华为该撤并战略部吗？

作者 | 管理健谈

来源 | 管理健谈、蓝血研究

最近，任正非在与专家委员会秘书处座谈会上表示，华为战略不能由少数人来决定，而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。

那么华为战略部何去何从？以后战略要怎么搞？

01

华为战略体系及战略部

1、华为战略体系

华为完整的战略体系架构如下：

战略与发展委员会（SDC）：隶属于常务董事会，由公司高层构成，徐直军常年担任委员会主任，只做重大战略决策，不参与日常事务；

战略研究院：成立于2019年，统筹华为公司创新2.0的落地。侧重于5年以上的前沿技术的研究，担负起华为在未来5-10年技术领域的清晰路标，承担起确保华为不迷失方向，不错失机会的重任。通过每年X亿美金投入大学，支持学术界开展基础科学、基础技术等的创新研究。同时，开创颠覆主航道的技术和商业模式，确保华为主航道可持续竞争力。董事徐文伟担任首任院长，现已卸任。

公司战略部：职能类似大部分公司的战略部，侧重行业业务机会研究和执行管理。部门负责人为公司副总裁级，低于战略研究院。此次任正非撤销的就是此部门。

两大业务管理委员会战略与MKT：ICT 战略与Marketing部和 消费者战略与Marketing部，分别管理2B和2C业务群的战略，支撑两大业务商业成功。

BG/BU/业务单元/产品线的战略与业务发展部：属产品或业务级，为支撑业务单元或产品与解决方案的成功，开展战略研究与管理工作。

地区部/代表处的战略与Marketing部：基层组织，基于当地细分市场的洞察，主要做细分市场的精准快速决策。

在上述体系中，战略与发展委员会（SDC）是核心权力机构，战略研究院和公司战略部对其形成支撑，一个负责技术方向，一个负责行业业务方向，二者的分工有点像预研和开发，战略研究院看得更远更前沿，公司战略部比较近，而且更侧重商业机会。相比之下，战略研究院配置更高，很多顶级专家都在战略研究院，而战略部主要是MBA们，他们的主要工作不是提出战略洞见，而是做组织、管理工作，例如战略情报收集分析、战略会议组织、画PPT和执行过程的监控等，换句话说，战略不是战略部的人制订的，他们只是助产士，甚至只是秘书。

而战略研究院的专家们，则真正可以提出战略洞见，成为战略的策源地。但战略研究院并不是顶级专家的唯一聚集地，科学家委员会、科学家咨询委员会和公司咨询委员会也聚集了内外形形色色的专家。这些委员会一般都有秘书处，它们负责把技术专家的意见原汁原味地汇总和汇报给SDC决策，形成最终的战略。总的来说，类似于原本核心权力机构有两个智囊团，现在要撤销一个业务口的，扩大另一个技术口的工作范围，并且还成立了几个秘书处，作为新的智囊团，来管理更为前沿、开放的战略前沿工作。如果按照先进性来排名，秘书处第一，战略研究院第二，战略部末尾。撤销公司战略部，不是整个战略都不要了，只是撤掉一个参谋机构而已。

2、华为战略部的前世今生

华为战略部门也经历了一番演变。早期的华为没有战略部，战略全在任正非的脑子里，他指哪，下面就打哪，不需要思考。任正非的战略也只是一个大方向，诸如“未来通信市场三分天下，华为必有其一”之类的愿景。97年，华为与IBM启动IPD项目后，在研发部下面成立了一个“战略规划办”负责战略，这个“战略”不是公司战略，而是产品战略，它只研究产品方向。由于方法和能力缺失，战略规划办一度被内部人叫做“战略鬼话办”。再之后，IBM和美世指出公司缺少Marketing职能，于是将它和战略合在一起，成立战略与Marketing部门，并导入了优秀方法论，但仍然运作不理想，发挥不出应有的功能。时任欧洲区总裁余承东曾经攻击该部门屁用没有，任正非说：好，那你来当战略与Marketing总裁，把它变得有用。余承东硬着头皮干了两年，发现手机大有可为，于是向任正非请命，后来果然创造了神终端的神话。

不过，随着公司规模越来越大，业务越来越多元，marketing职能越来越力不从心，于是就下放到各BG与地区部，战略与Marketing部门缩编成公司战略部，并在2019年分化出战略研究院，形成目前的格局。

