京东外卖，别光打嘴炮

如果京东外卖只是走以前外卖平台起家的老路，烧钱对用户做补贴以及免佣金吸引餐饮商家入驻，那它在外卖这场战役中，基本就没戏了。

今天，京东外卖再次引爆了舆论。此前，京东创始人刘强东关于外卖的一个内部讲话，也在餐饮圈引发热烈讨论。

针对大家对京东外卖的不同看法，我也简单梳理归纳了以下，大概可以分成以下三类：

第一类是“希望有用派”，希望京东能把外卖做成，他们不关心京东为什么要做外卖，以及要怎么做，只是希望能做成即可。这一派的主力群体是餐饮老板。

第二类是“悲观无用派”，与“希望派”相反，他们认为京东做不好外卖业务，原因又细分成两个方面：其一认为京东做外卖只是权宜之计，并不是当成核心战略来做，不会倾注足够的财力、物力和人力，更不可能ALL IN，属于战略意愿上的缺失；其二认为即便京东将外卖当成核心战略来做，最多也就能瓜分外卖市场10%的份额，对外卖现状带不来什么大的改变。

第三类是“狗屁作用派”，这一类朋友主要是针对刘强东的讲话提出疑问，京东将餐厅扣点成本控制到5%以内，就能解决餐厅所面临的问题吗？加入京东外卖平台里的商家，就不会面临流量争夺战吗？餐饮外卖商家会因为京东给他们降低了外卖成本，而变得更好吗？他们的结论是：不会有用！

我是个餐饮从业者，交际圈几乎都是餐饮行业相关人群，所以，我首先就属于第一派，发自内心地希望京东能把外卖这件事给做成，且希望他们是真的把外卖当成“流量入口”级别的战略来做。其次，这两天我也在反复思考，如果我是京东外卖的负责人，由我来直接向刘强东汇报，我要如何设计京东外卖，确保它确实“有用”？

今天这篇文章，我将假设自己是京东外卖的负责人，领导了公司要把餐饮外卖当战略级流量入口的任务，希望能借自己的能力和京东的力量，在实现公司战略目标情况下，给餐饮老板提供不一样的竞争环境，给外卖小哥提供更全面的劳动保护。

约定好这个前提后，下面我们开始进入正文，看看京东外卖到底应该怎么做，才能真正破局！

核心痛点：需求与供给错配

2010年以来，借助移动互联网的普及，中国餐饮迎来一波疯狂的增长红利，同时也带来一个严重的后果，那就是供给关系失衡，餐厅数量严重供过于求，目前这种情况不仅没有缓解，还在继续加剧！

从需求侧来说，国家统计局的相关数据显示，中国城镇化率为66.2%，城镇常住人口为9.31亿，城镇人口日均外出就餐率为18.3%，所以，餐饮消费的理论需求人次，就是每年622.5亿次（计算方法为：9.31*18.3%*365），假定每天中午的快餐和晚上的社交餐饮分开算两次的话，那么餐饮需求的理论总次数，就是1245亿次。

晚上的社交餐饮，假定每家店每天需要50桌才能维持合理利润，因为中国是合餐制，每一桌只有一个买单的人，所以50桌就相当于50个买单人，这么计算的话，622亿次的总需求，除以50桌的单店合理数值，得出的餐厅数量合理值，就是340万家；中午的快餐，假定每家店每天需要100单才能维持合理利润，那么622亿次的总需求情况下，最合理的快餐店数量是170万家。

△图片来源：图虫创意

但现实的情况是什么呢？

根据中国饭店协会《2023中国餐饮业年度报告》和国家统计局《2022年国民经济与社会发展统计公报》的数据，在工商系统登记注册的餐饮经营主体有981.3万家，与合理值（340万）相比，超配了640万家；其中快餐小吃类的餐饮经营主体有367.2万家，与合理值（170万家）相比，超配了接近200万家。

所以，当下餐饮行业艰难的真正原因就一个，就是供给与需求严重错配，所有想围绕餐饮做解决方案的人，不管是从宏观层面入手还是从微观层入手，都必须先认清这个现实，并承认这个现实，忽略这个事实去制定政策，结果一定南辕北辙。

