存量项目改造的成本管理不是一味的省钱！ | 城市更新

作者 | 融科资管

视觉 | 张爱

责编 | 韩玮烨

与单体建筑、综合片区相关的城市更新项目的热度逐渐升高，尤其是产权清晰、租约明确、具备改造条件的单体建筑，随着大宗物业交易日渐活跃而成为众多资本机构的关注方向。

根据戴德梁行发布的数据显示，2021年北京大宗交易市场成交一共53宗，成交金额达到652亿，达历史次高水平，其中投资型买家占比达到81%。

对于投资型买家而言，这类存量商业项目大部分情况下为提高租金水平和租户质量，必须对物业原始规划和经营业态进行全方位的改造更新。在项目改造的实施过程中，成本的管控是项目控制主线之一，也是影响以下项目评价指标的关键因素：

项目投资回报率ROI = NOI提升/改造成本

资产价值提升VA = NOI提升/资本化率（Cap rate）

NOI提升：改造后预期租金提升和成本节约

成本管理系统的闭环：

与标准化可复制追求规模化效益的新建商业项目不同，存量商改项目本质上是非标准化的业务，受建筑本体及运营现状的限制，需要针对每个项目量体裁衣，制定改造升级方案。因此，成本管理的目标不是一味的省钱，而是追求投资效益的最大化，包括实现经营利润和资产增值的最大化。

总结我们以往实施项目的经验，房地产项目的成本管理模式仍然适用，但在各阶段的关键点和重点的把控上，又有所不同。

我们把这一过程以下面的流程图示意，并对关键环节详述说明。如果能把事前的成本策划做深做透，事中分阶段对不同关键点进行专业精细化落实，事后及时复盘总结，自然就对整个项目成本管理目标的实现心中有数。

成本管理系统的闭环

01

确定经营目标

——以“做生意”的视角看项目

存量商改项目的盈利核心点简单来说就是“买入→改造提升→卖出”，即“投、融、管、退”，具体来说就是瞄准市场机会以相对低价获取问题资产，通过解决问题和梳理商业定位，以项目改造效果、成本、进度的最优化平衡，实现运营效益的提升，进而提升资产价值，在资产退出时溢价获利。

这套商业逻辑的关键点是“资产退出时溢价获利”，要实现这一目标，就必须以“做生意”的视角看项目，在项目获取时就深入调研项目所在区域的市场情况和真实需求，以销定产，确定科学的项目经营目标。

因此，项目经营目标虽然在项目获取阶段是基于市场、方案、经验等各种不确定因素假设确定，但它的重要意义在于“以终为始”，反推确定了收入、成本、息税费、时间进度等大项要素的基本控制目标。

以“做生意”的全局观视角客观分析确定的经营目标，对于投资人来说是投资目标，对于资产管理人来说则是项目综合管理目标。

成本管理目标仅是项目经营目标的一个核心要素。

一般情况下，项目经营目标确定后，成本管理目标的高限额也随之确定，它不是核算出来的，而是倒推的结果。

02

确定成本重点

——以“看商品”的维度定方案

项目获取后的改造方案设计阶段，成本管理目标需要通过成本策划落到颗粒度更细的控制要素上，也就是成本科目与合同。

与传统销售型房地产不同，存量商改项目必须在设计的环节就充分考虑招商运营市场的需求，从项目使用者，也就是目标客户的定位出发，以“看商品”的维度反推出产品标准和设计方案，以及如何与后期的运营结合。例如，如果要改造的写字楼物业周边商铺开门较晚或较少，那么设计配套商业时就需考虑全时段商业的引入和运营需求，以确保可满足租户常规需求，提高物业的竞争力，拉动整体招商。

特别需要注意的是，在存量商改项目中，建筑、空间及设施的优化改造是实现项目投资逻辑的载体，所有项目管理决策及动作均应围绕实现投资收益的目的。

改造效果的投入与改造成本的控制存在冲突矛盾，为避免过度投资，需要项目管理团队围绕项目定位，对物业的软、硬件多方比较权衡，确定核心亮点。按照好钢用在刀刃上的原则，项目的核心亮点一般也是成本支出的大项。

成本策划的核心就是通过与设计互动确定成本重点。总结以往项目经验，提升存量商业资产价值，一般着力于以下几方面的改造升级：

1

通过商业业态、功能的调整，提升物业经营坪效及运营稳定性。

2

根据新定位新功能对建筑场地交通、园林、外立面、内部空间进行重新梳理和更新，这几项更新对建筑品质、使用舒适度提升明显。内部平面、功能及得房率也是不能忽视的重点。

3

机电系统的更新，特别是电力系统的容量充足、电梯等候时间的缩短、室内空调及空气质量的改善、智能楼宇系统（包括环境控制、照明控制）等新科技的应用，会给建筑使用功能、舒适感和现代感带来质的飞跃。

