十四年前董明珠说:我在培养的一个继任者只有29岁!结果……

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十四年前,董明珠还没现在这么火,也没有引起如此大的争议。彼时的她,刚刚就任格力电器总裁,朱江洪还在董事长位上。

在广州的一些公开场合,还经常能见到她的身影。一个名叫“益策”的培训机构经常请她演讲。在台上,她经常讲在格力做一线市场时的风云故事,顺便的时候也签名售书,卖她的《棋行天下》。

2007年,在一次演讲的间隙,我见到了传说中"走路不长草"的董明珠。记得那一天,她谈了很多话题,其中大多已不记得了,但最让我记忆犹新的是她告诉我,“她从一上任就在考虑接班人的问题”,而且在着力培养一位时年29岁的年轻人做她的接班人。

十四年过去了,董明珠似乎还没有退休的打算。每次提及接班人,她也常常讳莫如深。那位早就物色好的接班人,至今也没有浮出水面。

格力不同美的。美的是何享健的美的,何享健说要退休,就可以马上急流勇退,将权力交给方洪波。格力具有很深的政府背景,董事长的交接班受到诸多外界因素的影响。这或许是董明珠的顾虑所在。

董明珠接替朱江洪成为格力电器董事长之后,引起的争议越来越多。这常常将格力推到风口浪尖,据坊间传闻,朱江洪私下曾对此深表担忧,但也无可奈何。

前两天无意间翻到十四年前的这篇董明珠专访,今天特地把它分享出来。今夕对照,也许能得出一些不一样的答案。

01

刘波涛:您一直在强调格力要走专业化的道路,只做空调。多元化与专业化都有很多成功的案例,对于格力而言,如果空调市场达到一定的饱和量之后,格力是否会寻找更能赢利的项目,创造属于自己的新蓝海?

董明珠:其实专业化和多元化是因人而异的,也并不是绝对的,重要的是企业是否能够赶得上市场的需求和社会的发展。格力为何走专业化,我们认为要有我们自己独立的技术、独立的管理和独立的品牌价值。市场是做不完的,赚钱机会也越来越多。如果所有赚钱的项目都做,永远一项都做不好。专注意味着必须把它做到最好,如果今天说今天这个产品做得很辛苦就不做了,这样永远也做不好。

刘波涛:在市场达到一定饱和量之后,是否会出现替代品?

董明珠:第一,这是一个可持续的行业,这并不是说一个行业到头了。这个市场远没有达到饱和,空调行业仍然会有高的增长空间;第二,所谓替代品,就是别人的技术提高了,可能你的产品会淘汰,技术领先你就能始终领先。第三,我们的目标是做到全球30%的市场份额,你要想始终站在领先的地位,你必须坚持你自己的东西。

越是苛刻的环境,就越有挑战性。有人说,超过海尔、美的是不是最好了,我说你不要跟我讲超过,你要问是不是每年都会超过你自己。如果我们25000名员工每天超越一点,那么格力就会有足够的市场竞争力。

刘波涛:在达到近乎垄断的地位后,未来格力的成长路径在哪里?

董明珠: 在家电行业做到垄断是不可能的,未来格力的机会在中央空调,这个市场太大了。对于空调来说,节能、减少衰竭是关键, 尤其对一拖多的中央空调而言。

现在格力已经自主实现了一拖多的技术,可以达到一拖一千。去年,我们在零下20度可以启动空调,这个技术连日本也做不了。我们走出了技术的困境,现在核心的压缩机技术都是我们的。

刘波涛:海外战略占格力比较重要的位置。许多家电企业在进军海外市场的进程中出现了很多问题,例如TCL。格力要走出海外,如何解决全球化的难题?

董明珠:我们已经走出海外,只是没有大规模去做。我们的全球化战略并不是简单地建工厂,而是适度地发展,稳健地经营。在巴西建厂的过程中,我们遇到了很多这样那样的矛盾。所以说企业家不能异想天开。我们在巴西奋斗了几年,直到前天才开始扭亏,这需要有一个过程。

02

刘波涛:海尔空调也在学格力开专卖店,海尔比格力做得好吗?有些经销商在卖格力,但却不能做海尔空调,如何看待这种排他性的策略?

