不只是马化腾，数字化也不相信买量

核心：

从马化腾讲话买量出发，引出对企业服务赛道发展的思考。买量重要，但更关键的是要靠产品去留存、去续费。产品的留存率可能更是衡量一款产品是否好用的关键评判指标，这需要企业和投资人必须耐得住性子，具备长期价值投资思维。

背景：

马化腾近日在腾讯内部的讲话被曝光，关于ToB、，马化腾说到“过去三年CSIG做了很多冲量的事情，追求做前端集成，追求大数字营收。”

“想的都是怎么扩地盘，怎么招人，怎么要HC，怎么要营销，要买量”。

言语行间，似乎也透露出马化腾对“买量”的否定和不满。

而提到买量，不少人会想起消费互联网时代的“刷单”，二者其实有着异曲同工之处。而马化腾对买量的指责，从某种程度上讲，或许也掀开了企业服务市场部分玩家们的皇帝新装谎言。

长期市场的短线思维：买量神话，止于企业服务赛道

如果从2015年算起，企业服务市场的兴起已经有几年的时间了，而关于这条赛道的正确玩法讨论似乎也一直在进行。

而在老章看来，企业用户也是用户，企业采取什么战略，衡量标准或许应该参考用户增长漏斗。

所谓用户增长漏斗模型，是由美国著名风险投资机构的创始人戴夫·麦克卢尔提出的，由Acquisition（拉新）、Activation（促活）、Retention（留存）、Revenue（创收）、Refer（分享）五个层面共同构成，涵盖了企业经营的整个过程。

毫无疑问，拉新很重要，而且很多时候创业难免会需要买量，最常见的可能还是游戏领域。买量本身没什么错，但是从某种程度上讲，企业服务赛道，关键词其实是服务，产品的留存率可能更是衡量一款产品是否好用的关键评判指标。

然而我们看到很多企业服务产品却发生了本末倒置，在通过买量完成上线数量热度后，往往为了保证用户流失速度和增长速度的平衡，只能继续买量来维系，但是C端和B端消费逻辑有着明显不同。

在C端市场是一种流量思维，就像老章此前评论文章提及到的现象，微信正在“抖音化”，而抖音正在“淘宝化”，淘宝正在“美团化”，美团正在“支付宝化”，这其实就是流量思维最集中的表现。服务的聚合只是表面，其目的其实是通过服务的叠加，用户场景的覆盖，去实现用户量与用户时长的占领。

而B端市场其实是一种产品思维，“企业”与“人”相比，从个性化需求的角度看会更加的突出，通用性服务很难满足不同领域企业级客户的个性化需求，C端要的是流量变现，而B端直接就是客户成交、续费。

明明是不同的赛道，却依旧犯了“唯流量论”的错，在老章看来，买量原罪可能离不开中国创业环境的风口论。

过去我们经常看到的一个场景就是风口出来了，然后一群人一拥而上，资本热钱涌入迅速做大市场。很多时候，有创业者自己浮躁因素影响，创业者自身的急功近利，也可能一些创业者本身没打算做成，只是单纯的靠数据拿投资，于是选择到处买量。

还有一种情况其实是资本的驱动。创业者需要拿数据说话，需要说服投资人相信自己的项目，所以需要短期“买量”来证明自己产品用户多。

随着消费互联网红利逐渐见顶，产业互联网迎来普遍关注，在政策、技术以及市场环境等多种因素影响下，中国企业服务市场也随之迎来了发展的黄金期，成为了创投圈新的“风口”。不少企业开始布局企业服务赛道，投资人也是追着投。

然而，企业服务赛道看短期表现明显是不公平的。因为技术研发不是模式创新，不是靠模仿靠想就可能突然实现的，它是真的需要时间金钱人才的长期投入，而且这一投资往往无法预测时间。

一般认为，技术研发的周期包括研究阶段、开发阶段。研究阶段包括调研、立项、试验，开发阶段包括小试、中试；中试完成后，一般是研发周期结束，最后还需要考虑量产、规模化。这一过程是繁琐的，更是严谨的。

此外，C端可以通过网络效应建立自己的优势，但这一套在B端用户群体上几乎行不通，只有电子签名等少数具备社交属性的赛道才有。在企业服务市场，产品行就是行，不行免谈，不存在服务打折扣。企业级用户在决策时会更加理性，还拥有比较复杂的决策流程，B端产品很难通过“市场份额”形成客户粘性。

重视短期数据，这其实是消费互联网时代养成的毛病。企业服务公司需要改变心态，而投资人群体也应该改变心态，由短期的财务投资思维转为长期的价值投资思维，这种短期的买量数据对于投资人而言更像是一种另类的皇帝新装。

