工业英雄京东方的故事（11）

102.这样做的目的很清楚---不要把大家捆在一起都死了，谁能活谁就活，活一部分是一部分。后来的股份制改革也是在这个基础上实施的。这种“集团化”所形成的其实是一个分散的组织结构，集团总部更像是一个控股公司，而具有法人地位的子公司获得经营决策的“自主权”，并对自己的经营业绩“自负盈亏”。当然，由于它们都是集团的全资子公司，所以其领导干部任命、重大投资项目和重大资金调配要由集团总部实施或批准，但这些子公司的总经理对于重大事项之外的职能管理，基本上都是自己说了算。其实这也是中国国有企业的普遍趋势。从事后观点看，虽然当时这种做法是为生存之举，但管理职能分散，使企业普遍缺乏对过程的控制，阻碍了企业竞争力的增强。分散结构的缺陷，在京东方进入TFT-LCD工业之后就显现出来。以BOE-HYDIS（韩国京东方）为例，集团总部在这个子公司有困难时不能不管它，而在它账上有钱时却不能动。当京东方开始多线扩张时，这种分散体制的弊端立刻就显现出来。从管理体制上讲，每条线都是具有法人地位的公司；但从产业性质上说，各条生产线的供应商基本是相同的，而客户也基本相同。

103.于是就出现“多头对外”，即它们同时分别与同一个供应商或同一个客户谈判交易。这样不仅导致京东方内部的竞争，而且也给客户和供应商带来混乱；同时京东方内部也无法共享并加以最大化利用有限的资源。另外，各产线之间的产品协调也会出问题，甚至有出现不同的“山头”的苗头。看出这些问题，王东升于2009年提出要进行组织变革。通过研究分析，京东方变革内容被确定为SOPIC，即战略、组织、流程、IT（信息系统）和控制（内控体系）。把需要触动权力关系的变革披上“科学”的外衣，可以减少组织内部对变革的抵抗。变革的迫切性还来自王东升在在2008年后越来越强调的任务---产品创新的压力。王东升说：“各级主管的领导力、负责任和勤奋用心的程度，直接关系到企业战略能否得到快速有效执行，从而影响企业的生死存亡。”2010年10月，京东方正式开始实施这一创新变革，其指导原则是实现3个转变：一是运营机制从生产导向向客户导向转变；二是运营管理从单个工厂法人为中心区域性管理向整体显示事业为中心全球化管理转变；三是商业模式从显示模组提供商向显示产品和服务整体解决方案提供商转变。目标是用3年时间把京东方培育成为业内最具盈利能力的企业。

104.在第一阶段（第一年），实施变革的重点是专业化、集中化，在集团层次设立经营企划、运营管理、产品开发、全球营销、全球供应链、全球制造等“中心组织”。经此变革，当时已经投入运营的B1/B2/B3成为“全球制造”下的生产工厂，还在建设中的B4以项目组的形式直属集团。在职能管理集中化的背后是财务、人事等权力的集中。实施变革后，全集团的人事都要由京东方总部批准，而各线的财务部门全部改成集团总部的派出机构。2012年，各生产线的企划经营由集团企划中心直接领导。在第二阶段（2011年10月---2012年12月），变革的中心内容是“形成快速应对市场、客户的产品事业部机制；第一时间推出新产品；强化内部控制和全面预算管理；推进流程优化和IT保障；夯实基础、精细管理、降低成本、提升毛利率。”在京东方2013年的组织结构中，“事业群”即西方企业中的事业部，最重要的是显示器件事业群，由首席运营官专管，又被划分为两部分---大尺寸和中小尺寸业务。负责大尺寸业务是是刘晓东，负责中小尺寸的是王家恒。在他们之下是一组事业部和全球制造、全球供应链、产品开发等中心组织。

105.2013年，显示器件事业群的事业部有5个：电视、电脑监视器、笔记本电脑、平板电脑和移动产品。事业部在京东方的组织内部代表了客户。生产线并不隶属于事业部，但它们的生产和产品方向由事业部意见决定。每个事业部主要包括3个部门：销售、现场技术支持和企划，其中企划是事业部里与工厂、客户连接最紧密的环节。企划某个产品时，要从公司与客户两个角度讨论价格、成本，经过统筹谋划，最终决定在哪条线生产时良率最高、成本最低、效率最高。经过SOPIC创新变革，京东方可谓脱胎换骨，突出表现之一是---能够迅速响应市场需求及其变化。2011年，全球对电视面板的需求疲软，同时由于移动互联网的兴起，市场对中小尺寸面板的需求却越来越旺盛。京东方当机立断，决定把显示器的生产重心转向中小尺寸产品。B1作为京东方最老的生产线，已经连续几年亏损。经过不断尝试，最终从7英寸产品中找到了盈利点。王东升于是决定B1向手机、平板电脑移动产品转型，要求B1增强移动产品技术开发能力，特别是京东方自主的、但尚未商品化的FFS技术。B1产品开发部部长董学，带领团队每天工作十几个小时，持续干了3个月，终于成为三星GALAXY TAB平板电脑7英寸液晶屏供应商。