02

华为战略管理的变局

战略部走到今天，变得越来越不重要，一方面有自身不给力、老掉链子的因素，另一方面更多的是在华为战略管理的大变局中，逐渐边缘化，不再能发挥应有的作用。

1、战略部老掉链子

华为过去几年过得极为不顺利，国际环境突然变得空前恶劣，直接影响到了国内。晚舟被困，芯片被封，国际市场空前被集中性打压，企业遇到了外部条件变化导致的业绩突变。这种突变完全是不可预见的吗?不完全，至少从特朗普竞选开始就已经是大概率事件，战略部作为前瞻性部门，确实负有不可推卸的责任，其导致的严重后果足以成为撤销这个部门的理由。网上有人叫屈了，说战略部只是一个参谋机构，不应该承担全部责任，拿战略部开刀，就像曹操借管粮官王垕的项上人头一样。但是，战略部不是这几年才这样，回顾以往的每次风口，华为都是后发，战略都是后人一步，好在研发太猛，组织能力太强，以至于能后发先至，后来居上。但痛定思痛，战略部的责任还是很大的。一次也许是偶然，次次这样，就说明战略部还真是有问题，也许是能力，也许是机构设置。

2、战略管理变局：深入无尽的前沿

在华为已经屹立世界之巅，挺进无人区的新历史背景下，战略的主要任务已经不是眼前的苟且，而是诗和远方。华为的技术引领越来越强烈，以往总是强调以客户为中心，近年来以技术为中心的论调越来越多了。任正非曾提及华为公司的战略标准：在距离我们目标二十亿光年的地方，投一颗“芝麻”；距离目标两万公里的地方，投一个“苹果”；距离目标几千公里的地方，投一个“西瓜”；距离目标五公里的地方，我们投“范弗里特弹药量”，扑上去、撕开这个口子，纵向发展，横向扩张，产品就领先世界了。挺进无人区的华为，必须提高战略能见度，仅仅能看到五公里是不行的，必须能看到两万公里，甚至二十亿光年的地方。

科学就是无尽的前沿，只有科学家们才能看得那么远，MBA们是不可能的，等到他们看清楚了，黄花菜都凉了，敌人都摸到眼鼻子底下了。因此，战略洞察的主角，自然就变成了科学家们。任正非强调，必须增强和科学家们的交流，通过网络平台上的全体科学家和专家的交流对撞，秘书处负责引导，归纳，再点火，再归纳。成千上万人的智慧，给公司未来做战略输入。科学家委员会允许“胡说八道”，喇叭口必须大，专家委员会可以“胡说四道”，喇叭口稍微窄一些。层层归纳、验证之后的洞察，就成为战略的输入，前瞻性大大提高。

这些输入信息谁来处理呢？当然是专家委员会秘书处，不可能是战略部。秘书处作为一个开放的、半官方半协会性质委员会的办事机构，成天与专家们泡在一起，就像运营一个微信群，自然是最先获得科学家们的想法，而且它们不只是简单一个秘书，还要对这些想法进行引导、归纳、再点火，激励思想碰撞，引导真理越辩越明。这个过程不仅仅是技术，也包含行业业务方向的论证，从技术兼容业务很容易，而从业务兼容技术就很难。这些，战略部的MBA们能做到吗？即使让他们进入秘书处，也难以胜任，因为秘书处基本上得是技术专家，才可能和科学家们对话。所以战略部就逐渐边缘化了，第一你无法接触第一手的信息，你也无法加工处理，第二，你的工作被别人顺手兼容了，第三，你不具备战略决策的权限和能力，所以，最终撤销，顺理成章。

也许有人会说，前半段没了，后半段战略的执行管理，不还是得有人做吗？没错，是得有人做，但这是事务性工作，战略研究院顺手就可以兼容了，用不着成立一个部门。而且，当前华为权力下放，计划、预算、资源等都下放给地区部、BG了，留在总部统筹的也没啥了。

03

战略管理因需而变

华为启示我们，战略管理要持续升级，才能发挥出战略应有的价值。战略的前端要打开，形成更大更开放的喇叭口；战略洞察的触角要更加前移，五公里不够，就再前移几千公里；战略的技术含量要增加，不仅仅是MBA课堂那一套；战略要不拘一格，不论商业还是技术，不论内部还是外部，都应该卷进来，不仅仅是少数人的自娱自乐。