很多人为小红书欢呼, 却误解了“中国平台海外用”现象的本质

陈永伟

《比较》杂志社研究部

【导读】随着离美国政府对TikTok“非卖即禁”的最后期限越来越近，一批自称“TikTok难民”的美国网友纷纷挤入国内社交平台，他们遍及小红书、抖音，以及视频号。这些曾经参照或对标了国外社交软件的应用，成功打败了其模仿对象，被戏称为“徒弟打败师傅”。那么这种情况是怎么发生的？

本文认为，中国互联网企业在全球市场中的崛起，离不开一种独特的创新模式——“组合式创新”。与“原发式创新”不同，组合式创新并非从无到有地创造全新的技术或商业模式，而是通过将已有的技术、商业模式和市场条件进行重新组合，创造出新的解决方案。以淘宝和百度为例：淘宝通过引入支付宝，将eBay和PayPal的功能进行组合，成功解决了中国市场的支付和信任问题，最终击败了eBay易趣；百度则通过将谷歌的搜索功能与本土化的产品(如百度贴吧、百度百科)相结合，成功在中国市场上超越了谷歌。作者认为，相比美国互联网巨头各自在特定领域里“割据垄断”不同，组合式创新降低了各领域的门槛，并推动中国企业加速产品更新迭代。这种模式也为中企“出海”并参与全球市场的竞争奠定了基础。

本文指出，中国互联网企业的“出海”历程可以分为两个阶段。第一阶段主要集中在东南亚市场，以阿里巴巴收购Lazada和腾讯支持的Shopee为代表。然而，这一阶段的“出海”并不顺利：阿里巴巴复制国内的成功模式，却未能充分考虑东南亚市场的特殊性；Shopee的本土化策略取得了一定成功，但终因管理问题陷入困境。第二阶段的“出海”则以“出海四小龙”——TikTok、Temu、SHEIN和阿里速卖通为代表。这一阶段的企业更加注重本土化和组合式创新，成功进入了北美和欧洲市场。以SHEIN为例，它将中国的供应链优势与欧美的“快时尚”理念相结合，通过低价策略和抖音直播等营销手段，迅速在欧美市场站稳脚跟。

作者也指出，尽管中国互联网企业在全球市场取得了一定的成功，但在美国市场仍面临诸多挑战。首先，美国互联网巨头之间有着明确的“势力范围”划分，中国企业的不请自来可能会打破这种默契，引发竞争对手的强烈反应。例如，TikTok在短视频和直播领域的成功，触动了脸书和亚马逊的利益，导致美国政府对其施加压力。其次，中国企业在进入美国市场时，可能会因不熟悉当地的法律、文化和政治环境而面临法律风险。例如，中国电商企业利用万国邮政联盟的低邮费政策，引发了美国政客的不满，进一步加剧了中美之间的贸易摩擦。

本文原载《文化纵横》2024年10月刊，原题为《徒弟打败师傅 ——中国互联网企业的组合式创新》。文章仅代表作者观点，供读者参考。

徒弟打败师傅 

——中国互联网企业的组合式创新

互联网行业有一个调侃式的说法：各国在互联网行业都有各自的分工，美国负责创新、中国负责模仿、欧洲负责监管。实事求是地说，在中国互联网发展的早期，这个说法是有道理的。纵观所有著名的中国互联网应用，我们都可以从西方找到它们的原型：淘宝模仿的是eBay、天猫模仿的是亚马逊、QQ模仿的是OICQ、百度模仿的是谷歌……

但奇怪的是，模仿西方产品的中国互联网企业却总能在中国市场上成功打败它们模仿的对象。那么，这种徒弟打败师傅的情况究竟为何频频发生呢？关于这个问题，曾有很多人进行过研究。例如，2018年，美国管理学会（Academy of Management Insights）发表了一篇研究报告。报告的作者访谈了中国市场上225位相关人士（包括40位行业内部人士和185位外部专家），并最终对中国互联网企业击败其模仿对象给出了13种可能的解释。这些解释从制度到管理，但没有一个解释认为中国企业是通过创新实现这一点的。那么，这种观点是否客观呢？中国企业究竟是否如报告所说的那样，在没有创新的状况下仅仅凭着独有的制度优势或环境能力战胜了国外对手呢？

