当山姆遇上Z世代：一场“水土不服”的尴尬

当前，全球零售业发生了巨大变化。消费升级与分级并存，线上渗透率不断上升却伴随体验缺失，会员制模式从边缘走向主流。在这场变革中，山姆会员店以“仓储式零售+精英圈层运营”异军突起，重构了零售业“人货场”的底层逻辑。

然而，这种高增长态势背后却暗藏矛盾：当会员制被奉为“终极解决方案”时，山姆不得不在规模扩张与效率坚守、精英定位与普惠需求、商品逻辑与场景生态之间寻找平衡点。其突围路径不仅关乎企业命运，更折射出零售业转型的集体焦虑：当“卖货”红利见顶，如何用会员价值重构商业信任，用模式创新对抗内卷，成为所有玩家必须破解的生死题。

会员制“护城河”，何以圈住中产的心？

会员制作为山姆的核心竞争力，多年来已形成坚实的“护城河”。该模式不仅精准锁定目标客群，更通过高用户黏性维系庞大中产消费群体，在零售市场确立稳固地位。

其一，山姆会员店通过设定260元年费准入标准，精准定位到年收入逾30万元、年龄集中在30-50岁的目标客群，这类消费群体具有追求品质生活、消费力突出且忠诚度高的特征。据官方数据显示，山姆会员店在中国的会员数已超过500万。另据财报数据显示，一季度，山姆会员店中国的会员收入增长超过40%，会员数量持续增加。这种高用户黏性既保障了客源稳定性与客单价优势，也构筑起差异化的市场竞争壁垒。

其二，山姆实施严格供应链管控体系，其全球直采网络覆盖全球优质产区，与战略合作伙伴建立长期战略合作联盟。以海鲜品类为例，山姆三文鱼源自挪威纯净海域，严格遵循国际可持续捕捞认证标准，实现源头品质把控。门店构建标准化商品陈列体系，通过全链路溯源信息公示系统，使消费者直观掌握产品产地及特性。针对商品鲜度管理，山姆实施生鲜直采模式，建立全程温控冷链物流体系。在全民关注食品安全的消费环境下，山姆通过全链条品质管控机制，持续巩固消费者信任度，形成差异化品质口碑。

其三，山姆通过4米宽动线规划与沉浸式空间设计，打造差异化购物环境。门店设置露营装备主题体验区、家庭娱乐场景展示区等多维互动场景，使消费者直观感知商品应用情境。通过美食节、亲子互动等场景化运营，构建多维体验生态，将购物行为升维为家庭消费场域，形成差异化体验优势。这种场景化运营策略，有效强化了品牌与消费者的情感联结，创造了传统商超难以复制的消费价值。

风光背后，山姆遭遇哪些“成长的烦恼”？

山姆会员店在快速扩张过程中，既要应对价格优势减弱带来的竞争压力，又面临主力消费群体年龄结构老化的隐患。这些问题需要系统性的解决方案：既要通过优化商品组合维持现有会员黏性，也要加快数字化转型步伐，这种多线并进的调整难度，正是当前零售企业转型面临的典型缩影。

一来，山姆曾以“优质优价”策略赢得市场，但当前价格优势正面临多方挑战。Costco自建牛肉加工厂后，同类型眼肉牛排售价较山姆更低；盒马X会员店通过本地供应链推出高性价比海鲜产品，在海鲜品类和山姆形成直接竞争。更具冲击力的是，拼多多平台同类产品价格较山姆门店更低。对山姆来说，若无法保持价格竞争力，将会面临会员流失风险。

二来，山姆当前定位的“品质家庭”客群与年轻消费群体存在需求错位。事实上，年轻消费者更看重个性化和便利性，山姆传统大包装商品和购物方式难以契合其需求。虽然尝试推出250克装车厘子等小份量商品，但相关品类销售占比不足3%，未能有效改变固有认知。相比之下，盒马X会员店通过一人食套餐等创新产品，极大地提升了30岁以下用户占比。如何吸引年轻消费者，已成为山姆会员体系持续发展的关键课题。

三来，山姆的自有品牌创新乏力与产品同质化问题加剧。山姆的自有品牌Member’s Mark曾以高性价比为核心优势，但近年产品创新速度明显下降。在烘焙领域，山姆经典产品被竞品快速模仿，如盒马推出的改良配方海盐芝士瑞士卷、永辉创新的云朵麻薯等，均通过改良配方和外观设计争夺市场份额。与此同时，在健康食品需求增长的趋势下，山姆在低糖、低脂等细分品类布局相对滞后。产品创新不足使山姆在市场竞争中逐渐丧失差异化优势。

破局之路：山姆如何“二次生长”？

面对多重经营挑战，山姆需要探索有效的应对策略，推动商业模式革新。优化价格体系、拓展年轻消费群体、实现全渠道协同发展，这些战略举措将直接影响其未来市场竞争力。

其一，山姆需重新构建价格竞争力，通过改进采购流程、控制运营成本等方式重建价格优势。应深化与供应商的合作关系，联合开发更具性价比的商品组合。针对自有品牌，在保持质量稳定的情况下调整定价策略，增强价格吸引力。同时可增加会员专属福利形式，通过积分返利、品类专享折扣等具体利益，强化会员对会籍价值的感知，使会员费支出与实际获得的消费回馈形成良性关联。

其二，针对年轻消费群体需求差异，山姆需系统化调整商品与服务策略。在商品开发层面，可增加小规格商品SKU数量，推出设计更年轻化的产品线。营销方面应构建短视频平台传播矩阵，联合潮流文化达人开展场景化内容共创，并通过线上线下联动的体验活动增强参与感。同时需优化即时消费场景建设，例如完善云仓配送体系，满足年轻客群对消费便利性的升级需求。

其三，山姆需要加大自有品牌创新投入，建立专门团队跟踪消费趋势变化。在产品开发方面，除持续拓展健康类商品外，可联合热门IP推出联名产品吸引年轻客群。供应链环节需改进产品开发流程，缩短新品上市周期，提高市场响应效率。通过强化自有品牌创新能力，形成商品层面的差异化竞争优势，突破同质化竞争困局。

山姆会员店的增长神话，本质是“商品-信任-效率”三角关系的动态平衡。当其用260元年费筛选出800万中产用户，用500个前置仓重构“最后一公里”，用4000个SKU打造极致选品时，已证明付费会员制在中国市场的可行性。但消费分级、代际更迭与本土竞争加剧，正迫使山姆从“商品零售商”向“生活方式运营商”进化。这场转型不仅关乎山姆的市值，更将定义中国零售业的下一个十年：是继续依赖“精英滤镜”，还是真正拥抱“普惠价值”，答案或许藏在每个会员推车里的选择里。