经过长达十五年的高速增长，餐饮行业已经进入“增量经济”的尾声，餐厅数量不可能再从当下的1000万家增长到更多，只会以高淘汰率和高倒闭率，逐渐淘汰掉大批低效门店，彻底进入“存量经济”时代。

这是京东启动餐饮外卖，需要提前深度思考的第一个差异点：

以美团、饿了么为代表的外卖平台起家时，处于餐饮行业的增量时代，它们的崛起都吃到了“时代红利”；但2025年来启动外卖，宏观上面临的最大不同就是餐饮行业已经进入存量时代，市场红利见底了。

存量经济阶段，外卖应该如何做？这是摆在京东面前的第一个思考点，如果不从这个点入手，还是简单粗暴地靠烧钱，靠补贴来吸引商家和用户，就是在重复增量经济时代的老路，很难取得什么战略性结果，老路不可能去到新地方！

核心逻辑：商圈三同竞争

前面我们从城镇人口结构和分布，分析了餐饮行业艰难的根源性问题是需求与供给错配，但这毕竟是宏观角度，还不够精准，我们需要再往下深入一层，既然是要做餐饮的外卖生意，那么我们需要知道，餐饮到底是个什么生意？甚至，更精准一点，站在平台角度，外卖到底是个什么生意？

一言以蔽之：餐饮是一门商圈生意。

中国的城镇化进程，是伴随一个一个商圈的拔地而起完成的，而城镇人口的分布，基本上也是以商圈为单位。根据商圈类型，大概分为以下形态：居住型社区商圈、办公写字楼商圈、商贸集散地商圈等，而作为供给方的餐厅，自然也分布于各个商圈中。

单拿居住型社区商圈为例，中国的居住型社区大概有80～100万个，其中常住人口超过万人的超级社区大概有1.2～1.5万个（参考住建部《城市居住区域规划设计规范》），常住人口超过10万的超级巨无霸社区有接近30个，其代表是北京天通苑（70万人）和贵州花果园（43万人）。

此前，我曾反复提及，餐饮老板的竞争，其本质是“三同的竞争”，简言之，就是相同商圈、相同客群、相同品类之间的竞争。不管餐厅开在什么城市，其物理地址决定了它首先是在某一个人流商圈里，然后90%以上的客群，来自于该商圈内的常驻人口，只有一种情况例外，那就是旅游集散地。

基于这个现实，我们再来讨论餐饮这门生意就变得相对简单，可以将范围从全国餐饮市场，缩小到某一个具体的商圈：需求上，从9亿城镇人口的总规模，缩小到万人社区的小规模；供给上，从900多万家餐厅，缩小到几十上百家餐厅。

△图片来源：图虫创意

以晚餐为例，居住型万人小区，其实只有4000～5000户（户均2.5人），晚餐消费是以户为单位，所以我们的计算口径，就以5000计算，假定平均每个月每个家庭有20天在外消费，那么5000户的月均总消费频次，就是10万次，平摊到30天，每天3333桌次，减去跨商圈消费的部分，取整数：该商圈常住人口每天产生3000桌次的晚餐消费。

如果该商圈有100家餐厅，那么平摊下来，每家餐厅可分到30桌客人。社区型餐饮，桌均160元的话，日均营收仅为4800元，很明显这个营收数据，难以支撑餐厅的正常运转，大家为了抢夺客人的到店次数，不得不搞各种低价活动，这也就是当下餐饮行业的现状。

如果该商圈控制餐厅数量，只有50家餐厅的话，那么每家餐厅可分到60桌客人，桌均同样是160元的情况下，日均营收已经达到9600元，这个营收数据就可以让餐厅很健康地持续经营，餐饮老板可以不再考虑生存问题，将心思真正花在提升品牌和味道上。

看到这里，大家应该明白，餐饮行业目前内卷的真正原因，就是消费需求量与餐厅供给量的错配，大到全国市场如此，小到具体商圈也是如此，要想解决餐饮困局，理论上很简单，方法也很明确：