在我看来，答案是否定的。事实上，中国的互联网企业并非没有创新，只不过它们采用的主要是“组合式创新”（combinatorial innovation）或“二次创新”（secondary innovation）。

所谓“组合式创新”，是与“原发式创新”（primary innovation）相对的一个概念。“原发式创新”的任务主要是从无到有地创造出一个前所未有的技术或商业模式，而“组合式创新”则是把那些市场上业已存在的技术、商业模式和市场条件重新加以组合，以创造出新的解决方案。从历史上看，真正的“原发式创新”并不多见，但将这些“原发式创新”的成果进行组合，就可以产出大量的新的创新成果。如果组合策略得当，那么因此而产生的成果将可能整合多种原发式创新的优点，它们在市场上的竞争力也将高于原发式创新的成果。

回顾中国互联网企业的发展史，我们可以看到大量的中国企业应用组合式创新策略战胜其原型的案例。

一个著名的例子是淘宝战胜eBay易趣。eBay易趣的前身易趣网于1999年在上海成立。2002年，eBay收购了易趣33%的股份，从此开始易趣更名为eBay易趣，并成为eBay在中国的子公司。得益于eBay的支持，eBay易趣迅速发展成为国内最大的在线C2C交易平台之一。巅峰时期，eBay易趣的用户量曾达到1000万。相比于eBay易趣，淘宝平台建立的时间要略晚。2003年5月，阿里巴巴的淘宝平台才正式上线。在淘宝上线之初，由于其在商业模式上与eBay非常类似，且在资金、技术等方面都较eBay易趣落后，因而其在市场竞争当中处于相对下风。如图1所示，在2003年，eBay易趣在中国C2C市场上的份额为72%，而淘宝只有8%，可谓难以望其项背。但戏剧性的是，仅仅两年之后，淘宝在C2C市场上的份额就上升到了59%，而eBay易趣的份额则下降到了36%。

那么，淘宝究竟做了什么，让自己在如此短的时间内成功完成了大逆转呢？一个重要的原因是支付宝的推出。当时，支付困难是制约中国电商发展的最大困难之一。一方面，由于中国的金融发展程度相对较低，很多中国人没有信用卡，因而很难像西方国家那样采用信用卡来作为支付手段。另一方面，由于那时人们的网购经历还很少，因而对网上交易还缺乏足够的信任。很多人都担心付款后收不到货，或买到假货之后难以进行售后服务。针对这两个问题，阿里巴巴于2003年10月推出了支付宝。从产品设计上，初代的支付宝主要模仿了美国的电子支付工具PayPal，其本身并没有什么创新。但在当时，推出这样一款产品的意义却是十分重大的。一方面，它解决了支付渠道缺乏的问题，让那些没有信用卡的用户也可以轻松实现线上支付。另一方面，其将用户支付款项先存在平台，待确认到货且货品无问题后再将钱转给商户的机制非常好地解决了网上交易的信任问题。因此，在支付宝上线后，淘宝的用户就很快迎来了高速增长。不久之后，其与eBay易趣之间的地位就实现了逆转。

从根本上看，淘宝引入支付宝的举动就是将eBay和PayPal这两大原发式创新进行了组合。实践证明，其产生的效力让其十分轻松地就战胜了仅复刻了eBay模式的eBay易趣。值得注意的是，在2002年，eBay就以15亿美元的价格对PayPal进行了收购，但它却迟迟没有将这一工具及时引入中国市场来。究其原因，固然有一部分监管的因素——毕竟，作为一种支付工具，PayPal要获得中国金融机构颁发的电子支付牌照是存在一定困难的。然而，更重要的原因可能是当时eBay的高层对中国市场的状况产生了严重误判，认为没有必要这么快让PayPal入华。这就正好给了淘宝抢在对手之前，用对手的原发性创新资源完成组合式创新的机会。

