艾永亮：亏损7年到年销100亿，百果园如何在小水果里做出大生意？

百果园是中国第一家水果连锁专卖店，2002年就开了第一家门店。

而现在，百果园是中国最大的水果零售企业，线下门店数量突破了4000家，2018年的销售额突破了100

亿。

在百果园创始人余惠勇开店的时候，受到很多人的冷嘲热讽：水果保质期太短，太难管理了。想要开连

锁，简直天方夜谭！

开店前面的7年，百果园压根没有赚到一分钱，都是余惠勇自掏腰包补贴公司亏损。

余惠勇为什么会死磕水果这一行业、又是怎么迎难而上，最终取得今天的成功呢？

01

为消费者提供好吃的水果

余惠勇之所以会产生开水果店的念头，跟他早年的工作经历有关。余惠勇创办百果园之前，是一家水果

企业的运营经理。在这两年的工作期间，他赚到了人生的第一桶金，同时也积累了非常多宝贵的经验。

2001年余惠勇下定决心跳槽开始创业。因为他发现了一个巨大的商机：在当时的社会浪潮中几乎各行各

业都涌现出了连锁企业，而水果店这么常见的门店居然连一家连锁企业都没有。他越想越激动，觉得有

必要抢占先机走在别人的前面。

于是乎在2002年，余惠勇在深圳福华路租下一家门店开了第一家百果园。当业主听说他要卖水果的时

候，他感觉余惠勇是不是疯了：一万六千元租金的门店，只用来卖水果。

确实有点大材小用了。但是他信心爆棚，坚持把店开了下来。

经过前两年的实践，余惠勇确立了自己的产品战略：为消费者提供好吃的水果。

怎么为消费者提供好吃的水果呢？尽管这看似只是一个不痛不痒的口号，但真正实施起来却远没我们想

象中的那么简单。经营水果这门生意，特别是连锁化，主要有两大难点。

一是标准化困难。任何连锁企业能够取得成功，标准、可复制是它的两个必不可少的因素。而水果想要

实现连锁化，首要面对的正是标准的问题。农产品不同于工业品，它不是从生产线上流出来的，而是从

地里长出来的。决定水果好不好吃的因素实在是太多了：上游、运输、贮存、种植时间、种植地点、采

摘时间……这些都是决定水果好吃与否的重要因素。

尽管前面那几年余惠勇每开一家店生意都非常火爆，门店前面经常大排长龙，但是一到年底结算，却发

现门店在不停地亏钱。为了改变这个现状，他当时专门到香港中文大学虚心请教了郎咸平教授：“为什

么水果这么普通的产品，连锁这么成熟的商业模式，为什么结合起来就是不行呢？”没想到他非但没有

得到答案，反而被泼了一盆冷水：“从统计学的角度来说，这门生意根本不会成功，不倒闭都算不错

了。”

第二个难点在于水果作为一种易损品，并且保质期极为短暂。目前国内水果的商品成果率只有

50%-60%，在流通过程中带来的损耗高达30%。只有在供应链上进行强有力的布局才能提高产品力，脱颖而出。

02

把水果分成三六九等

让不可感知的品质可感知起步

余惠勇天生有一种不服输的执拗，别人都说不行，我偏要试一试。既然水果没有标准，按我就制定一

个。百果园首先制定了自家企业的水果标准。余惠勇把标准称之为“牛鼻子”，只有完善了标准，才能

做到“有法可依”，才能牵着企业这头牛往前走。

百果园对于产品的要求只有一个，那就是：要好吃。我们都知道好吃其实是一个非常主观的概念。在这

之前，没有标准，会出现什么情况呢？对于消费者来说，店员在店里吆喝：“过来瞧一瞧看一看，我们

家的水果可好吃了。”当顾客一问到怎么个好吃法，店员傻眼了，因为他无法解释这种好吃。

除此之外，很多消费者会觉得你们家的水果怎么比去年的还要难吃，你是不是以次充好啊？又或者别家

门店的水果比你们的要好吃……这一系列问题如果没了标准很难解决。要做好水果这一个产品，非得有

标准不可。

百果园根据自家多年零售经验，率先给水果制定了标准。它把水果分为四级三等。首先它把水果的品质

由高到低分为“招牌、A、B、C”四个等级；按照个头划分又可以分为“大、中、小”三种。两者相乘

一共能把水果划分为12种类型。

水果的四个等级又该利用什么加以划分呢？百果园采用了“四度一味一安全”的划分标准：糖酸度、新

鲜度、爽脆度、香味、安全性。每一种水果每一种等级都有具体的指标要求。

为什么百果园能打包票它们家的水果一定会好吃呢？因为水果上架之前，会拿甜度计等仪器进行测试，

比如中等山东红富士，糖度13的可以卖5元，糖度11只能卖4元。有了这些标准，使得百果园虽然门店

不同，但是等级一样的水果口感也能保持相对一致。

03

整个产业链严控水果品质

前面说过，水果的可变因素实在是太多了，要使水果好吃，也就是要保证水果的品质，这要求整个产业

链都要加以把控。

百果园的上游是供应商以及合作果园基地，中游是仓储中心，下游是自家门店，它对于上中下游都做了部署。

目前百果园水果的来源主要有两部分，一是来源于供应商，二是直接从合作基地采购。百果园在全球有

230多个直接采购基地，国产水果直接从基地种植采摘的比例达到了90%。

能成为百果园供应商不是一件简单的事，百果园在合作之前会对果园进行一系列评估。这时候，标准的

作用就再一次体现出来了，比如只有大于30g的枇杷才会收购，个头太小的不要；甜度大于19度的葡萄会被列入A级，它的收购价会相对更高。这些标准给果园提了更高的要求，倒逼果园提高生产效率。

