扁平化管理

20年前做过ERP项目。

按那时的模式，实施ERP，MIS等最好先进行流程再造。

当然这样做是有利于外国的咨询公司，他们喜欢做管理咨询。

做管理咨询就象谋士一样可以乱出主意，但不用负多大责任。

如果效果不好，那是你执行不力，如果有效果，自然是要大吹特吹。

流程再造这事成功率并不高，往往咨询公司先立一个标杆，你学不会与他们无关。

比如，按一般心理学研究成果，人能同时关注的目标是5~9个，平均是7个。

因此，一个领导只能同时管理5~9个直接下属，如果人数多了，需要组建小团队，提拔几个小头目。

但是那时的流程再造提倡管理扁平化，一个人可以同时管理200个下属。

本来，人的生理极限只能管理七八个人，让他管理200个人实在是强人所难。

但这不重要，重要的是提高管理难度后，就可以推荐上信息管理系统，包括硬件、软件之类的。

这么一折腾，项目盘子就大了，盘子一大，油水就多了，其中的好处做过工程的都知道。

咨询专家把企业折腾破产了，可以心无愧疚。

当时的华龙方便面，年产值才几千万，老板头脑一热，说要上信息化系统。

结果被外国咨询公司坑了，系统总报价不低于2千万。

但是现在，这种管理扁平化思想竟然漫延到军队。

师改旅、合成营之类的，其中一个理由是实现指挥扁平化。

根据心理学研究，人在巨大压力化，注意力扇度会缩小。

本来可以同时关注七八个目标的，结果在压力之下，最多只能关注两个。

在高速公路上开车，车速越快，人能关注的目标越少。

本来一个营长在炮火压力只是管手下三个连，

现在合成营长，不仅要管自己的步兵，还要操心坦克兵、炮兵，还要与其它信息化系统互连。

忙中出错是必然的，在《新闻联播》中，一位合成营营长说自己脑子都不够用。

所以我一直对在军队中采用指挥扁平化嗤之以鼻。

在一个军事演习的公开报道中，上级给红方配了6架飞机，结果红方没有使用空中力量的经验。

忙于指挥地面部队，等到红方被打败后，一拍脑袋发现自己还没有动用自己的飞机呢。

我甚至怀疑这种报道的真实性：红方指挥官在演习前规划时没有考虑使用飞机吗?

如果演习考虑了，为什么在演习时不使用?