
新宿站，被吉尼斯世界纪录认证为「世界上最繁忙的车站」，日均客流超过350万人，汇集了5家铁路运营商的十多条线路，拥有超过200个出入口，其内部结构的复杂性和周边环境的混乱性举世闻名，被戏称为「新宿大迷宫」。
新宿自20世纪60年代被规划为「副都心」以来，该区域经历了高速但相对无序的发展，新宿站区域设施老化、东西割裂、人车混行等问题日益严重，始终未得到有效解决。
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2000年初的新宿站TOD
面对这一城市级的难题，东京都政府与新宿区政府联合出手，扮演了不可或缺的统筹角色：
制定宏大愿景：2018年，政府发布《新宿枢纽地区再开发方针》，明确提出了将新宿打造为国际级「大型综合枢纽终端」的宏大愿景，为所有后续的开发行动确立了统一的战略目标。
提供超级激励：将新宿站西口等关键片区划定为都市再生特别地区，通过给予超高的容积率奖励（例如，小田急百货的重建项目获批容积率高达约1600%），极大地激发了小田急、京王等铁路公司和开发商的投资热情与改造决心。
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新宿站周边超高密度的再开发
统筹多方协作：鉴于项目涉及JR东日本、小田急、京王等多个利益主体，政府采用了「分区推进、整体统筹」的策略。
将庞大的改造工程拆分为西口站前、南口等多个子项目，由利益最相关的企业牵头开发，同时，政府通过城市设计导则，确保各项目在天际线、步行连廊、公共空间等方面与总体规划保持高度一致。
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再更新后的新宿站
主导公共空间重构：政府投入资金，运用「土地区画整理」等规划手段，对原有的站前广场进行彻底改造。
将以车为本的混乱环岛，重塑为以人为本的开放广场和步行露台，在铁轨上方建设人行天桥系统，从根本上打通了过去被铁路严重割裂的东西两侧城区，缝合了城市的巨大裂痕。
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再更新后的新宿站更加便捷的到达周边街区，
增加商业活力
▍新宿站的启示
在面对最复杂的存量更新项目时，东京政府的强力介入和高超的治理能力是成功的关键。对于同样面临大量老城、旧站改造挑战的我国城市而言，这一模式提供了极为有效的解决方案：
通过制定清晰的规划愿景、提供精准的政策激励，搭建一个能让国资平台、社会资本、原产权方等多方共赢的合作平台，才能合力攻克城市更新中那些最难啃的硬骨头。
路径三：
筑巢引凤，产业导向的创新引擎模式
这是TOD进化的最新形态，其目标已经超越了传统的空间增值和交通改善，转向了为城市培育和集聚面向未来的核心产业，借助TOD的密度优势，将交通节点转化为驱动城市创新的枢纽。
▍核心逻辑：
「科技+交通+生活」的创新生态系统
普遍由对某一区域长期深耕、资源整合能力的企业主导，并与政府的产业政策紧密配合。
在TOD项目中，不仅要提供高品质的物理空间，更关键的是，要植入能够促进产业发展的「软」功能和吸引创新人才的「黏性」生活，构建一个「科技+交通+生活」的创新生态系统。
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涩谷TOD是代表
▍涩谷的「比特谷」蝶变
涩谷，曾是全球闻名的青年潮流文化圣地。但在过去的二十年里，在主导该地区开发的东急集团的长期推动下，其产业结构发生了根本性的变化——吸引了大量互联网和数字创意企业聚集，形成了日本的硅谷「比特谷（Bit Valley）」。
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再更新，进一步强化了涩谷的标志性
（来源：网络开放平台）
这一蝶变，可以追溯到2010年启动的「涩谷站地区大改造计划」，其核心战略目标，就是将涩谷打造为融合科技产业、创业创新与生活消费的全球创意中心。
打造地标性产业载体：在车站上盖兴建的涩谷Scramble Square等地标建筑，并非纯粹的写字楼。
其内部功能经过了精心设计，例如，15层被设置为SHIBUYA QWS产业交流与共创空间，这里常年举办创新展览、行业峰会和会员孵化活动，直接为入驻大楼的科技企业提供知识分享、市场对接的赋能服务。
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涩谷Scramble Square
（来源：网络开放平台）