与此同时，百果园还会深入果园的管理。百果园成立了一个60多人的种植技术团队，对于每一个合作基

地，百果园都会派驻团队人员定期给他们给予技术指导，提供种子选种、科学施肥、种植技术、摘后管

理等方面的培训。

比如百果园的“冰糖蜜瓜”，这个水果正是百果园精心研发出来的产品。百果园对于它的种植条件要求

是很严格的。正常哈密瓜的瓜苗上有三十多个“结位”，每一个结位都能长出一个瓜。但是百果园为了

能收获最甜的瓜，在种植的时候只留下一个结位，把其余的结位都给剪掉了。产量由30个变成了1个，

但是却能保证产出最甜的哈密瓜。

水果成熟以后，接下来的一个难题就是运输了。降低流通过程的损耗是所有生鲜行业都需要面临的问

题。百果园没有采用主流的第三方冷链物流，而是选择了自建仓配中心。在刚开始的时候百果园就吃过

物流很大的亏。

余惠勇在2010年的时候与一个南京果园合作生产一款红颜草莓的产品。草莓比其他的水果更加娇嫩，耐

贮性差，不易保鲜。最初的一批从南京运输到广东的草莓损耗居然高达70%。后来余惠勇花费大力气投

入运输环节的打造，重新优化流程，甚至亲自为草莓设计了专用的预冷柜，才得以解决这个惊人的损耗

问题。这里还有一个有意思的小细节，为了降低水果在运输时候的磕碰，百果园要求所有运输车辆的车

速不得超过40公里/小时。

目前百果园全国仓配中心有21个。仓库采用高技术的温控仓库，分为储存区、直通区、常温区、恒温区

以及变温区五大区域。通过这样科学的划分，降低了水果的损耗，提高了竞争力。

与此同时，百果园站在用户的角度，把仓库的一部分改装成为了“催熟基地”。对于木瓜，牛油果、芒

果等后熟果品，百果园不急着在门店上架，而是会先放到仓储中心。等到水果进入最佳食用的状态，百

果园才会把它们运输到门店上架销售。

这解决了消费者不知道水果熟不熟的一大痛点。采用这个方法之后，效果立竿见影：百果园牛油果日均销量达到了7万个，比以前上涨了3倍。

04

线上门店与线下门店齐发力

对于门店，百果园采用的是线上线下一体化的策略。2016年百果园并购了一米鲜，开始重点布局线上电

商平台。百果园除了自家APP以及小程序以外，还与饿了么、美团、口碑展开深度合作。目前百果园

APP下载量超过了1000万，小程序用户超过了1800万。

每一家线下门店都是线上门店的仓库，线上平台则作为营收补充以及洞察消费者需求的很好的入口。

比如说百果园通过数据发现线上消费有2个高峰，一是下午两点到四点，上班族会在这个时间段吃下午

茶；二是晚上八点半以后，这个时间由于大家下班回到家了，想吃水果又不想出门，于是会选择在线上

下单。

百果园发现了这两大需求之后，投其所好。专门在社群等平台上推出下午茶水果，宵夜水果等套餐。并

且为了保证送货效率，它还推出59分钟送货到家的服务，如果延迟会赔付消费券。目前百果园有计划把

59分钟降低至29分钟，进一步提升体验。为了照顾这批不想出门的“懒人”，百果园还贴心的提供清洗

水果服务，在订单上备注即可。

百果园线上营业额日益提高，不过线下消费还是占了大头，营收占了总体的70%。线下门店既是线上门

店的仓库，同时还承担着消费者体验入口等多种角色。百果园的线下门店面积多在50平米左右，并且它

的选址、装修极为考究。

由于百果园的客单价比较高，所以选址会首选中高档社区。社区户数要求在2000户以上，并且商圈生态

要良好。在选址中，成熟社区优于新小区，因为新小区的居民还面临着较大的房贷压力，消费能力相对

较弱；小区配套要完善，如果周边很多美容店、礼品店，证明这里的消费水平比较高。

百果园主张体验式消费，门店呈现田园式的装修风格。这些细节体现在了方方面面。首先为了能更好展

现陈列效果，门店放弃了传统的直线型货架改用波浪形的货架。其次在门店内安装了LED灯，把灯光调

整为下午两点钟的暖光，因为下午两点的暖光能模拟一个回归田园的场景。

水果的摆放要给顾客一种充盈的感觉，但同时又不能过度摆放以免造成挤压。正是这些细节的投入，给

消费者带来了良好的购物体验。

门店对于水果的要求也是极为严格的，让我触动比较大的一点是百果园的促销活动。它不是到了水果过

了最佳食用期，品质变差了，想要赶快清仓才搞促销。它的促销永远是在水果口感最好的时候。就跟前

面牛油果销售一样，反正你进店购物，我能给到你的一切都是最好的。这样就给用户带来了超预期的体

