黄陈宏“空降”用友,新赌局开始
文丨老吴
当SAP原大中华区总裁黄陈宏“空降”用友时,不少人惊讶。作为全球ERP巨头与本土软件老大的竞争对手,SAP与用友之间的对立早已公开化,而这次人事变动却似乎打破了固有格局。
用友引进黄陈宏,既能被视为国产替代浪潮的又一次加码,也可视为一家本土软件巨头在经营与财务遭遇重大挑战后,努力借助跨国高管的力量寻求新突破的表现。从外界看,这次人事调整背后纠缠着盈利压力、项目交付困境,以及国内外竞争新态势的交织。
本文将从三个角度切入:一是用友的现实困境与引进黄陈宏的迫切动因;二是跨国软件在华战略调整下黄陈宏的角色转变;三是双方结合可能带来的冲击与变数。无论结果如何,这都将是一桩对中国企业软件产业影响深远的事件。
01 用友的困境与破局愿望
作为最早一批深耕本土企业管理软件的厂商,用友在财务软件、ERP等领域拥有雄厚积淀,也曾把国产软件的旗帜举得最高。近几年,中国政企市场对国产替代的需求不断上升,客观上为用友带来了新客户与更大订单。但在亮眼机遇之外,公司财务表现却日益承压:
一方面,营收增长速度开始放缓,且“增收不增利”问题明显。2023年用友在营收上仍保持个位数增幅,却出现了9亿左右的年度亏损,2024年上半年再度扩大亏损规模。
另一方面,企业软件业最理想的收入结构,是高比例的产品许可收入与较少的服务收入。用友恰恰倒置:它在大企业市场中,通过大量定制化与人力密集交付获取收益,交付成本过高,毛利率不断下滑。“云转型”虽能带来更可观的估值故事,但国央企客户往往对“上云”慎之又慎,使公司难以快速摆脱项目型交付的桎梏。
更大的压力来自内部:用友长期依赖产品、销售和交付团队的滚动扩张,在抢占央企、大型民企市场时不惜投入大量人力,但最终收益与成本并未形成理想匹配。连续亏损让投资者情绪趋于谨慎,同时又让公司内部对经营方向产生更多争论。管理层频繁更换总裁便是例证。
在此背景下,“空降”一位跨国企业高管,几乎成了用友破局的逻辑选择:他们希望得到国际化管理思维、更多全球大企业客户运营经验,以及跨国软件对项目流程控制的成熟方法。黄陈宏在SAP任职期间,既了解高端客户需求,也明晰跨国软件在华运营痛点,这些经验对用友而言极具吸引力。
然而“空降”也意味着一场风险:黄陈宏能否适应一家本土软件公司对于研发、销售、定制交付“多头并进”的复杂模式?SAP等外企在中国多以销售、市场、渠道管理为主,自身研发投入相对集中在全球范围,而用友需要整合自研产品与服务团队,还要在云与本地部署之间灵活变通,这对其内部效率要求甚高。若水土不服,外企高管再有履历光环,依旧可能被内部掣肘。
对用友来说,此次换帅可被视为背水一战:眼下,国产替代的大势虽能带来一些订单,但若依旧无法摆脱高额项目成本与持续亏损,公司市值和信心都会进一步受损。
王文京与董事会显然急于注入新的力量,让黄陈宏冲击高端市场、优化交付模式、提振营收与利润。只不过,这条路要走通,势必要突破既有组织惯性,也要看黄陈宏能否拿到足够决策支持,在公司内部推动深层变革。
02 跨国软件退潮
黄陈宏在SAP任职期间,头衔高、权限广,是大中华区市场的主要掌门人。他的离开,一方面与SAP全球架构调整有关:2024年起,SAP将大中华区与亚太日本区合并,统一归入APAC区域,意味着资源与管理层级或进一步收缩。另一方面,也折射出外企在中国面对本土政策、市场竞争等新环境时,更趋于谨慎的整体策略。
在大多数观察者看来,SAP在华依旧有坚实的高端企业基础,但近几年新签单增长乏力,其优势也在不断被本土厂商追赶。中国市场向来讲究“定制化”,客户要求灵活变通,而SAP产品标准化程度高、项目实施链条长,成本亦相对昂贵。随着“去外企化”需求进一步扩大,其在国企、央企的议价地位不再绝对。
