管理之变,中国企业“出海” 40年

500

1983年7月,邓小平同志发表了《利用外国智力和扩大对外开放》重要讲话,明确了“以市场换技术”方针,并主张请外国专家来华,尊重人才的价值,同时也是中国企业管理史的重要转折点。

彼时,国内企业呈现“粗放式”的发展,正在经历着业绩低迷、亏损普遍的阶段。“包分配”使得工作变成人们的权力而不是机会,松垮的管理制度使得企业很难取得效益增长。

1988年,宝洁公司进入中国市场,仅用了两年,就用海飞丝取代了广州肥皂厂的“洁花”,甚至直接在人民大会堂开发布会,其美国总裁兴奋异常:我们是第一个进入“中国白宫”的美国公司。

当时宝洁的管理体系、生产效率、品牌建设……所有一切,都仿佛天方夜谭一般,让国内企业受到了前所未有的冲击。

四十年间,从对外开放到全球化,中国企业在向外扩张的管理模式上也经历了从懵懂到接受、从学习到进化的过程,并逐渐摸索出了一套属于自己的“新中式管理模式”。

01

狼逼门前,学习“超车”经验

彼时中国企业距离先进管理理念隔着一条河,过河的那块石头,也需要“进口”。

1984年,武汉市委为了响应改开的号角,时任市长顶着“中国这么大,难道就选不出一个厂长来?为什么偏要请外国人?”、“洋厂长能不能管好国企”等一众质疑之声,力排众议,请回来一位年逾80的德国退休技术工程师。

这位吴市长的口号是:“落后就要请先生”,而名为威尔纳·格里希的老人成为新中国首位“洋厂长”,面对的正是一个纪律涣散、管理混乱的老牌国企。

而在这位洋厂长上任后,总的来说做了三件小事:要求工人遵守8小时工作制,违者开除;亲赴一线生产岗解决问题;领导轮流调岗至生产前线。

这些在今天看来朴实无华,在任何一本管理学书籍上都能找到的手段,在当时被新闻记者称为“洋厂长的三斧头”,并作为最先进与新颖的管理奇招而大肆推广。

格里希在任两年间所做的努力确实值得肯定,但他并没能改变武柴人管理风格,在两年任期结束,卸任厂长之后,他所创建的制度立即人去政息。1993年,武柴开始亏损;1998年破产,职工下岗,资产重组。

在一家国企工厂内的改革,终究只是围墙内的小打小闹,中国企业家和管理者们真正意识到落后,还是在90年代大量外资企业进入中国之后。

1992年,在比尔·盖茨的亲自的督导下,微软在北京开设了办事处;宝洁说他们在中国的业务正以50%的速度上涨......20世纪90年代,医疗、信息技术、零售等各行各业的跨国公司迫不及待地加大了来华的脚步,不仅带来了先进的技术,更是带来了先进的管理经验。

500

就如现代管理学之父彼得·德鲁克说过:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”

在90年代“包分配”取消后,无数毕业生涌向东南沿海,同时大量国有科研院所的技术人员,也纷纷跳出体制,而华为作为改革开放第一代创业潮里的代表性企业,疯狂吸纳人才,在1997年华为的员工人数已超过了5600人,任正非感觉有点儿管不动了。

研发部门缺乏成熟的决策机制,常常被市场部的订单搞得疲于奔命,产品版号一度多达1000多个,效能被极大浪费;制造和销售端对齐不足,及时交付率拉低到只有50%,被外企同行的94%完爆;产品线主管每天狂打市场部电话,一个月话费能花6000多块。

虽说以上弊端不会迅速把华为拖垮,但任正非纠起错来绝不拖泥带水,他年底飞去大洋彼岸的美国,重点考察了4家高科技公司,并在IBM的CEO郭士纳那里取到了真经。

次年,50多位西装革履的IBM顾问空降深圳,任正非不仅不假思索地为洋教头支付了五年20亿的天价学费,还下令华为员工对新引入的IBM管理经验“先僵化、后优化、再固化”,哪怕削足适履也要穿上“美国鞋”。

以如今后视镜的视角来看,这家被美国忌惮无比的公司,其产品研发体系是IBM帮助设计的,人力资源体系是Hay Group帮助设计的,组织结构是Mercer咨询帮助设计的,财务体系是普华永道帮助设计的,销售体系是埃森哲帮助设计的,供应链体系又是IBM帮助设计的……

2014年,任正非发表了一篇讲话,里面谈道:近20年来,我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

但如果你拆开华为的西方管理框架,在先进的管理制度保障下,能够焕发出强大的生命力,还在于学习后因地制宜地应用。

西方管理经验的引入让华为、联想、海尔等一批中国企业在本土脱颖而出,而当本土市场已经无法满足这些巨无霸的需求之时,出海,成为了必经之路。

可管理学,真的有“师夷长技以制夷”的说法吗?