控制餐厅数量在合理范围！

很多国家就有类似的举措，西班牙马德里就对每个街区的餐厅总数量做了行政许可方面的限制，在没有餐厅倒闭情况下，新的餐厅开不出来。除非这个商圈的常驻人口增加到了一定数量，主管部门才可能会向市场释放更多的铺面用来经营餐厅。所以西班牙的餐厅老板没国内餐饮老板这么焦虑，不用随时都担心旁边会开一家同品类的竞争门店。

在国内，目前并没有相关部门负责市场规模和餐厅数量的管控，所以，一旦商圈内有什么类型的餐厅生意好，大家就一窝蜂的冲上去开相同的餐厅，甚至把其他类型的铺面也全都开成餐厅。

原本只能支持50家餐厅正常经营的商圈，最终可能开出来150家，甚至更多，而且完全是同质化竞争，可能有十多家火锅，十多家烤鱼，十多家烧烤，甚至，到了夏天小龙虾季节时，几十上百家全都开始卖小龙虾……

核心思维：存量思维+总控思维

从目前京东外卖启动的情况来复盘，其实没什么新意，在走外卖平台曾经的老路，也就是“双飞轮效应”：第一个飞轮是餐饮商家，通过降低扣点，第一年免佣金等方式，吸引足够多的优质商家入住；第二个飞轮是外卖用户，通过百亿补贴的方式，吸引外卖用户涌入平台，最终实现：更多的餐饮商家满足用户的多样需求，更多的用户吸引更多的餐饮商家。

这恰好就是绝大多行业专家，不看好京东外卖的原因所在。前面说了，外卖平台在增量经济时代玩过的招数，在现在存量经济时代是否有用还有待验证，更主要的是：这样的做法到底能给餐饮的现状带来什么改变？

就算京东外卖真的做起来了，能让餐饮老板不那么苦逼吗？能解决餐饮供过于求的问题吗？老实说，看不到解决这些问题的可能性，大家反而担心屠龙少年最后会变成恶龙！

如果我是京东外卖负责人，我首先思考的是，如何盘活现有的存量餐厅，将目标化整为零，把全国市场缩小到一个商圈去深度思考：这个商圈有多少家餐厅，可以因为京东外卖增加多少收入和利润？我们可能救不了所有餐厅，但这个商圈，哪怕只有少数几家餐厅因为京东外卖获利，那也是存在的价值。

这段存量思维的背后，有几个关键点：其一是多少家餐厅因为京东外卖而受益，这里要特别强调的是，试图让所有现存餐厅都上平台的想法和做法都是错的，都是在走传统外卖平台的老路；其二是加入京东外卖的餐厅，能产生多少增量收入和利润？存量餐厅产生增量利润，是吸引餐饮商家入住和有序经营的唯一优势，否则就算永久免佣金也没价值。

△图片来源：摄图网

存量思维之后是总控思维：一定要控制京东外卖的餐饮商家入住数量！如果京东也是做所有餐厅的外卖生意，那就是重复老路。此外，从目前的竞争手段来看，除了减免佣金之外，其他方面京东并没太多优势。

不如反其道而行之，京东外卖只为现有存量餐厅里的部分餐厅服务，为他们带去增量收入和增量利润，紧扣两个关键点：其一是增量利润，比如能不能借助京东外卖让门店每年多赚20万？其二是部分餐厅，能不能让餐饮市场里20%的优质商家因为京东多赚钱？

借用前面的数据，一个万人社区拥有100家餐厅，彼此都过得很艰难，因为这个商圈最合理的餐厅数量是50家，如果大家都上外卖，疯狂竞争的情况下同样不会赚钱，那么，京东外卖是否只为这个商圈里的20家门店服务？

从商圈里挑选20家优质餐厅，把流量导给它们，让他们专注于产品和味道，不用恶意拼价格，不用去烧钱买流量，不用承担超过20%的平台佣金，仅仅依靠用心经营产品，就能在京东外卖上赚到增量利润。这应该是京东想要的，也是一个真正的价值平台所应该实现的。

如果，京东外卖的流量远远超越20家的承载量，那可以在后期增加到30家、40家，甚至更多；反之，如果连20家餐厅的增量收入都无法保障，一上来就入驻100家，又有什么意义呢？烧再多钱也徒劳，纯属自欺欺人的数学游戏。

