5位创始人亲述：烧烤品牌靠什么守住自己的“一亩三分地”？

烧烤陷入红海竞争，品牌如何杀出重围？

本文为“2026中国餐饮产业节”上的圆桌对话实录，略有删减，红餐网整编发布。

烧烤已成为餐饮大盘中不容小觑的千亿级赛道。红餐大数据显示，2025年全国烧烤市场规模已达到2680亿元，同比增长4.3%，占据餐饮大盘约5%的市场份额。

但数字的另一面是，这个赛道已是一片红海。2023—2026年，全国烧烤门店呈先升后降趋势，截至今年2月，全国烧烤门店数量降至40.9万家，可见赛道竞争的激烈。与此同时，产品同质化严重、营销手段老套、研发创新乏力等问题也成为悬在不少烧烤品牌头顶的达摩克利斯之剑。

高度内卷的环境下，烧烤品牌如何突围？

近日，在“2026中国餐饮产业节”上，东方一串创始人赵东方、串小白烧烤创始人尹向平、今邕烧烤创始人杨泽华、乌苏烧烤联合创始人黄菱、大圣烧烤创始人候磊，与花椒学社&花椒餐博会创始人滕飞，围绕“烧烤品牌创新与差异化突围”进行了深入交流。

01.烧烤品牌的护城河到底是什么？

滕飞：烧烤的同质化问题一直存在。大家认为烧烤品牌真正的护城河是什么？是供应链能力、产品研发、品牌心智，还是组织力？过去一年里，大家的品牌在构建护城河方面做了哪些努力？

黄菱：乌苏烧烤是个很年轻的品牌，2024年才起步，初期做的是夜宵城概念。

做品牌，一定要有差异化，这是很核心的东西。乌苏烧烤核心的点是有乌苏啤酒的品牌背书，这让我们的烧烤有了独创性，也让乌苏烧烤在消费者心中的信任感和认知度更强。

有了乌苏啤酒的强大背书之后，乌苏烧烤又融入了全国的特色夜宵，带给顾客情绪价值。因为乌苏啤酒豪放，顾客喝啤酒一定是爽快的。大家会发现，乌苏烧烤的产品也在不断更新迭代，每一年都有各地的特色产品，产品的生命力以及创新力很强。

△图片来源：乌苏烧烤

此外，烧烤品类的智能化和标准化，如今已变得有迹可循。过去，烧烤被认为难以实现品牌化和连锁化，但如今借助技术合作与强大的供应链体系，出品标准化以及迭代速度都有了保障。

乌苏烧烤并不是依赖于某一点而异军突起，而在于组合拳打得比较强。

赵东方：烧烤品牌的护城河，还是要先从门店或者品牌本身的定位说起，就以东方一串为例。

大家做自己的品牌之前，都会找一个对标品牌或者行业老大。我们一开始做的时候，连锁的社区烧烤没有可对标的品牌，于是东方一串对标了身边的夫妻老婆店。

我们将门店开在了上海，服务的是1公里到1.5公里范围内的人，将门店定位为社区烧烤，再确定了店型大概有130平方的面积，还有外摆，门店大概有10个员工。第一家店在2021年6月份开业，当时投资了45万，大概3个月回本。

第一家店的成功，才有了后来东方一串在上海开的这么多家门店。当然后续也有很多优秀的品牌来到上海，但我认为，他们是高举高打，定位不是很清晰。

社区烧烤的保本性、抗风险能力，就是东方一串的护城河。我们的定位就是每家店一个月做35-40万，能赚8万、10万块钱。我们不跟别的店比，只要能服务好一条街、一个社区，其实就可以了。

尹向平：串小白是做直营店的，本身就走得很慢。在长沙，串小白已连续拿了两年的必吃榜，但在长沙只保持在4家店的规模，我们不会开太多店。

说起衡阳烧烤，串小白是带头的。本来是没有衡阳烧烤这一派的，我想先立个派，先搞个地域性的品牌，把衡阳烧烤这个品牌先立起来。2022年，我们在长沙打出了衡阳烧烤。再加上后面一些优秀的同行进来，也做得很好，带动了衡阳烧烤这个地域性品类的发展，才有了今天所谓的衡阳烧烤这个派别。