02

出海淘金,为何关山难越

2001年12月11日,中国正式加入世贸组织,中国企业开始越来越多地走向全球市场,与国际顶端企业同台竞技。

作为新兴市场的后来者,中国企业最先是以“Made in China”开始行销全球,从2001-2011年的十年间进出口总额实现了近6倍的增长。

500

期间,中国企业主要通过跨境投资并购实现投资出海,但跨国并购“七七定律”认为:当今世界上70%并购后的企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。

第一个大胆进行国际并购的开拓者TCL于2002年,收购德国百年老店施耐德,接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道。2003年,收购世界五百强公司法国汤姆逊,重组其亏损的彩电和影碟机业务,使得TCL一举杀进全球彩电行业前三。

然而不到三年的时间,TCL并购来的两家企业出现巨亏,公司遭遇了20年来的首次亏损,损失金额高达20多亿元。突然陷入困境的TCL董事长李东生,在仅仅半年时间暴瘦了20多斤。

究其原因,一方面,TCL缺乏既能执行TCL企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理。TCL曾十分看好的荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔仅2个月就遭到解雇,德媒曾报道,他能管理施耐德,但是很难执行TCL的文化和战略。

此外,在08年全球金融危机影响下,众多海外公司焦头烂额,纷纷减少对外投资,而中国企业的海外投资却发展得如火如荼。如家电、石油、钢铁等行业的佼佼者开始了初踏远征路,在东道国“安营扎寨”,将工厂企业建立在海外。

福耀集团,全球规模最大的汽车玻璃专业供应商,是最早出海的传统企业的代表之一。

福耀集团的董事长也被称为中国“玻璃大王”,2016年末赴美投资超10亿美元,重建了位于“铁锈地带”俄亥俄州代顿市郊区的巨大工厂,以建立全球最大汽车玻璃单体工厂。然而这家工厂中一直冲突不断,不仅引发一场剧烈的工会风波,更是连续三年亏损。

用曹老板的话说:“美国工人效率低、产出低、不能管……让美国人理解并接受我们中国人在那边投资,这是比较大的问题。”在中国,工人愿意为了更多的薪酬进行长时间的劳动。

500

这一过程是众多出海企业遭遇文化冲突的缩影,后来美国前总统奥巴马投资制作、奈飞(Netflix)发行的纪录片《美国工厂》,就是以此事为原型。

“入世”后的十几年间,中国企业有了可以和全球顶级企业“掰手腕”的能力,但却吃了管理上的“文化冲突”这个软钉子。归其原因是在于投资出海,既面临东西方国家文化差异、又有着企业内部文化差异,但却积累了无比宝贵的经验与教训,为此后一批迸发出十足生命力的年轻科技型企业奠定了基础。

03

山高水阔,“新中式”管理各显神通

中国,现在是世界第二大经济体,同时是最大的贸易国,急速扩容的经济规模和不断升级的制造能力,如同肆意泛滥的大水,激荡地拓宽自己的疆域。

其中以互联网为基础的平台被视为新式企业,以更高的效率和新消费者互动,重构了商业的基本逻辑,这期间国内的信息获取、社交购物以及金融支付等发生了巨大改变,开始寻求更大的市场。

新中式出海企业寻找到了新的突破方向,并迅速形成了规模经济,主要分为:APP出海、实物商品出海和服务出海。三种出海方向相互促进,成为新的出海生态。

500

2018年TikTok用户激增,当时Facebook创始人扎克伯格对这个疯狂在自家平台打广告的应用不以为然。从2021年起,TikTok便超越Facebook成为全球下载量第一的软件,并超越谷歌成为全球访问量最多的互联网网站。仅仅用了Facebook一半的时间, 上线5年,TikTok全球月活已经超10亿人。