这里我只是以一个商圈为例，放眼整个餐饮市场，其实是一个逻辑：把一个万人社区，当大到1.5万个社区，无非就是把20家商圈餐厅，放大1.5万倍；如果不只是万人小区，放宽到各类商圈，那就是把20家餐厅，放大到N倍而已，这就是单点突破，全域开战的打法。

总之，京东外卖不应该走外卖平台的老路，不应该单纯通过补贴和减免佣金来启动外卖的全面战争，而应该聚焦商圈做精准的局部歼灭战，基于自身庞大的品牌影响力，基于强大的市场团队，基于强大的资金实力，围绕商圈深耕，不要为餐饮行业“供需失衡”的现状所困，更不要加剧这种现状，而应该以线上平台的方式，重构供需关系！

京东作为国内互联网巨头，拥有全国征战的实力，同时餐饮外卖又有流量入口的战略价值，那么，完全可以通过外卖，自建一套专属于京东的“餐饮供需关系”：把全国市场分成一个个独立的商圈，每个商圈评估自己能掌控的“客流量”，以及因此产生的餐饮消费需求总量，然后根据这些客流量，来匹配餐厅总数量。

想依靠线下客流量赚钱的餐厅，为了合法且正常的经营，需要去工商注册登记，拿到工商营业执照和卫生经营许可证；想要依靠京东外卖赚钱的餐厅，需要满足京东外卖的入驻要求，拿到京东外卖平台的入住许可，还要接受考核，不合格的要被清退。

现实中好像完全搞反了：各路人马轮番登场拜访餐厅，以各种优惠政策利诱餐饮老板入住京东外卖，其中不乏各种空头承诺，我敢说，越是这样，餐饮商家加入京东外卖的价值越低，而且很快就会出现严重的良莠不齐现象，最终又是多方受损的结局。

所以，我认为目前这种推进方式，属于战略性失误，如果我是京东外卖负责人，会立即叫停！

核心客群：卫生敏感型用户

京东外卖要想真正改变餐饮外卖的现状，必须从“供需关系错配”这个命根上想办法，而最有效的手段，就是以商圈为单位，为部分符合标准的餐厅，发放“入驻通行证”，为入驻的部分优质餐厅带去增量收入和增量利润，借此来实现“供需关系适配”，那么这就面临一个新的问题：

什么类型的餐厅才能拥有通行证？

站在餐饮行业的角度，可能有很多指标，比如味道的好坏、菜品的多寡、价格的高低、食材的优劣、距离的远近、评分的高低、服务的好坏等，但这就够了吗？

餐饮外卖缺的到底是什么？这个问题一定要反复不停地追问！严重供过于求的市场里，讨论的重点不应该放在供给端，而应该相反，所有的讨论都应该围绕需求端：用户点外卖的痛点到底是什么？或者说京东要想打赢餐饮外卖这场战役，要满足哪类用户的需求？解决这些用户的哪些核心痛点？

回到需求端，不管是线下场景，还是线上平台，根据消费需求重视度，餐饮消费群体大概可以分为以下几类：价格敏感型用户、味道敏感型用户、服务敏感型用户、环境敏感型用户、评价敏感型用户、距离敏感型用户、便捷敏感型用户、品牌敏感型用户、颜值敏感型用户和卫生敏感型用户。

京东外卖，应该围绕哪类用户下功夫？切每一类用户都有其价值，但价值大小不一样，结果也不一样。

比如，大家可能首选是味道敏感型用户，觉得餐厅不就是竞争味道吗？但这是错的，因为味道是一个仁者见仁的东西，它没有统一标准，别说不同的人，就算是相同的人，在不同的心情下，不同的时间点，吃相同的东西，都可能觉得味道有差异，所以味道无法形成核心竞争力。

那么以价格敏感型用户为主呢？价格越低越好，几乎是所有外卖客户的共同追求，但这也是错的，为何餐饮行业不停被曝食品安全问题？其实和无限追求低价有关系，也就是说：低价竞争的结果，是让餐饮陷入“劣币市场”无法自拔，所以价格敏感型用户也不应该是京东外卖的核心客群！