董明珠:我告诉你,海尔不可能比格力做的好,格力永远往前走。永远不要只学一种模式,一个企业的成功必然有很多支撑点。海尔是值得我学习的一个对象,它的公关做得很好,这点我始终学不会。

专卖店的一个重要工作是售后服务,但一个企业不能过多依赖销售服务。格力空调用了20年都不会修,海尔做得到吗?一定是没有售后服务的产品才是最好的。当然在现实中不可能没有,例如安装、运输等。

曾经有一个江西的经销商,他原来做华凌空调时,厂家给了很多广告补贴。后来因为这个,打过我们副总的耳光,但到最后还是选择了只做格力。因为格力跟消费者没有摩擦。以前很多人一直不看好格力的专卖店模式,现在反过来有很多人学,却学不会了!这个模式在特定的环境、特定的条件下才能实现。

我们曾经有一个高管,后来到了格兰仕做副总,很多媒体问我:格力模式创始人到了格兰仕,且放言要在五年内取代格力成为中国空调老大,对这场格格之争你怎么看?我说:格力一定要进步,而不是和其他人比。现在结果怎么样?格力还是中国空调老大,而且比任何时候都强大。

我们承诺免费维修,这被很多人认为是恶招。消费者是最忠实的品牌推广者,格力以前很少做广告,现在海尔与我们的差距是100亿,所以广告再好也不如消费者的口碑好。

节能、噪声、能量是衡量好空调的标准,格力实实在在地做到了,在某些技术指标上,甚至降低标准来适应消费者的常识。我的口号是:用格力空调,是我的光荣,你的荣幸。格力不会拿消费者作试验品,因为万分之一的失误,对消费者而言是100%的损失。对海尔的排斥,是消费者选择的。

刘波涛:目前格力的销售主要是通过3000家专卖店完成,但据说格力对专卖店的条件更加苛刻,2003年的返点是4%,现在是2%,而且返点产品是指定产品,并且要求专卖店销售小家电,这些是否会给格力带来“厂大欺商”的负面影响?

董明珠:精品战略是格力始终坚持的一个方向,这些指定产品都经过格力论证的、最赚钱的产品。空调最好卖的夏季,如果遇到凉夏,肯定会影响到一些区域的销量。所有的政策都是随着市场的变化而制定,并非一成不变的。这事实上一个利润共享、风险共担的问题,并不是“厂大欺商”。

03

刘波涛:格力与国美之争,格力用了多少时间弥补损失?您如何看待与国美的竞争?

董明珠:格力在与国美的较量中并没有损失,相反我们增长了48亿。格力并没有刻意建专卖店,它是水到渠成的事。建专卖店还有一个好处是能满足中央空调的需要,专卖店对这个业务来说是最好的服务支持。

在空调行业谁最有话语权?是大户。他可以与公司叫板,不答应他的要求就不卖产品。事实上,格力与国美是经营理念的矛盾,我认为企业与渠道商应该是多赢格局,不能是一家赚钱。许多人恨国美,但一见到国美就点头哈腰。我向来倡导公平的关系,“厂大欺商、商大欺客”是多少年来总结出来的道理,我们为何还要走呢?

刘波涛:有人说格力模式的成功归结于股份制区域销售公司模式。您是在什么情况下实行股份区域公司制的?

董明珠:在1997年以前,国内有上千家经销商,许多渠道商为了走量,大打价格战,更可恶的是做很多品牌。渠道商家根本不受控,每次来格力开会都是信誓旦旦,但一回去就到处冲货。

这对中小经销商的伤害很大,区域管理根本无法执行。这一年,许多代理商亏钱,这并不是格力的问题,而是经营的品牌太多。后来我给他们说:我保证你们赚钱,但是要成立公司。这样价格不会乱,冲货也少了很多。

从1998年到现在,格力总部没有一个销售人员。为了稳定市场,到目前为止我炒了十个销售公司总经理。我非常反对一个模式,虽然我也在上课,但无论是EMBA还是MBA,这些都不是我的东西,我要学的是精髓。

刘波涛:格力未来的目标是什么?

董明珠:我现在的目标很清晰:做到全球第一,全球市场份额达到30%,销售收入达到1000亿。中国工厂通过廉价的代工将自己的品牌形象搞差了。我们以前大部分是贴牌,现在大部分是自有品牌。

刘波涛:在格力,研发费用占销售收入多大比例?