验，从而形成了良好的口碑以及粘性。

这上中下游的布局，在前面的这几年百果园都是顶着巨大的亏损的压力在做的。

很多人都建议余惠勇别折腾这么多了，先把重点放在营销卖货上，把其他的先放一放，这样账面会好看

很多。但是这些年他一直坚持把产品放到首位，坚持为消费者提供好吃的水果，严控品质。

在他们的不解中余惠勇就这样一步步走了下来，2008年转亏为盈，并且生意越做越大。

05

把退货服务做成产品

用信任赢得用户

说到百果园，让人印象最深刻的恐怕是两点：一是它家的水果是真的贵，二是它家的服务真的无可挑

剔。而它的服务中最受好评的当属它的三无退货政策。

2007年百果园推出了1.0版本“凭实物退货”：水果不好吃，拿回店里免费退；

2008年推出了2.0版本“凭小票退货”：提供购买小票免费退货；

2009年是3.0版本：“三无退货”：无实物，无小票、无理由退货；

2016年百果园服务再次升级，在APP上推出“不好吃瞬间退款”功能，方便线上购买的顾客退款。

2019年，又进一步推出了“扫码退”，顾客直接扫描门店的退货二维码，就能自主完成退货。

百果园的做法，让很多人百思不得其解：百果园退水果简直比买水果还要快，这么搞岂不是很快就被羊

毛党薅垮了？并且由于水果等生鲜行业的特殊性，消费新规表示，生鲜不能7天无理由退换。而百果园

却偏要反其道而行之，甚至在此基础上反复迭代，可谓独此一家了。

很多人觉得售后是一项恼人的成本，但是百果园看到的却是无数的机会。很多人不理解：这还能有什么

机会呢？

一. 这个无理由退货的场景在水果行业中很常见，我们路过一些水果店的时候，经常会碰到他们吼上俩

嗓子：“不甜不要钱。”百果园实行这个政策其实是在为自家的产品背书：之所以敢这么做，就是因为

我打包票自己的水果一定好吃。

二. 售后服务在商家以及用户之间建立了一种信任机制：我提供三无退货，证明我做的并不是一锤子买

卖，在我这里消费是值得放心的。

余惠勇在2019年发布会上总结说：“百果园首先交付出信任，而消费者的回馈则是加倍信任。” 从百

果园的一份数据能体现出来：“三无退货”订单数以及退货金额低至0.5%。

三. 售后是产品的闭环。用户为什么会选择退货呢？产品有硬伤、产品力不够强、不能很好满足用户的需求这些方面是主要因素。这些反馈对于企业来说其实是一种宝贵的财富，只有通过这些反馈，产品才能不断进行迭代以及创新。

百果园这一系列做法都可以看出它在企业的经营中是把用户放在首位的。这份对于用户的尊重也很快收

获了回报：从2009年实施三无退货到现在，门店数量由100家增长到了如今的4000家，年销售额也从

1.5亿增长到了100亿元。

06

通过卖菜实现了盈利的横向扩展

对于生鲜这个市场，马云都曾经公开感慨道生意难做。

为什么百果园会选择杀入生鲜市场呢？余惠勇说道：“既然大家有吃水果这一个需求，那同样有吃菜的

需求啊。”2019年百果园在北京举行“百果园大生鲜战略”新闻发布会，正式对外宣布百果园进军生鲜

领域。目前能在百果园上面买到的菜品品类已经超过了50种。

特别是在疫情期间，百果园成为了生鲜行业的一个搅局者以及一个不容忽视的对手。“百果园卖菜

啦！”成为了店员反复念叨的一句话，希望培养消费者在百果园买菜的习惯。

虽然蔬菜的保鲜时间比水果要短，但是核心还是供应链的建设。而这一点，相比同行来说，百果园已经

积累了极大的优势。

首先线下拥有仓储门店4000余家，同时在上中游都早已有了完善的布局，在别人需要花费大力气建设门

店、打造供应链的时候，百果园的投入却是零成本的。并且百果园坐拥5600万会员，其他企业想要迎头

赶上还有非常长的一段距离。

百果园百果心享事业部副总经理赵焕章在采访的时候表示：通过一周的努力，（蔬菜订单）现已经完成

从一天1000单到超20000单的突破。

百果园由卖水果再到蔬菜领域，实现了盈利的横向扩展。这份入局生鲜的优势正是前面余惠勇不遗余力

打造产品所带给他的宝贵的财富。

结语

俗话说：“路遥知马力”，怎么才算是一个成功的商人，怎么才能经营一个成功的企业呢？百果园用18年打造水果这一个产品这一行动告诉我们，对于企业而言，只有产品，才能带领我们走出困境。而最终

让企业收获口碑，赢得长远成功的，也只会是产品。

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