但TikTok 直播带货业务初入英国的时候,并未能取得预期效果。和所有出海企业一样,“水土不服”是它遇到的主要障碍。据《金融时报》消息, 今年6月,TikTok的中国管理团队,与伦敦当地员工的冲突引发了“英国TikTok离职潮”。其导火索是由于TikTok欧洲电商负责人Joshua Ma在某次会议上提到“作为资本家,不认为企业应该提供产假”的观点,引发了英国当地员工的不满。

但在东南亚,TikTok反响不错。数据显示,2021年,TikTok电商GMV约为60亿美元,其中印尼贡献了70%的量。2022年上半年,TikTok电商印尼月均GMV已破2亿美元,几乎是英国同期的十倍。

在印尼,TikTok海外团队主要由东道国本土员工组成,海外公司有足够的决策自主权。甚至TikTok 内部员工也说不上公司的全球总部在哪里,“扎根本土+分散中心化管理”让其市场嗅觉更为敏锐。

这几年,集团也花了大力气打造全球化团队,包括引进迪士尼前高级副总裁凯文·梅耶尔(Kevin Mayer)为字节跳动首席运营官兼TikTok全球首席执行官,任命前微软副总裁埃里希·安德森(Erich Andersen)为全球法律总顾问等。

毕竟,对于一家全球化企业来说,要付出的经营成本不只是资金成本,还有更多的管理成本、沟通成本以及应对文化风险、政策风险等成本。因此,多重因素下,TikTok近年来也不断进行高管更迭,弱化自己的“地域”身份,更加重视建立海外当地的管理团队。

不同于TikTok的快速成长,中国的跨境电商早已深耕多年,代表企业SHEIN自2008年就开始了跨境电商全球化布局。SHEIN起步于欧洲,拓展至北美洲,后进入中亚。运用“左手全球搞流量,右手中国搞供应链”的打法,打败ZARA、HM等快时尚巨头,一跃成为估值赶超前两者之和、达到千亿美金的超级独角兽。

SHEIN起家是做婚纱出海销售,从一开始SHEIN通过补贴资金、主动承担成本高昂的样衣打板环节等让生产厂商接受了100件的下单,同时利益高度捆绑让这些小厂商成为了SHEIN的坚实后盾,整合了一条成熟的柔性供应链,为后期SHEIN“小单快反”模式奠定了基础。2017-2020年,SHEIN加快全球化布局,商业模式在中东、拉美等市场进行本地化复制,带动GMV每年实现100%以上的增长。

SHEIN的成功,离不开供应链、产品研发设计、品牌意识和营销策略,而对于海外互联网的理解和海外市场的本土化建设,同样是SHEIN能够驱动海外消费者下单的重要因素。从Google SEO到短视频营销,SHEIN早早就布局Facebook、Instagram等互联网平台及网红经济,推动社交口碑,来拉动独立站和App访问量。

在SHEIN的全球化运营和管理中,数字化特征突出。作为一门线上的跨境生意,从原料端到生产端再到消费端,所有的数据都会汇集到SHEIN所构建的类似抖音算法的一个快时尚产业“路由器”中。针对不同国家和地区的消费者,SHEIN都会有针对性的版型、面料优化,依靠累积的数据不断优化算法系统,提高对市场需求预测的准确度,动态调整库存,用市场反馈指导生产和销售。

在推进海外业务的道路上,SHEIN步履不停。今年2月,SHEIN将行政总部设在新加坡,并聘用了曾在新加坡国防部、淡马锡工作多年的Leonard Lin为新加坡总经理、全球政府事务负责人。今年11月,有市场消息称,前贝尔斯登(Bear Stearns)投资银行家唐伟(Donald Tang)已加盟担任其执行副董事长。

在TikTok、SHEIN等企业出海的背后,还有一类是服务商。他们要为企业的全球化搭桥铺路,所以必须走得更早一步。

对于肩负资金流动职责的PingPong而言,它不只要搭好全球化的支付网络,更考验本地管理能力,尤其是本地合规能力。金融支付最重要的就是双方信任,并且支付是高度本地化的,需要对本地的制度与银行有着深刻的了解,这一点对管理者的要求是非常高的。