△图片来源：图虫创意

综合权衡下来，如果我是京东外卖的负责人，我会毫不犹豫地围绕“卫生敏感型用户”下功夫。

首先，由于部分无良商家的糟糕卫生情况，在各路媒体不间断的曝光下，很多消费者已经形成固有认知，认为外卖产品就是劣质产品。

美团的相关数据显示，消费者外卖差评中，68%与卫生相关；饿了么的调研数据表明，被打上“干净”和“卫生”标签的商家，订单量比拥有这些标签前提升了29%，比其他没有这些标签的同品类商家，提升了37%。从这些数据可以看出，卫生问题是外卖用户的核心痛点，没有之一。

京东外卖有可能解决这个痛点吗？我觉得这是值得深度思考的问题，如果我是京东外卖的负责人，我愿意将其当成目标挑战，并且聚焦所有力量去实现它，因为它至少拥有以下几方面的核心价值：

价值一：卫生是餐饮行业的根基，但同时，它又是餐饮行业的超级痛点。国内餐饮尤其是快餐，在消费者认知里，脏乱差的标签还十分顽固，现实中大多数餐厅也确实脏乱差。所以，如果京东外卖围绕卫生敏感型用户，为他们筛选出那些没有卫生问题的餐厅，变成他们外卖的首选商家，可以从最基础层面解决需求与供给适配问题。

价值二：卫生是长期价值，它永不过时。消费者对于食材、味道、颜值、价格、分量等的偏好都可能会有周期性，但对于卫生的追求没有周期性，不管社会怎么发展，也不管用户处于人生什么阶段，对于进嘴的东西，卫生需求都排在第一位。

价值三：差异化足够明显，且没有槽点。如果京东外卖入驻的商家能以“卖卫生”为主，且能实现真正的可视化卫生标准，就能和与其他外卖平台形成根本性差异，以此完成心智抢夺。

价值四：京东为餐厅重塑卫生标准，围绕这个打造京东外卖平台，其带来的社会价值可能远高于可能取得的商业价值，其显性效果也比解决餐饮老板内卷和外卖小哥社保要大很多。如果因此引来各类外卖平台跟进效仿，那将是行业之福，更是消费者之福。

基于上述四大核心价值，如果我是京东外卖负责人，会毫不犹豫地将“卫生敏感型用户”作为平台的外卖主力人群来深耕，从商圈里挑选那些愿意将卫生作为核心竞争力打造，愿意深耕卫生标准的餐厅，给他们发放通行证，进入京东外卖平台，来匹配用户的外卖需求。

最后希望达成的效果是：消费者在京东外卖上点外卖，可以完全不用担心卫生问题，其道理就好比在京东商城不用担心买到假货一样，一旦这个关于卫生标准的心智被占领，那么京东外卖，将有可能走出完全不同的差异化之路！

核心差异：卫生等级制度

不管是京东的业务团队还是各路围观群众，谈论京东外卖时都必然牵扯到一个问题：京东外卖的核心差异化到底是什么？

如果京东外卖没有核心差异化，还是走以前外卖平台起家的老路，烧钱对用户做补贴以及免佣金吸引餐饮商家入驻，那它在外卖这场战役中，基本就没戏了。

京东外卖到底该如何构建差异化？

靠强大的情绪价值输出吗？刘强东的内部讲话，确实引来一大波流量红利，提供了非常高的情绪价值，但仅此而已，这不算什么差异化，仅仅算是刘总的个人情怀而已，除了让人对他多几分敬重之外，对平台所起的作用和价值不大，毕竟，靠贩卖情绪支撑不起一个外卖平台。

靠京东配送能力和效率吗？这个也不成立，外卖领域追求以分钟为单位的配送效率，京东在商城里所实现的以日为单位的配送效率不仅没优势，甚至还处于一定的劣势，所以，在配送能力和配送效率方面，京东也无法形成差异化。

靠长周期补贴的价格战吗？这个也不成立，用刘强东自己的话说，京东可以降低佣金，但不能亏损，而补贴是铁定亏损的事情，所以不可能长期持续做，而且平台之间竞争所带来的价格战，表面看起来是消费者受益，可以少支付就餐费用，但其结果其实是所有参与方都受损，尤其是餐饮内卷会更严重，淘汰率和倒闭率会更高，这违背京东外卖的初衷。