另一个例子是百度战胜谷歌。几年前，百度CEO李彦宏曾因一句“谷歌在中国市场上遭遇挫败的原因是其不了解中国互联网市场”而引来了大量网友的批评。在很多网友的直观印象中，谷歌退出中国市场的主要原因是它不愿意服从中国的监管政策，而百度作为一款完全模仿谷歌的产品只是在监管政策的保护之下才侥幸战胜了谷歌这个对手。不过，如果我们查找一下当时的数据，就会发现这种印象其实是错误的。实际上，在2010年谷歌退出中国市场之前，百度在中国市场上的份额已经持续大幅领先谷歌，并且这种领先幅度还在持续扩大（见图2）。

那么，百度是如何成功战胜谷歌的呢？百度自己给出的解释是，相对于谷歌，它更本土化，更能够适应中国用户的需求。这一解释当然是有道理的，但与此同时，还有一个重要的原因却长期被人们忽视了。那就是在产品的开发上，百度曾针对用户的现实需求，进行了大量的组合式创新。

在表1中，我们对谷歌退出中国市场之前，百度推出的部分重要产品的相关信息进行了梳理。从表中可以看到，在这段时间内，百度把很多富有创意的国外产品的相关功能逐一集成到了自己的产品当中。在早期，这样的集成工作多少是通过模仿谷歌来间接实现的，但在后期，百度进行组合式创新的速度就超过了谷歌。比如，百度在2006年就上线了对标维基百科的百度百科，而谷歌一年后才上线了类似的产品Knol；百度在2009年就模仿SlideShare等产品上线了百度文库，而谷歌推出类似产品则是在2011年。

实践证明，百度的这种大规模组合式创新策略在它战胜谷歌的过程中起到了至关重要的作用。比如，在当时那个BBS流行的时代，百度贴吧的推出为百度凝聚了大量的人气；而在中文知识类信息源缺乏的时代，百度百科的推出则在相当程度上缓解了这一现象。事实上，有很多用户从谷歌逐步转向百度，最初就是由于受到了类似产品的吸引。

淘宝和百度仅是中国互联网企业成功应用组合式创新策略的两个代表性案例。在实践中，中国互联网企业对这种策略的应用是十分频繁的。它们不仅用这样的策略成功击败了它们曾经对标的国外同类产品，从而上演了“徒弟打败师傅”的戏码，还成功发展出了一些集多项软件功能于一身的“超级应用”（Super App）。

最典型的例子就是微信。微信在2011年1月最初版上线时，只有文字和图片发送等基本功能，与同类产品区别不大。几个月后，微信加入了“附近的人”“漂流瓶”等陌生人社交功能。如果追根溯源，可以发现这两个功能其实也是舶来品：“附近的人”功能来自约会软件Grindr的基于地理聊天功能，而“漂流瓶”功能则来自Chatroulette的随机匹配聊天。但这些功能的引入很快使微信实现了用户的暴涨：2011年底，微信用户就突破了5000万，仅三个月后又迅速突破了1亿。在后续更新中，微信不断整合进新的社交功能：2012年4月加入“朋友圈”，其灵感显然来自脸书和推特等软件的动态分享和互动功能；2012年8月推出“公众号”，其设计思路类似于当时流行的博客，极大丰富了微信的内容生态；2013年8月，微信又引入类似PayPal和支付宝的支付功能，并融入早期主要用来添加好友的二维码功能，用户只须扫码就可以完成支付，大大降低了支付成本。依托于微信庞大的客户群和社交网络，微信支付很快就成为与支付宝并驾齐驱的线上支付渠道之一。不仅如此，支付渠道的打通吸引了大批创作者和商户涌入，微信自此从一个普通的软件变成了一个流量入口。为了更好地利用流量入口的优势，微信于2017年1月推出了“小程序”功能，一方面使用户省去了安装额外App的成本，另一方面也凭借更简易的开发流程将许多App开发者吸引进小程序的开发生态中，而微信至此也就成为一个包罗万象的“航母级”应用。