4

获得绿色建筑评价认证，如LEED认证或WELL认证，提升建筑低碳环保、健康品质等级。

不难看出，上述各项都与最终用户的日常使用感受息息相关，自然也是设计方案与成本管理的重点。

另外，成本管控不能忽视的一项是结构加固成本。由于结构设计规范的修订更新，为实现上述改造升级内容，目前大部分存量商改项目都不可避免的涉及到结构加固工程。由于建筑拆改方案对结构的影响各案不同，设计单位对设计规范的理解把握和加固方案的科学合理性对结构改造成本影响较大，因此这也是成本管理必须重点关注的项目之一。

03

确定合作资源

——以“找对象”的思路组团队

具有传统房地产经验的团队初次涉足存量商改项目，可能都会发现，原来擅长做大规模高周转的合作伙伴能够快速适应存量商改项目的并不多。

存量商改项目一般规模不大，施工周期短，大型房地产施工经验较多的单位出现拆改变更洽商较多，结算价格并不低，甚至会出现成本失控。

导致这种情况的一个重要因素就是与新建项目的“一张蓝图绘到底”不同，改造项目受现场已存在的各种条件限制，并不能实现100%照图施工，需要根据现场实际情况，边改边干。

因此，具有现场二次深化设计能力，能够与设计单位及时充分沟通，实现先优化再施工、避免反复拆改无效投入的合作伙伴更具有成本优势。

“

与“找对象”类似，适合的才是最好的。

针对存量商改项目的特点，在满足专业要求的基础上，价值观一致，具备优化设计能力，能够快速反应，擅长跨专业沟通的合作单位更适合加入项目改造团队。

因此，在成本策划的供应商/承包商落实环节，选择适合改造项目特点的合作单位资源，避免施工过程大量拆改返工消耗，是实现成本有效控制的关键点之一。

04

确定合约规划

——以“干特长”的原则做分工

确定合约规划，切分合约界面，是成本管理目标落到实处的关键环节。合约规划没有一定之规，与项目管理团队的管理精细度直接相关，与可掌握的合作资源是因果关系。通常情况下是按照行业内的专业资质和分工划分，比如：电梯必须由电梯厂家授权的单位供货安装。

用专业的人做专业的事，以“干特长”的原则做分工可以有效减少合作单位的学习成本或管理成本。

如某项目的总包单位（主要擅长室内精装）配合度比较高，而室外园林工程量不大，项目管理团队为减少现场管理协调难度，将工作内容增加到总包施工范围。实施过程中就发现跨专业施工出现了基本常识性错误，拆改频繁，工期延误，还付出了学习成本，得不偿失。

科学合理的合约规划是成本管理目标的具象表达，也是成本管理的总作战图，需以此指导招标采购、合约管理，并作为动态成本分析与控制的依据。

需要注意的是，由于存量商改项目现场不确定性较大，经验再丰富的成本管理者制定出的合约规划也不会是一成不变的，必须留有根据项目实施情况灵活调整的余量。房地产项目成本估算中常规的5%不可预见费比例对于存量商改项目来说是偏低的，需要根据项目的不确定性酌情增加。但无论如何调整，项目成本总目标的严肃性是毋容置疑的。

05

动态反馈控制

——以“全打通”的流程控成本

成本管理的目的是为确保项目在成本管理目标内按时、保质、经济、高效地完成项目的经营目标。通过成本策划、成本估算、资源落实、合约规划、过程管理、动态控制及总结复盘等系统环节实现管理闭环。

在这个系统管理流程中，各个环节都需要动态反馈及时调整，才能够保证进度推进的过程中及时纠偏，最终实现成本管理目标。

例如，发现作为项目亮点的外立面工程招标金额超出了合约规划的目标金额怎么办？可以优化外立面的方案，也可以调整非亮点部分的方案，或者优化供应商资源渠道，甚至多管齐下……只有以“全打通”的全局观筹划管理整个流程，才能真正实现成本的动态反馈控制。

项目结束时的总结复盘也是非常重要的一个环节，积累沉淀下来的经验和数据将进一步提升管理团队在新项目的成本策划水平。

成本策划是重点，控制设计是核心。

综上所述，成本管理流程的重点在于前期成本策划环节，核心实际是在控设计。设计是各专业最终实现的源头，只有从设计阶段能够更好、更合理的控制成本形成，后端的目标实现才能够有效执行，才能真正从价值层面实现项目经营目标。