董明珠:我们格力没有计划,今年也许几个亿,明年也许不需要了。日本有的,美国没有的(技术);日本没有的,美国有的(技术),现在格力都有了。

04

刘波涛:在格力的历史中发生过不少销售公司反水的事件,您如何保证这些事件不会重演?您如何将这种风险控制到最小?

董明珠:客观上说,我不敢保证。但这些作为一个教训,给了我们很深的烙印。一个格兰仕的人曾写了一篇文章,说格力内讧。我很气愤。矛盾焦点不在一个人的斗争,而是关乎公司利益的问题。如果不发生这些事件,格力的问题更大。

刘波涛:在生产管理、营销管理中,非常之道用非常之人,您如何与中层沟通并执行?

董明珠:我不主张人际关系的管理模式。在格力曾经有一个现象,与领导走得越近的人越发财。公司董事长任命了一个从广西过来的副总,人际关系也因此变得复杂,当时没人敢动他们。

曾有人说:格力比国企还国企。这触动了我,半年后我把他炒掉了。人家说我好斗,这也是其中之一。我当了总裁,谁也逃不过我的眼睛,但我允许他们自由发挥。我坚信一个原则:不是为了权力而伤害人,而是为了企业。我把这个问题早就看透了,我说做业务员,又轻松又赚钱,但后来思想转变了:我在阳光下赚钱,我就要把权力用好。这要得益于一个好伯乐。

刘波涛:在过度竞争时代,您提倡没有售后服务的产品是最好的产品,中下层如何做到最好的执行?

董明珠:获得“全国质量奖”的企业有35家,但空调行业只有格力一家。我曾经建议质检部门:拿了这个奖还是要复审,第二年如果有问题,对这个机构就会有影响。这个荣誉是一辈子的压力。格力的质控人员不是分厂管理,质检员能处分一个分厂的厂长。格力有一个总经理禁令,一个贴海绵的动作不规范就炒鱿鱼。

格力现在质检人员有1000人,看似重复劳动,但我算过账,这比维修成本合算多了。格力现在从总部就能看到市场的任何一个变化,包括售后。

刘波涛:格力一直强调管理与控制,是否有请过外脑来协作解决管理问题?

董明珠:格力有自己的文化,这些问题自己解决可能更好,我们目前还没有请过一间咨询公司。

05

刘波涛:您常说格力的人非常有用,但出去的人都是垃圾,您的人才观是什么?

董明珠:这是一个文化的问题。许多国企和民营企业对人际关系很敏感,格力不需要人际关系。从格力出去了很多中层干部,但大都很难生存下去。

什么原因呢?一是一个人的力量改变不了其他企业文化的基因;二是他在那里适应不了各种人际关系。很多人打电话说想回来,但我告诉他:一去无法回头,我可以有更多的人才可以培养,现在是千里马很多,伯乐太少。一个人才在格力能学到很多东西,他在一个企业呆了十几年,我认为就是很优秀。

其实,我很感谢他们到竞争对手中去。有些人会说:我很有才干,但在格力没有得到发挥。但如果在格力没有得到发展,这个人肯定不行。现在整个格力25000人,中层不超过80人。除了格力,没有一家是只做空调的企业,用心做就能做到最好。

刘波涛:许多外资公司的人才到民营企业后也无法生存。外企人才更注重管理的科学流程,也更有职业素养,他们为何不能生存下去?是文化的因素吗?

董明珠:答案很简单:适者生存。老有人拿我和吴士宏比,说:南有董明珠,北有吴士宏。我说我比她差,至少她比我更有魄力,但最重要的是能清晰地认识到自己。

刘波涛:一个企业的文化是与领导者的个性是分不开的,您是一个个性鲜明的领导者,格力执行的也是强硬的企业文化。您如何保证不同风格的人获得发展?您如何做到继任者能延续格力的这种企业风格?

董明珠:我更多地是讲理,讲结果。没有我董明珠就没有格力的今天,但格力文化并不是我一个人做出来的,而是这十多年来公司上下摸索出来,而且证明是适应格力自身发展的企业文化。

老实说,我从一上任开始就在考虑接班人的问题。在中国的企业家中,恐怕只有我董明珠一人。我现在培养的一个继任者只有29岁,很能干,当然压力也很大。

刘波涛:如果您和董事长的决策发生分歧,而中高层也反对您,您如何做?

董明珠:首先要解决自己的事,患得患失就什么也干不成。不要老是很自信,靠感觉办不了事,一定要讲究评估、客观。

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