可见，虽然微信的重要功能中几乎没有一项是其原创，但它却成功地对这些功能进行了整合，将它们组成了一款“超级应用”。这样的“超级应用”正在成为今天中国互联网竞争力的重要代表。

▍“东风”“西潮”之间：生态竞争及其后果

需要指出的是，尽管“超级应用”本身很有吸引力，但将太多的功能都集成到一个应用内部也可能让这个应用变得臃肿不堪，这也可能减少它们对用户的吸引力。基于这一现实，更多的中国互联网企业在践行组合式创新的过程中并没有选择“超级应用”的思路，而是尝试在自己的品牌下创建多个彼此互通，可以相互引流的应用，从而构建出一个应用生态。其后果，就是让中国互联网企业的竞争逐渐转变成了几大互联网巨头之间的生态竞争。我们经常说的“阿里系”“腾讯系”“百度系”指的分别是以阿里巴巴、腾讯和百度为核心构建的应用生态。

只要我们将“阿里系”“腾讯系”“百度系”曾推出的应用进行对比，就会发现它们存在着非常大的重合（见表2）。当某个中国互联网巨头发现市场上出现了一个具有创意的应用时，总是会尝试将其整合进自己的生态中来。即使发现自己的对手已经在某个市场上确立了优势，它们也会持续在这个市场上推出与之竞争的产品。

举例来说，以电商起家的阿里巴巴在目睹了微信的成功之后，就一直想涉足社交领域。在几年之中，它不仅模仿微信，先后发布了钉钉、来往等即时通信软件，试图以此为切入点建立社交生态，还曾另辟蹊径，尝试将即时通信和社交功能组合到其占优势的淘宝、支付宝等产品当中。尽管这些产品都没有完全取得预期的效果，但阿里巴巴的这种努力却一直没有停止过。反观腾讯，它是以做即时通信和社交起家的，但在目睹了电商给阿里巴巴带来的丰厚利润之后，也先后推出过多款电商应用。虽然在2014年，腾讯曾一度将自己的电商业务全部卖给京东，但此后它依然推出过小鹅拼拼、腾讯荟聚等多款电商产品。由此可见，对于中国互联网巨头而言，竞争从来都不存在禁区。尤其是那些对手的核心业务，它们或是具有很高的盈利潜力，或是具有巨大的流量价值，因而更是成为中国互联网巨头们重点进攻的目标。

如果我们将中国互联网行业和美国互联网行业进行比较的话，就会发现两者在市场结构和竞争模式上存在着非常巨大的差异。从总体上看，美国互联网行业的市场格局呈现的是所谓的“垄断寡头”（Moligopoly）结构：一方面，在社交、电商、搜索等几个关键市场上，几乎都出现了某个巨头一家独大的情况，并且这些巨头一般不会试图染指其他巨头占据垄断地位的主市场；但另一方面，这些巨头企业会在很多边缘的市场上进行竞争，因而在这些边缘市场上，通常会呈现出一种寡头竞争的局面。换言之，美国的互联网巨头似乎有一种默契，它们只在那些乾坤未定的市场进行争夺，而当某一巨头在这个市场上建立起明显的优势后，其他的巨头则会停止与之竞争。

举例来说，谷歌在美国通用搜索引擎市场上的份额达到了90%以上，几乎垄断。它经常会凭借这个市场上的优势来帮助其旗下产品在AI、在线广告服务等市场上与微软、脸书等企业进行竞争，但它却从来没有像中国的同行那样，去尝试做一个类似脸书的社交平台，或者做一个类似亚马逊的电商平台。同样的，近乎垄断社交网络领域的脸书虽然也会参与边缘市场的竞争，但它也从来没有尝试建立一个类似谷歌的搜索引擎。