靠平台影响力和运营力吗？在电子商务方面，京东可能确实独霸一方，但在外卖的影响力和运营力方面，京东很难有绝对竞争力。

△图片来源：图虫创意

综合评估下来，京东要想赢得这场外卖的战役，在其他方面很难形成核心差异化，但如果聚焦到卫生上来，则有可能形成核心差异化。当然，这里说的卫生，不是给入驻的餐厅提一个卫生要求这么简单，而是从行业底层角度，为餐饮行业提供一套卫生等级标准，构建一套行业级的卫生等级制度。

美国、英国、日本等其他国家，都有行业级的卫生等级制度，国内虽然也有，但只是各地食药监部门推行的卫生标准，属于自上而下的行政标准，无法带来直观效果，所以餐饮行业需要有机构，自下而上地来构建这样一套卫生等级制度！

卫生等级制度的价值，并非只是给餐厅提供一个标准，更重要的是给用户一个选择的理由，也就是说，卫生等级制度必须要和餐厅的营业收入和利润强挂钩：如果你家卫生等级高，就能获得更多的客流，更多的营业收入和经营利润。

米其林是一个全世界通行的美食标准，获得米其林是一个餐厅的荣誉，也是一个厨师的荣誉；大众点评的必吃榜，短短几年时间就成为餐饮行业的流量标杆，当必吃榜餐厅能获得几倍于其他餐厅的客流量时，很多餐厅就都把必吃榜当成目标。

相同的道理，如果京东外卖推行卫生等级制度，加入京东外卖的餐厅，必须获得卫生等级的认证，通过后进驻京东外卖平台，就不用像其他平台一样去卷价格，卷活动，卷优惠，只需要兑现卫生标准，就能获得比其他餐厅多几倍的增量收入，那该商圈内所有的商家，都希望去施行这套卫生等级制度，借此赢得京东的增量利润。

因此，“卫生等级制度”就是京东外卖的核心差异化，既然核心客群是卫生敏感型用户，既然我只服务商圈里部分餐饮商家，那就可以制定属于京东外卖自己的规则，而这个规则，就是卫生等级制度：消费者根据卫生等级挑选放心的餐厅，餐厅根据卫生等级获得平台给予的流量。

大众点评依靠“必吃榜”牵动全国所有餐饮老板的神经，京东外卖完全可以依靠“卫生等级制度”来构建属于自己的餐饮筛选标准，借“存量市场的增量利润”来倒逼想多赚钱的餐厅去贯彻和执行这套卫生等级制度，这同样可以做成一个年度盛典，且差异化更明显，而且效果更彻底。

如果京东来推行和构建行业级的卫生等级制度，一推出来就已经立于不败之地，哪怕是知晓了这个核心差异化，其他外卖平台也不可能跟进，因为他们做的是所有餐厅的外卖生意，积重难返，不可能再掉头过来只做符合“卫生等级”那些餐厅的生意。

但他们所面临的危机却会非常大：京东外卖可能会把这个商圈里卫生条件最好的优质餐厅给切走了，到这一步时，京东不超过5%的佣金，就会对其他外卖平台构成致命的冲击和降维打击。

所以，如果我是京东外卖负责人，要想在这场外卖战役里有所突破，就会推行和构建“行业级的卫生等级制度”，参照当年大众点评推行必吃榜的方式，重新做一遍，通过卫生等级制度来筛选商家入住京东外卖平台，然后让它们成为卫生敏感型用户点外卖的首选，借此实现平台的差异化价值：

在京东外卖，可以放心点外卖！

核心支持：运营官+商圈央厨

增量经济时代，各行各业都获得爆发式增长的机会，尤其是互联网行业，在前面这二十多年，是增量经济红利的最大受益群体，外卖平台就是增量经济红利的典型产物和代表，但是当社会进入到存量经济时代时，曾经很多被认为理所当然的东西，可能都会失效，甚至已经失效了。

京东2025年启动外卖，可能面临最大的挑战和不确定性，就在于不同经济发展阶段的不同应对策略，如果说当年外卖平台比拼的是谁资本实力雄厚，谁能硬扛到最后谁就是赢家，那么今年开始，光靠在线化的运营，可能难以达到目标，必须要匹配线下的运营支持才行。