黄陈宏本身履历丰富,在戴尔、北电网络、APC等多家跨国IT公司担任过高管,对大项目管理和企业数字化场景驾轻就熟。他或许看到了SAP在中国区未来拓展空间有限,也看到了本土企业正进行深度改革,尤其是在信创替代需求旺盛、国产软件资本活跃的背景下,更能发挥自己曾在外企积攒的资源与影响力。
不过,从外企核心管理者转身加入本土企业,高层人事水土不服的例子并不少见。文化差异、决策节奏、组织结构,都会带来挑战。外企通常流程清晰、权责分明,而本土大型软件公司各地分支、项目条线错综复杂,一位空降总裁能否对各大区进行有效统筹,需要更强的话语权。
若用友内部对这位外来者能保持信任与授权,才可能让他在销售、项目交付等关键环节中做出大范围变动,否则到头来,只会落得“雷声大雨点小”。
对于黄陈宏而言,这既是“拯救”用友,也是一种自我突破。他必须以最快速度适应用友的诸多产品线与交付体系,为“云转型”与“本地化项目”找到更有效的交集。若能撬动内部改革,提高项目盈利能力,让高端市场上更多客户“倒戈”本土ERP,那不仅对用友是大利好,也能证明他的跨国经验在本土企业的可行性。
当然,他也极可能遭遇深层阻力:用友要平衡老客户的各种特殊需求与公司利润目标,还要继续押注新一代云产品BIP体系。人力成本、研发投入、项目周期都很长,能否在较短周期内让财报好看,是重大难题。海外SaaS、国内云原生厂商的崛起,也在潜移默化改变市场的格局。
因此,这场“转投”更像是一场关于未来阵营与管理理念的博弈。若黄陈宏成功带来新的市场打法、提升用友的大客户交付与海外业务的竞争力,那么他与用友可相互成就;如若最终无法打破本土企业冗余的管理壁垒,便可能重蹈其他空降高管“一年后离职”的覆辙。此番跳槽能否实现双赢,其实没有谁敢下定论。
03 一次试炼,机遇抑或豪赌
黄陈宏与用友的结盟,是时势推动下的“意料之外,情理之中”。用友自身陷入盈利困境,希望借助国际化打法寻找出路;黄陈宏离开架构日渐收缩的SAP,也需要新的舞台。只是,这次合作是否能真正爆发出让本土软件弯道超车的力量,还需看多重因素。
首先,看用友能否给黄陈宏足够的放权与执行力。若公司内部对老业务模式依恋过深,或对新总裁实行过度掣肘,一切改革只能停留在形式。
其次,须看黄陈宏能否为用友的云化转型和大项目交付效率带来实质改进。SAP在大客户实施中擅长标准化流程、较高水平的项目管理。但用友面临的现实是:国内项目需求高度定制、价格与人力成本纠缠不清,想要单纯套用外企那一套也不现实。
再者,资本市场需要看到切实的业绩改善。如果再过一两年,用友依旧大额亏损,市值低迷,董事会或许会放弃这场改革。黄陈宏得在有限时间内证明改革成效,比如在国产替代重点行业里收获一批能打的标杆项目,也要做好项目盈利管理,让财务指标有所回暖。
从产业趋势看,这场人事变动也意味跨国软件在华的“退潮”正在加剧,而国产厂商想在核心业务系统上真正替代国际巨头,必须正视自己的弱项:海外合规与国际化能力不足,云化体系尚待成熟,高端应用缺乏足够深耕经验。
黄陈宏可能提供一部分答案,但更深层次的产品打磨、交付组织变革,需要用友整个管理体系齐心协力才行。若能在此过程中形成一套真正与国际厂商竞争的商业模式,中国本土ERP或许能迈上更高台阶。
回到双方命运本身,这是一场难以回头的试炼:用友持续亏损的局面必须尽快扭转,而黄陈宏跳离外企舒适圈,期望在民营软件巨头中实现突破。能否成功,直接取决于用友是否真正拥抱大变革,以及黄陈宏是否能以最快速度和最大魄力执行这场变革。
若成,则两方受益;若败,则再添一例“空降”折戟的旧案,也不免让外界对国产软件的管理机制投来更深的质疑。
不论结局如何,这件人事任命正反映了中国企业软件市场正加速洗牌。大客户不再一味依赖外企方案,本土厂商也不满足于守旧式增长;跨国高管选择回流,暗示国际巨头在华的战略调整将更明显。谁能抓住“国产替代”的红利,又能真正实现自身蜕变,谁才可能在下一个周期成为市场主角。
就目前而言,用友与黄陈宏都赌上了不小的筹码。结局如何,我们还需等待更多验证。