107.2011年初，B1成立了由“女中豪杰陈希”负责的项目组，研发京东方的第一款窄边框4.3英寸手机屏。当时其他厂商开发这类屏大多是用低温多晶硅做，而B1是在非晶硅产线上做的（其投资只有前者的一半）。这个产品大获成功，“谁也没想到会那么火，比7英寸产品还赚钱”。后来三星的所有4英寸+的手机面板都是京东方做的。2013年初，京东方开发出全球第一款5.5英寸全高清低温多晶硅薄膜晶体管手机显示屏，其像素密度达到403ppi，分辨率（1920.1080）超过了市面上所有的移动产品，给一直主导高分辨率手机面板的日本企业造成很大的冲击。当5代线和6代线相继转产中小尺寸面板后，反倒是以其更高的切割效率对率先生产小尺寸产品的成都4.5代线造成巨大压力。到2013年，北京5代线成为京东方所有生产线中盈利性最好的，在产的十几款产品中没有一款是亏损的。它唯一的问题是产能不能满足客户的需要，不得不“砍单”，造成一些客户的不满。北京5代线早期的亏损年月，已经成为久远的记忆。京东方SOPIC创新变革的成功实践，证明了战略与结构的经典主题----结构必须跟随或支持战略。

108.当2009年京东方大举扩张之际，王东升有好几个晚上都在思考如何构筑京东方的中心技术战略。京东方的规模即将起来，他担心一旦技术发生变化就可能出大问题。那时使用宽视角技术的产品明显是方向，所以他感到必须解决有关中心技术的自主权问题。宽视角技术可以使人从不同方向观看时，显示效果不变，所以首先需要宽视角技术的产品是电视屏。宽视角技术有两大流派。第一个是VA技术，俗称“软屏”，由夏普率先开发并持有专利。夏普、三星和大多数台湾企业都使用了VA技术（包括华星光电）。第二个是IPS技术，俗称“硬屏”，由日立开发。使用者主要有韩国的LG和京东方。IPS技术非常适合做高分辨率的产品，后来苹果为其iPhone和iPad选择了LGD的IPS液晶屏，对市场影响很大。韩国现代的HYDIS从日立引进IPS技术后，对它做了重大改进，于是形成了有自己专利权的FFS技术。相对于IPS模式，FFS结构更容易实现高的透光率。因此，IPS的专利拥有者日立也放弃了IPS模式，而采用FFS技术。京东方收购HYDIS后，双方做了专利的交叉授权，从此京东方可以使用FFS技术。不过，如果京东方从FFS方向深入研发，仍然需要购买底层的IPS 技术。因此王东升认为必须自己拥有对中心技术的专利。

109.京东方采取了一个“组合拳”。第一，开发使用FFS技术的产品，比如上面提到的7英寸屏。有了这样一个产品平台，京东方就可以在FFS专利的基础上继续进行更新改造，不断追加专利，逐步形成自己的体系。在这个过程中，京东方成立了一个专利项目组，讨论在FFS基础上叠加自己的专利，形成一个京东方的宽视角技术体系。此后，王东升提出这个技术体系要用京东方的商标，于是由技术管理中心向全集团征集名字，于2010年末初步命名为ADSDS（简称ADS），最后进行商标注册。第二，成立2H项目组，跟日本A公司谈判专利交叉授权，以解决ADS底层技术的使用权。日本A公司一开始很强势，拿出9项专利，让京东方检讨是否在产品上使用了这些技术。日本A公司的专利是源头专利，双方的专利实力也有差别，而且日本A公司认为自己的产品不可能用到一个中国企业的专利，价格一直压不下来。但是，在谈判过程中，京东方已经开始在产品上大量采用ADS技术，同时专利数量急剧增加。双方谈了一年后，京东方也提供了6件专利，请日本A公司检讨京东方的专利权要求。这时，A公司才发现，它也有产品踩了京东方的专利。2013年，双方友好签约，京东方一次性付给日本A公司一笔钱，以较小的代价解决了底层专利问题。

110.至此，京东方拥有了独立的宽视角技术ADSDS。王东升称其是可以长时间领先的技术，具有宽视角、节能、高分辨率、硬屏、更薄等性能。到2014年，京东方70%的产品，包括手机屏、平板电脑屏、电脑屏和高档电视屏，都在使用这个技术。从2009年开始大举扩张后，京东方发生的另一个重大组织变化是建立技术研发体系。建立技术研发体系的负责人是董友梅，1982年毕业于西安电子科技大学的激光专业，被分配到长沙770厂（曙光电子管厂）。这个厂是1960年代由北京电子管厂援建的，两者是同样风格的国有企业。她上班第一天就参与了液晶技术的研发。中国本来在液晶领域的起步并不比外国晚多少，但当液晶技术的产业化到1980年代后期在国外兴起时，中国工业在液晶技术领域却被远远地甩开了。董友梅认为落后的基本原因是企业体制。计划经济时代的企业不过是一个制造厂，没有市场企划和产品企划。这种“缺脑袋”（没有市场和产品企划功能）的单一工厂，在新技术的产业化上是没有能力的。在她看来，很多国有大企业其实都有很好的基础和功力，但当转向市场经济时，这些企业需要完成从工厂向公司的转变，领导人是否具有远见就非常重要。