为什么中美两国的互联网行业在竞争模式上会存在如此巨大的差异呢？到目前为止，似乎没有十分权威的解读。但一些业内人士认为，这可能源于两国在模仿对手这一问题上态度的不同。如前所述，中国互联网企业的主要业务和创意几乎都是从国外借鉴而来的，因而即使一家企业率先通过模仿国外同行而取得成功，其他企业继续进行类似的模仿也不会存在太大的问题。毕竟，大家的灵感都是从国外来的，谁也不比谁强。但在美国，这种直接的模仿就不仅可能招来社会舆论的压力，甚至还可能招来不必要的法律麻烦。比如，脸书为了维持其在社交领域的地位，曾经申请了大量的专利，因此如果谷歌想建立一个类似脸书的社交网络，它就可能在不经意之间侵犯脸书的相关知识产权。在这样的情况之下，美国的互联网巨头在考虑进军其他巨头的基本盘时，要比中国的互联网企业克制得多。相比之下，当它们的业务不得不涉及对手占据的市场时，它们似乎更愿意选择与对手进行合作。比如，脸书为了确保其产品在搜索引擎上的显著位置，每年都会花大量的经费在谷歌投放广告，而谷歌也会在很多方面提供相关的支持。容易看到，这种跨生态的合作在中国是较为少见的。

中美互联网产业竞争模式的不同会带来两方面的后果：

一方面，由于中国的互联网企业热衷于博采众长，将对手的各种优秀创意都集中到自己的应用或生态当中的做法，会对中国互联网产品的迭代产生很大的助推，从而加速相关产品的迭代。相比之下，美国互联网巨头之间相互承认对方“势力范围”的做法则会降低其产品的迭代速度。

以电商为例：中国的几大巨头都曾尝试电商业务。为了赢得在这个市场上的优势，它们都积极将市场上新出现的各种技术和商业模式及时加入自己的电商产品中来，这就使得我国在很短时间内就出现了很多电商的新形态。比如，美国早在2011年就出现了第一款直播软件Twitch，但在很长时间内，Twitch除了用于游戏直播之外并没有被开发出其他的应用，其商业变现也很不理想。而在2016年，阿里巴巴就认识到了直播技术的价值，并率先将其集成到了淘宝当中，从而孕育出了直播电商这种新形态。而在一年之后，字节跳动也在其抖音直播当中加入了电商功能，由此加入了直播电商市场。相比之下，美国的电商巨头亚马逊直到2019年才进入直播电商市场，并且其直播应用还是独立于其电商应用之外的，使用起来远不如淘宝或抖音方便。

另一方面，当所有的中国互联网企业都采用同样的策略，演化出类似的生态时，也会大幅加速行业的“内卷”，压低行业的利润率。在这种高度的“内卷”之下，即使是行业巨头也会时刻面临巨大的生存压力，而小企业则更是可能会直接被挤出市场。

上述两方面的后果是促成中国互联网企业“走出去”的两大原因：一方面，行业的“内卷”成为倒逼中国互联网企业“走出去”的压力；另一方面，更快的产品和业态迭代速度则成为支撑中国互联网企业“走出去”的动力。在这两股力量的综合作用之下，中国就逐步从一个互联网世界的“输入国”成为互联网企业的“输出国”。

▍刮起“东风”：两轮“走出去”的失与得

中国互联网企业的“走出去”大致上经历了两个阶段。第一阶段是以阿里巴巴收购Lazada、腾讯支持的Sea创办Shopee为标志的，其主战场是东南亚。在这一轮的“走出去”中，中国企业主要是将在本土孵化出的商业模式直接复制到东南亚。但这种直接的复制策略却导致了企业的水土不服，因而结果并不理想。