营造创新友好的软环境：TOD区域内，配置了创业孵化器、可灵活组合的会议中心、共享工坊，甚至还贴心地配套了托儿所，为年轻的「创意工作者」们解除后顾之忧，提供全方位的支持。
同时，通过构建空中走廊和更新项目的公共化，营造出便捷宜人、充满活力的街区环境，极大地促进了人才之间的非正式交流与思想碰撞。
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涩谷TOD的MIYASHITA PARK，
由涩谷区与三井不动产联合推动的停车场更新，
成为创新人群的休闲中心
构建完整的产业生态：东急集团联合政府，在涩谷推动建立创新网络，举办「涩谷创客大奖」等活动，营造出浓厚的创业氛围。产业生态，成功吸引了Meta日本、谷歌日本、LINE等全球知名的科技巨头将总部或核心部门迁入涩谷，形成了产业集聚效应。
▍比特谷的启示
涩谷TOD的转型，为我们揭示了TOD的巨大潜力：它可以成为城市产业升级的强大催化剂。
这要求城市必须具备「产城融合」的战略，特别是对于寻求经济转型、培育新动能的老城区而言，要重新理解TOD的属性，应将产业发展作为核心目标之一，布局符合未来产业需求的「软硬」空间和配套服务，让交通枢纽从单纯的人流集散地，升级为知识、资本、技术和人才汇聚的「创新策源地」。
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再更新后的东京站、银座站TOD正在形成连接融合，
成为产业聚集区
03
展望：开启中国TOD的下半场
从东京TOD的演进史中，我们不难看出TOD的成功与否，来自于围绕城市的核心需求，不断校准自身交通、空间、功能与产业的更替，是动态发展关系。
换句话说，只有能够调整适应城市在不同发展阶段的核心诉求，坚持从短期的「地产思维」转向长期「城市经营思维」的TOD，才能走得更远。
东京TOD发展的三种路径，借鉴之处在于：
对于掌握大量土地资源的铁路、地铁集团而言，可借鉴东京站的「铁路集团主导」模式。通过制度创新，将沉淀的土地资产盘活，实现开发收益对交通建设和运营的有效反哺，构建可持续的内生增长机制。
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更新后的东京站TOD也是旅游目的地和消费区
对于面临老城更新、特别是老站点改造难题的城市而言，新宿的「政企联动」模式提供了解决方案。
政府应发挥强有力的统筹和引导作用，通过制定清晰的规划愿景、提供精准的政策激励，搭建一个能让国资平台、社会资本、原产权方等多方共赢的合作平台，共同应对城市更新中最复杂的问题。
对于寻求经济转型、培育新动能的中心城区和新区而言，涩谷的「产业创新」模式指出了方向。
在进行TOD规划之初，就应将产业发展作为核心目标之一，前瞻性地布局符合未来产业需求的「软硬」空间和配套服务，使交通枢纽成为吸引和培育创新企业的「强磁场」。
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宇都宫市的TOD借鉴东京经验，
提出网络型紧凑城市更新战略，
成为产业、文化聚集区
（来源：图虫创意）
目前，TOD变革的契机正在中国出现：
铁路集团改革带来更大经营自主权——2019年国铁集团改制为国家授权投资机构，配合国务院〔2014〕37号文、2018年发改委等部委文件和2020年市场化改革试点政策，铁路企业得以在站城融合、土地综合开发和价格机制方面更灵活运作。
国企深度参与城市更新也被明确鼓励，《关于持续推进城市更新行动的意见》（2025）要求发挥国有资本带动作用。与此同时，《「十四五」数字经济发展规划》提出到2025年数字经济核心产业增加值占GDP的比重达到10%。
特别是，不久前的中央城市工作会议将城市更新列为工作任务「着力建设富有活力的创新城市」的核心之一，这些为TOD的更新建设，注入了创新产业的新内涵。
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上海虹桥综合交通枢纽
通过申通地铁、上海地产集团等协作开发，
形成「轨道+会展+商务」的区域中心
（来源：图虫创意）
总之，TOD的下半场，比拼的不再是「建房子」的速度，而是「经营城市」的智慧，这一点也与2025年中央城市工作会议强调的「从增量扩张转向存量提质」高度一致。
如果城市能够借鉴东京TOD的「四次升级」经验，并结合我国城市的具体情况，从顶层设计、实施机制到项目操盘，进行系统性的重构与创新，那么在未来5-10年，完全有能力走出一条独具特色的TOD4.0道路。
那将是一个以交通枢纽为核心，联动城市更新与产业创新的城市发展新范式涌现的时代！