△串小白选串区；图片来源：红餐网摄

烧烤品牌的护城河有两点：

首先要做好性价比，把自己的利润放低，一定要放低，你的利润越低，别人进来的门槛越高，就越难打败你。

第二，做好稀缺性。好的食材肯定是有限的，很好的食材也一定是在金字塔上的，好食材才有好味道，烧烤品牌要做好供应链的对接。

我的想法就是这样，做好稀缺性，做好原材料的供应链。

杨泽华：烧烤的护城河是多维一体的，无论是产品研发、供应链、组织，还是品牌力，品牌都得有才行。

我是地地道道的南宁人，以前没有南宁烧烤一说。但我觉得南宁这个城市很好，有很多好的东西，家乡有那么多美食为什么不能让大家知道呢？所以我们在8年前创立了今邕烧烤，灵感来自于“今日的邕城”，体现我们来自广西，来自南宁。

我们把南宁的地方特色美食集合到门店里，慢慢地把蜜汁排骨，很多非遗食材也引入到门店。像蜂蜜紫苏，又酸又辣，这就是南宁烧烤的特色。通过在南宁密集开店，就会有越来越多人向外地来的朋友介绍南宁烧烤。

我们的梦想是让南宁的特色烧烤走出去，让更多人知道，让更多人看见。对此，我们还成立了供应链公司，做了很多地方特色的食材，把我们的蜜汁排骨卖到了全国。

候磊：烧烤是个非常大也非常好的行业。我干餐饮这么多年，从早点到中餐、晚餐都干过，一路走来还是觉得烧烤是最好的赛道。未来，在餐饮细分行业里，烧烤的增长速度会更快、增长空间更大。

关于烧烤品牌的护城河，我有三点感悟：

一是品质当先。

品牌是先有品质、才有牌子，所以要品质当先，原材料以及加工过程的流程环节也要做好把控。就烧烤而言，品质和产品是根本，烧烤品牌要放弃一些利润空间，提高品质。

△图片来源：大圣烧烤

二是维护品牌长久发展的模式是“以人为本”。

我从十多年前就开始搞合伙模式，表面上看管理成本会大大提高，但随着身份定位的改变，参与者的态度、心态会不同，实际上的管理成本反而会减少，利润还可以分给店长以及掌握技术的人。我们的创业模式就是“共创、共担、共享、共赢”。这是我们的主旋律，大家共同守护这个品牌才能稳。

三是设备的领先。

除火锅外，烧烤是餐饮里比较容易标准化的品类。餐饮500强像麦当劳等品牌，他们的设备、标准一直是领先的。做烧烤，其实都是在做标准化。

餐饮业里有句话叫：“要么顶天立地，要么铺天盖地”，要顶天立地，个性化就非常重要，而要做铺天盖地，标准化则更重要。

做烧烤也是一样的，要想实现“铺天盖地”，可以增加设备。比如，AI智能烧烤机可以把所有的串放到里面，实现自动控温、自动翻转、自动喷料。工欲善其事，必先利其器。大圣烧烤在AI智能烧烤机的投入颇多，目前相关设备已经研发成功。一个服务员，一台机器就能烤，自动翻转，自动进去，自动出来。

02.东方一串赵东方：烧烤的竞争对手不只是同行

滕飞：东方一串坚持“鲜肉现烤”“6小时报废制”。这种近乎“反效率”的坚持，在成本端带来了多大压力？“6小时报废”的要求下还要能实现盈利增长，供应链端是否有做一些调整，比如在订单预测、备货逻辑、配送时效等方面？

赵东方：其实是有的。现在都在说AI智能化，包括我们也在用。以门店为例，通过订货系统可以看到，消费者点的烤串同比上周售卖的数量有什么不同。抛开节假日的影响，门店肯定需要这些数据来进行预估。