以Lazada为例，它本是一家新加坡的电商企业，成立于2012年3月。在成立后仅两年，其估值就突破了10亿美元。2016年，阿里巴巴投资10亿美元，购入了Lazada股份的51%，对其实现了控股。2017年，阿里巴巴追加10亿美元投资，将持股比例提高到了83%。随后，阿里巴巴又对Lazada多次追加了总计数十亿的投资。因此，从股份结构上看，Lazada基本可以被视为是阿里巴巴在东南亚的全资子公司。

在实现了在股份上对Lazada的全面掌控后，阿里巴巴又向东南亚派驻了包括前蚂蚁金服CEO彭蕾在内的大批骨干员工。考虑到Lazada原本并不区分B2C业务和C2C业务，市场定位分散，阿里巴巴对Lazada平台进行了全面的改造，在其原本的电商平台之外又独立出了一个类似品牌商城的LazMall。这样，LazMall就可以在一定意义上扮演类似天猫的角色，主打B2C业务；而Lazada平台的其余部分，则负责扮演淘宝的角色，主打C2C业务。此后，阿里巴巴又根据自己在国内的经验，将曾经用在淘宝和天猫的工具和模式全都用到了LazMall和Lazada这两个平台上。在这个过程中，阿里巴巴甚至将“双十一”这样一个非常有中国化的购物节也移植到了东南亚。

然而，阿里巴巴的这番努力并没有得到回报，在经过大型改造之后，Lazada的业绩却陷入了停滞。究其原因，就是作为一个外来者，此时的阿里巴巴也犯了当年外资进入中国市场的同样错误——只照搬了自己过去的成功经验，既没有根据具体情况对业务模式进行调整，也没有将本土企业的成功经验吸收进来。在国内，淘宝平台的准入门槛相对较低，抽成也较少，因而淘宝入驻的商户较多，但直接收入则较少，它的主要任务是负责吸引流量，并为天猫导流；而天猫平台则准入门槛相对较高，抽成也较多，其主要任务是实现盈利。这样，通过两个平台的相互配合，阿里巴巴就可以获得非常好的营收和利润。然而，这种策略在东南亚就行不通。由于东南亚各国的人均收入和消费能力都要略低于中国，因而大部分的用户都只会在商品价格相对较低的Lazada平台消费，Lazada向LazMall导流的效果很不理想。在这样的情况下，阿里巴巴在国内屡试不爽的双平台策略就在东南亚遭遇了滑铁卢。

与Lazada相比，腾讯支持的Shopee由于进行了更多的本土化，所以曾一度获得成功。但由于其内在的管理问题，它随后也陷入了发展困境。

第二阶段是以“出海四小龙”——TikTok、Temu、SHEIN、阿里速卖通的“走出去”为代表的。和第一波的“走出去”不同，“四小龙”没有再选择东南亚作为目标，而是将目光直接投向了北美和欧洲市场。比起第一波的出海企业，“四小龙”更多地加强了本土化的工作，在移植本国技术和模式的同时，也注意吸收了国外对手的优秀经验，这就让它们取得了比自己的前辈更好的出海业绩。

“出海四小龙”

我们可以以SHEIN为例来说明这一点。和其他的“三小龙”不同，SHEIN本身并没有国内巨头的基因，而是一家成立于2008年，总部位于广东的电商企业。在成立之初，SHEIN主营的是跨境婚纱电商，从2012年起，它开始转型女装，主打“快时尚”（Fast Fashion）概念。此后，SHEIN开始在欧美等地区迅速扩张。2020年，各大快时尚品牌关闭线下门店时，SHEIN销售收入增长了398%，达到了157亿美元。2021年，SHEIN取代亚马逊，成为美国iOS和Android平台下载量最多的购物应用。2022年，其鼎盛时期估值曾超过1000亿美元。