△图片来源：图虫创意

如果我是京东外卖的负责人，我会从线下的两个方面入手：其一是前端的运营体系，搭建运营官组织，以商圈为单位，每个商圈匹配1～2名运营官，帮平台筛选符合标准的餐饮商家，导入卫生等级制度，帮商家承接流量，真正实现增量收入，运营官的核心任务就是将卫生等级制度落地，切让门店实现增量利润。

以一个商圈2人为单位，那么全国有价值的独立商圈算5万个的话（常驻人口超3000人以上的小区总量为13～15万个），总共需要10万规模的运营官，他们将围绕每个商圈15～20家餐厅，做平台与商家之间的深度链接，服务的优质门店总数量达到150～200万家，并且可以通过小微化组织，通过分享门店的增量利润的方式，实现自负盈亏。

其二是后端的供应链体系，搭建“商圈央厨”。同样是以商圈为单位，每个商圈匹配一个商圈央厨，定向服务该商圈内入住京东外卖的这些餐饮商家，一方面替商家降低采购成本和初加工成本，减少损耗；另一方面，也从食材和调味品源头，确保入住商家的食品安全问题，把给卫生敏感型用户的“卫生安全承诺”兑现，不找理由！

以一个商圈一个商圈央厨为单位，那么全国有价值的独立商圈算5万个的话，总共需要5万个商圈央厨，总共服务100万家餐厅（每个商圈20家餐厅）的基础供应，每家店每天按2000元计算采购量和初加工量，全国的商圈央厨每天有20亿总采购额，每月产生600亿的采购额，全年产生接近7200亿的总采购额。

通过这个理论推演的数据可以发现，京东外卖以商圈为单位，锁定商圈内的卫生敏感型用户，挑选15～20家餐厅执行卫生等级制度，导入精准流量，给餐厅带去增量利润，让餐厅愿意去更好的执行卫生标准，将工作中心放在卫生、食材和味道等基本功上面，并通过运营官和商圈央厨，保证执行效果。

然后以此为模型，能覆盖5万个商圈的话，就把中国餐饮最有价值的门店整合进平台，从商业价值上，每年拥有近万亿的供应链价值；从社会价值上，将在京东平台内改变供求关系错配的情况，让餐饮人能真正的将工作重心放在经营产品而非在流量获取上无限内卷。

核心结论：数据驱动的运营平台

如果按以上述的脉络构建京东外卖平台，京东外卖的核心就是“用数据让运营更好”，更像“精密制造工厂”，确保每一个服务节点的合理、高效和可控。

同时，它也是数据驱动的运营平台，以合格商家为核心，追求供应端的“深度扎根”，而这种数据驱动的运营能力，既是挑战，也是壁垒，一旦形成数据闭环，将形成完全区别于纯数据平台的核心优势。

在增量经济时代，企业的发展可能只需要快速跑规模即可获胜，谁跑出第一的规模，谁就拥有了行业主导权；但存量经济时代，规模经济不再，需要往下扎基本功才行。围绕商圈搭建运营官组织和商圈央厨这两个体系，就属于往下扎基本功，看起来很笨重，很不互联网，但它是京东要打赢这场战役的核心动作，是标配，而且是长期坚持的标配。

小 结

关于餐饮行业要如何破除“供需关系失衡和错配“这个问题，我思考了很多年，遗憾的是一直没有找到好的解题思路。

如今，京东启动外卖，让我看到了一种可能性，那就是以外卖的方式来重新定义和构建供需关系。现在看来，这是一件极为大胆的事情，也还有很多偏理论的地方，但要做一件改变行业现状的事情，不就应该这样吗？

京东天然就拥有往下深扎的基因，京东起家时就在全国布局物流和配送中心，这种超前的战略眼光已经无须多言，再加上刘强东超强的个人意愿和领袖魅力，若真像内部讲话那样致力于为改变餐饮做点什么，那这件事还真是值得期待！

也是基于这样的原因，我带着激动的心情写下了这篇文章。如果京东外卖能将这件事做成，将是餐饮人之福，更是消费者之福。

本文由红餐网(ID：hongcan18)原创首发，作者：蒋毅；编辑：洪君。