我的一些观点可能跟大家不太一样，我认为烧烤的连锁化并不全是供应链促成的，烧烤这几年发展得很快，但是真正能做到跨区域连锁品牌的还是很少。

以前大家都觉得烧烤是高利润的行业，但是东方一串自己做工厂，做配送时就发现，有手工费、包材费、运输费、发票……这些环节都很费钱，做供应链的可能真不比门店自己现做便宜。

△东方一串创始人赵东方

另外，烧烤离不开酒，去年我们跟啤酒品牌合作，去除了中间环节，集团直接在他们那开了个户，去年光啤酒我们就卖了40万箱。我觉得我不是跟同行竞争，而是在跟歪马、跟资本、跟平台竞争。

我在上海的感受很深，以前出门吃饭，自己在网上叫酒会不好意思，但是现在大家都这么做，包括我们带公司的督导去聚餐，在店里喝酒可能要花1500元，但是歪马400块就搞定了，所以我也会在网上叫酒。

怎么跟歪马、资本，乃至平台竞争？东方一串的做法是降低酒水的利润。我们通过自己供应链的优势，拿到了应该比其他人更低的价格。以前我们的酒水进价5元，可能会卖12-15元，现在我们进价5元，对外卖8.8元，只比平台贵1-2元钱，这样消费者就不会到平台去买了。

我要做的事就是让所有居民楼下的东方一串，酒水是最便宜的。做烧烤不可能让顾客觉得你家烧烤最好吃，也不要想着通过一个产品去吸引人，这很难。

03.串小白尹向平：开千平大店的目的，不是赚钱

滕飞：去年尹总有提过计划在深圳开2家千平大店，而且等深圳门店落地后就在扩张上停一停。今年，串小白在深圳已开出一家店，这与您当初设想的门店模型是否一致？接下来一段时间，串小白的重心是打磨深圳单店模型，还是继续寻找第二落点？

尹向平：去年下半年，我们在深圳开了一家3000平方的门店。我胆挺肥的，但心里也有谱。我们已经在深圳开了四家，家家店爆火，才敢这么做。像羊肉串用哪个部位做，哪个菜可以缓一缓，我们心里都有数。

深圳店我们做了一个模型，就是做一个单店。深圳为什么要做大店？这家店的思路是以点覆面。大店是要做现象级，打名气，哪怕这个店不赚钱。后面串小白还会在深圳南山、龙岗开店，那里的租金便宜，地铁、物流都比较方便。

模式方面，串小白打算做前店后厨。之前，我们在长沙花了几百万做加工厂，现在是停滞状态。这么做是因为我们现在做的鲜货烧烤都要展示给顾客看，但在工厂打完包，真空包装，通过冷链车运输后的串，会变形、氧化，色泽也没那么好看，所以串小白决定做前店后厨，中央厨房只处理冻货，掌中宝之类的鲜货都在门店现串。

△串小白烧烤创始人尹向平

现在，大家都在抢存量市场，不是你死就是我活。但串小白从不会因为哪家店火就开在它旁边，而是都开在相对偏僻的位置，通过做IP、做抖音吸引流量过来，慢慢培养消费习惯，慢慢做了起来。

接下来，串小白会缓一缓。因为我们发现走不动了。衡阳烧烤为什么会出圈？就是因为“鲜、好”这些特点，但是衡阳烧烤品类很少有人活下来。别人看到串小白活得很好，其实串小白的纯利润很低。食材、冷链、人工、门店、水电……这些都是成本。

今年串小白就打算开两三家店，但我也很满足。品牌不就是这样的吗？就是比谁活得久，你赚钱快，花得也快。

04.今邕烧烤杨泽华：烧烤店推非遗美食有两大难题

滕飞：今邕烧烤深耕南宁，一直在传承和弘扬非遗美食文化，推出了炒粉虫、老友烤鱼等非遗美食。既要保留非遗的独特性，又要让菜品适应现代餐饮的快节奏、高频次？今邕烧烤的经验和心得是什么？

杨泽华：我们之前也走了一些弯路，过去今邕烧烤门店里，烧烤的占比比较高，刚开始有65%—68%，然后慢慢做调整，开始上地方特色菜。这是基于今邕烧烤作为地方品牌的定位而做的调整。