PingPong的策略是“全球即本地”,它在全球设立了近30个分支机构来支撑本地服务,实现了在中国、美国、欧洲、日本、印度等全球5大经济体内持牌。数据显示,截至2022年9月底,PingPong促成的累计跨境交易额超过6000亿人民币规模。

PingPong在欧洲、美国、日本等地都分别放着“整个team”,如卢森堡,放了整个本地化的团队,有着本地的机房、本地化的数据、本地的长期合作伙伴等等,而其他有的公司为了拿支付牌照就按最低标准设置1-2个人在当地。

对于人才的选用,是出海企业无可避免都会面临的问题,本地成长的人和总部派去的华裔优劣势明显。很多企业的管理者都是两边跑,为了找到合适的境外团队也是几番周折,交了不少学费。

PingPong给出的解法是做目标拆解:企业全球化,需要明确整体目标,包括为什么要出去、出去做什么。按照目标的清楚程度、市场背景、沟通难易、工作节奏这4个点,建立目标拆解的标准。

简单来说,如果是一个非常早期的阶段的话,需要去构建一个体系,需要集团派人和本地人打配合,给本地人熟悉公司文化的时间,同时也会把当地的信息和集团的人进行互换;但如果说进入新的市场,只有非常简单且清楚的目标,比如说销售结果,完全可以量化,可以放手给本地人去做,管理方式是高度灵活的。

新中式出海的和传统企业最重要的不同在于,出海企业的观念有所改变,新中式出海企业的创始人年纪都在40岁左右,正值壮年,有着学习与开放的空杯心态,更为适应国外灵活多变的市场,并且从与当地人抢份额的传统观念转为构建新的商业模式,并学习和当地企业合作补充,增加当地就业的双赢心态。

同时创始人们更为果敢放权给本地团队,通过构建去中心化的协同网络,实现较为充分的本地化管理,为决策时间省时省力,积极用管理模式激励团队,擅加利用国内领先的供应链优势和互联网整合优势,跨境出海进行本土化团队运营,成为了新中式出海的企业的管理实践者,重构对海外市场和用户的深度理解。

时至今日,出海变成了性感的词汇,成为各家财报中描绘的增量。而想要事半功倍首要做好的就是顶层架构设计,也就是出海方式和全球管理模式,新中式出海企业也相应写下了参考答案。

04

尾声

用今天后视镜的视角来看,企业管理的方式脱胎于具体的时代环境,只有滞后与否之分,没有高端粗鄙之别,只要能与商业趋势同频,就是组织文化的最优解。

“新中式”出海企业除了耳熟能详的电商与互联网企业出海,更多的是如PingPong一样,在国内相对低调,隐匿在中国品牌出海背后,但这批企业早已实现全球化,并把全球化做到了本地化,分散在全球各地,成为local公司。

这批企业也是全面地走出去,并不是简单地做销售,而是把公司的能力与当地的情况结合,开创适应当地的模式和服务,从点到线,再到面的结合,并不是传统将国内复制到国外,更多是借助数字化优势,了解当地合规化发展,进而改造出新的产品与服务。

过往四十年间,中国企业走完了西方两百年的管理历程,从反求诸己到师夷长技,观念、方法和工具早已经过历轮迭代升级。组织进化的过往经验,或许正预示着未来企业的新高度。

500

500

[1] 格里希:新中国首位“洋厂长”  党史人物

[2] 2001年,加入世界贸易组织开启改革开放新篇章 宣传部

[3] 大潮澎湃:中国企业“出海”四十年 王辉耀 苗绿

[4] 他曾是“最差老板”,18个月巨亏18亿后,又创下千亿商业帝国 正商参阅

[5] 激荡三十年:中国企业1978-2008  吴晓波

[6] 国企改革往事:留下成良将,卖去成“美人” 瞭望智库

[7] 揭秘:TikTok全球化为何“势不可挡”?腾讯新闻

[8] 从TikTok事件说开去:企业全球化经营时,应该注意避开哪些坑?中欧商业评论

[9] SHEIN启示录 巨潮WAVE

[10] 快时尚巨头SHEIN要变“慢” 霞光社

站务

最近更新的专栏

全部专栏