那么，SHEIN究竟是如何取得如此巨大的成绩的呢？其中原因，就是它非常好地整合了国内外的资源和先进模式，成功实现了组合式创新。

首先，SHEIN主打的“快时尚”理念其实起源于欧洲。这一理念认为，时尚不应该阳春白雪，供少数人欣赏，而应该以最快的速度普及给大众，让尽可能多的消费者都能享受到。在这一理念的驱动之下，欧美曾出现过H&M、ZARA、GAP、优衣库等一大批“快时尚”企业。这些企业的产品设计前卫，但价格却相对低廉，因而颇得用户青睐。然而，在SHEIN之前，几乎所有的“快时尚”都以线下为主战场，甚少有选择线上渠道的。正是SHEIN将这一概念最早实现了与电商的结合。

其次，SHEIN在销售策略上大幅借鉴了拼多多、抖音等企业的经验。在开拓欧美市场时，SHEIN一方面大量使用抖音直播的方式宣传流行趋势，另一方面，则积极采用拼多多式的低价策略来吸引用户。这样，SHEIN很好地将源自中国电商的经验和“快时尚”实现了结合，并将其迅速运用到了海外市场。

再次，中国的供应链优势使得SHEIN可以以比欧美同行更低的价格、更快的速度提供产品，这就使得其“快时尚”理念最终得以落地。

正是由于十分巧妙地将以上因素进行了组合，所以SHEIN才得以成功地在海外实现了迅速的成长。至于除SHEIN之外的其他“三小龙”，虽然在具体的策略上各有不同，但也都根据目标市场的特征进行了专门的本土化和组合式创新。也正是这个原因，它们才得以在强敌环伺的海外市场杀出了一条血路。

▍“东风”会持续吗？ 

尽管以“出海四小龙”为代表的一批中国企业目前已在这一轮的“走出去”中取得了令人瞩目的成绩，但必须看到，中国互联网企业的“走出去”进程依然面临着很多风险。

一方面，在出海的过程中，中国互联网企业可能会盲目套用其在国内成功的经验，将已经被国内验证的商业模式直接照搬到国外。这就可能重蹈当年外国企业在中国市场的覆辙。关于这一点，我们已经在第一波出海企业的挫折中得到教训。

另一方面，中国互联网企业在开拓市场的过程中，可能会在不经意之间打破目标国家的一些商业默契，触动不少人的利益，这就会给它们招来很多不必要的政策和法律风险。

正如我们在前面指出的，美国的互联网巨头之间会十分有默契地划定各自的势力范围，在实践中互不侵犯。而中国互联网企业的意外闯入则可能会打破这种默契，从而引来所有巨头的仇恨。比如，当TikTok在短视频和直播市场上大杀四方，并应用这一优势积极开拓电商市场的时候，它就同时触及了脸书、亚马逊等美国巨头的利益。由于这些巨头在美国国内拥有巨大的政治资源，因而它们就可以通过游说，让美国政府出面对TikTok进行打压。

需要指出的是，由于不熟悉西方的法律、政治和文化环境，中国互联网企业经常会触犯目标国的法律或潜在规则，从而授人口实。比如，中国电商之所以可以用很低的成本将国内产品运到欧美，很大程度上是由于万国邮政联盟为保护发展中国家所设立的邮费规定。由于这项规定的存在，从中国本土运往美国的邮费甚至可以比美国国内邮费还要便宜。本来，很多欧美政客就对这项规定颇有异议，而中国企业大规模从本土运货的实践则大规模激化了矛盾，给了政客煽动群众情绪的机会。此外，诸如用户隐私等问题，国内的监管相对宽松，因而中国企业的重视相对较少，当它们面临国外的严监管环境，就会感到十分不适。

基于以上原因，中国互联网企业要在海外谋得成功，不仅要根据目标国家的特点重新调整其商业策略，用好组合式创新这个“法宝”，还需要在制订商业计划时考虑到制度、法规、民意等非商业因素，积极研究对策。总而言之，虽然海外市场机会广阔，但中国企业依然任重而道远。