之所以这么调整，是因为我们发现很多地方的非遗美食都很适合当地人的口味习惯，而且我们周边也有很多好的食材。

△今邕烧烤创始人杨泽华

举个例子，炒粉虫就是一个非遗的技艺手艺，好吃但是没有办法量产，因为要靠人工搓，后面我们去学，学了一段时间，发现传统非遗最难的是两点：第一是原料的把控，第二是稳定性，这是最难的。能成为非遗的美食，说明有历史的沉积，经得起口味跟岁月的迭代，符合当地的饮食习惯。

再举一个例子。今邕烧烤现在有个非遗的老友烤鱼，也是地方的特色菜，为了让当地人更喜欢，我们做了一些调整。

我们的店比较多，店多了之后就更有勇气去推主题活动。做烤鱼品类的时候，我们更换了比较好的炉具，做了一些专门的设计跟定制，升级了摆盘，把食材的特色都展示出来，结果卖得特别好。

在做非遗传承的时候，我们考虑更多的是怎么让出品更稳定、更漂亮，让当下年轻人更能接受。包括我们后来用更新颖的方式去呈现鱼生、生牛，将串类的菜变成份菜，都是这个逻辑。我们想办法做得好看，让当地的年轻人更喜欢这个产品，他们才会愿意尝试。

口味上保留老一辈的技艺，能吃得住人。通过老菜新做的方式，把味道传承下去，再通过自身的供应链找到最好的食材。

现在，我们最怕的是东西好卖，卖着卖着就断货了。在原材料上，我们也花了很多精力去溯源，把菜式固定下来，在门店稳定呈现。

05.乌苏烧烤黄菱：大店打造势能，社区店满足营收

滕飞：乌苏烧烤在成都打造了数千平的夜宵城。这么大的店，运营难度可想而知。人力成本如何把控？门店坪效如何提升？以及在场景设计上如何提升消费体验？黄总，可否分享一些您的经验？对于乌苏烧烤未来的发展，咱们有怎样的规划？

黄菱：2024年，我们拿了一家5000平的店。它是个老厂区，共有三层。我们做大店，第一个店在这里。在这家店入口处，会看到一整排明档，有熬潮汕粥的，顾客可以吃在嘴里，看在锅里，散客可以去我们露天的大院子，楼上还有团建区，氛围足够好。成都人爱晒太阳，三楼还有一个天台，天气回暖后就可以围炉煮茶。

此外，我们还有咖啡厅，承载的是七八十年代所有的老记忆，里面有拍照的场景、复古的录音机、BB机，还有很多情景打造，比如拍短剧、拍婚纱照都会选择在这里，弥补的是下午的空间。顾客在这里拍照、喝茶、喝咖啡，就可以弥补下午时间段的营业额。

把空间利用好后，其实可以解决很多布局以及运营问题。那具体空间布局时，需要多少人力来支撑？

其实，大店的价值主要在于品牌势能的打造，并不以盈利为核心目的。乌苏烧烤还有第二类模型社区门店——社区店，更能满足营收。

大店也不是做“减人”，而是让“人效最大化”。拿打酒站来说，需要配备专门的调酒师、甜品师，追求的是把事情做精细，前厅人员在介绍酒品、菜品的时候能够做到专业输出。

△乌苏烧烤联合创始人黄菱

如果要控制人效，可以拿小店、社区店看一看。这类店的人效控制是另一套逻辑，讲究的是下楼就能吃到烧烤，不需要过于华丽的呈现，甚至不需要太多演绎，但必须有足够的适配性。

首先，我们会要求这类门店必须在80-300平以内，有1：1.5的外摆比例，这样会节约非常多门店的租赁费用。

另外，烧烤是有温度、有人情味的产品，核心的烤师、炒师必须固定，甚至给他们股份。相较而言前厅人员就相对灵活，顾客过来喝第二场、第三场的时候，对服务的要求没有那么高，所以可以适配兼职人员，来做上菜的工作。核心岗固定，普通岗按需调整，这是小店的人效运营模式，可以节约人力成本。