只是单纯买量，这并不能意味着什么，甚至长期以往可能对行业对企业自身对企业客户都是一种伤害。

于是我们看到，不少企业并没有得到数字化给予他们带来新的生产力，据麦肯锡、IDC、波士顿咨询等多家机构的研究数据，真正在数字化转型上取得成功的企业占比通常只有20%左右，七八成的数字化转型没有实现预期目标。 不少TO B企业逐渐倒下，不少投资机构也开始紧衣缩食起来。

逻辑不同，不要硬容。长期市场就别太过于追求短期效益，而这或许也是马化腾diss买量的原因所在。

从流量思维到产品思维：企业服务不相信“爆炸式增长”

评价一款TO C产品是否成功，要看它有多少流量，有多少日活。流量大，够活跃，时间长，就有变现可能。

而评级一款TO B产品能否成功，看的是企业是否愿意留存，愿意一直用下去，企业服务的关键点其实就是续费。

在老章看来，TO B创业前期不相信“爆炸式增长”，而在后期随着企业口碑扩散，会出现快速传播。商隐社在其《为什么马化腾痛批“买量”？》一文复盘Salesforce成功学时指出，Salesforce在前期策划了一系列出其不意且颇具挑衅意味的营销活动，而在后期，还是把注意力更多的发在与客户交流上来，专注于客户成功的实现，进而打造出自己的品牌口碑效应。让自己企业客户成为自己公司的忠实粉丝和“传道者”。

就比如说电子签名，其实行业头部玩家其实一直都符合产品到口碑再到网络效应的发展逻辑。一开始从大企业开始，然后逐渐打开自己品牌的声誉，形成自己品牌宣传的客户“自来水”，最后不断扩张。虽然不是所有的企业服务都和电子签名那样适用网络效应，但作为企业服务产品基本的发展逻辑是相通的。

TO C讲究“MVP”（最小可行产品），快速推向市场，然后在不断升级。而ToB领域推出一款产品需要很多的积累，技术、商务、市场，包括对客户的理解等等，成功的企业服务公司都是经过是几年积累的。

如今，参照美国上世纪80年代的软件普及和2008年美国经济危机后SaaS的兴起，国内企业需要寻求技术、寻求创新去促进增长。

第一，做好技术研发。我们熟悉的美国埃森哲、甲骨文、SAP等企业服务巨头都是花费了十几年时间才算崛起开来。现在国内企业服务市场这个周期可能会缩短，创新的周期似乎是在越来越短，但也得需要花费时间投入。看看现在一些比较成功的企业服务产品，阿里云是2009年开始做的，钉钉2014年推出的，用友成立1998年，2012年发布用友企业云平台，e签宝是2002年成立的，泛微weaver成立时间是2001年，广联达是1998年成立的，2013年正式发布云战略。

只有在某一领域精打细，产品实力技术造诣才会从开始的生涩变得炉火纯青起来。当经过长时间量的积累，才能实现真正质的飞跃。

第二，做好企业客户洞察。如今是体验经济，体验经济时代最大的特征是差异化、个性化。这个时代的规模，也不再是传统的垄断用户形成的规模，而是产品差异化前提之下的规模。很多时候，跨国公司布局，最难搞定的往往不是技术，而是本地化需求，如何真正做到懂用户。留存，让企业客户黏性更高。

当产品没有带来生产力，很多时候其实是产品与业务脱节，不适用。真正好的产品一定是给企业带来生产力的，而且是让用户越用越爽，相对于其它品牌更能满足他们的消费需求。这需要真心地做好调查、抓住核心、服务好客户真实需求点，从业务出发，用心并长期坚持做好每个服务细节。

第三，就是做好营销，酒香也怕巷子深。

用户心智的重要性已经无需赘叙，品牌效应的价值对于C端和B端其实都适用的。一些企业可能暂时没有用某种产品，但是会听其他人讲，会在许多地方看到，不需要高举高打，好的品牌形象传播往往是在润物细无声中，给潜在客户群体的心中树立一种良好的用户心智。自己企业一旦需要，这个心中一直以来的品牌往往就是首选。

回归产品，忘记买量，让长期主义道路不再是一句公关口号。

综合看来，企业服务从某种程度上更像是一种体验经济，需要真正回到产品本身的逻辑上。

“精心设计用户的体验是一切伟大产品的灵魂！”

《体验经济》封面上的这句话可能应该放在每一个企业服务公司老板的办公室里。