第二，就是产品的细心调整。

乌苏啤酒是乌苏烧烤的核心产品，我会通过乌苏啤酒来搭配售卖更多其他产品。

同时，在社区店，烧烤的口味是比较清淡的。清淡的口味，虽然大家不会挑毛病，但是大家怎么会喜欢呢？

所以我们搭配了6款调料，有香辣的、五香的，顾客一定能找到自己喜欢的一款。我们用调料的适配度增加烧烤的适配度，这些也是我们在做的调整。每个门店都在不断地塑造自己的品牌核心竞争力，这些核心竞争力一定是从小细节里面，一点一点加持上来的，未来品牌才有可能不断创新。

06.大圣烧烤候磊：产品的标准化，是烧烤品牌绕不开的环节

滕飞：候总当过厨师，后又创立了大圣烧烤，并自建了现代化加工厂。作为懂烹饪的创始人，您如何看待工厂半成品与门店现烤风味之间的关系？大圣是如何保证产品口味稳定的同时，又保留接近“老师傅手艺”的锅气？

候磊：大圣烧烤在工厂生产的食材，其实也是在店面烤制的。在烧烤领域，如果开顶天立地的大店，那么在店里现切现穿是非常好的，但如果要做更多店面，产品的统一和标准是绕不过去的环节。

如果每个店都自己做，会很难。麦当劳、肯德基乃至中国汉堡，所有大规模的连锁品牌做了那么多年，都绕不过产品的标准化统一。只有保证了食品安全，保证了标准统一，品牌才能走得更稳、走得更远。

△大圣烧烤创始人候磊

另外，在工厂加工的过程中，也要注意温度的控制，食品的新鲜，口感都跟温度有很大关系。超低温快速冷冻和普通温度慢慢去冻，冻出来的产品肯定有很大不同。超低温能锁住水分、锁鲜，而这个过程的成本远远高于现场做的。

一些消费者可能对加工厂预制产品有误解。其实，我们的工厂加工只是把肉变成串的过程，加工过程要以超低温快速冷冻的方式锁鲜，实际上还是在店面烤制，没有办法在工厂做成半成品。

07.烧烤赛道的机会，还有多少？

滕飞：展望2026年，您认为烧烤赛道会出现哪些新变量？是新的细分品类爆发，还是头部品牌加速整合，或是供应链端的技术突破？您的品牌有做了哪些规划或准备？

黄菱：2026年，头部品牌会加剧扩张，烧烤在全国的普适性也会变得更强。我们和嘉士伯集团合作后了解到，不光是嘉士伯集团会想到“餐+饮”这种深度合作的模式，其它一些啤酒品牌以及我们的竞对，都想入局这种渠道以及模式。

做烧烤的餐饮老板要善于借助外力，让自己的品牌走得更稳，2026年一定是很有机会的一年。

我们已经有了“餐+饮”的契机，模型也跑在前面了，今年我们会更加聚焦于夯实内部，产品层面更注重地域溯源。乌苏烧烤现在有新疆阿勒泰羊肉串，会追溯到新疆当地，与乌苏啤酒形成原产地的适配，普洱土乌鸡也一样，会回归到源头。

我认为，从产品的地域性上讲文化、讲故事、挖掘食材的真实性是很接地气的事情。得让消费者实打实花了钱后觉得值。乌苏烧烤想做的是让地摊烧烤变得不地摊。我们的客单价也不算低，在80-100元左右，所以提供情绪价值是一直秉持的理念。

△图片来源：乌苏烧烤

以前我们把情绪化的内容聚焦在了乌苏宵夜城这样的大店里面，但从2026年开始，我们也会对小店所有的情绪化内容做延续、延展。比如，做行酒令，或者提供创意互动，让情绪概念放大。

今年乌苏烧烤还有一个动作，就是智能化的加入，可能会为我们带来新的可能性。我们现在也在接触核心大单品，依然会保留人工烧烤。但在不同地域，为了满足普适性产品的需求，也会加入当地像江湖菜这样的补充菜品，这样就可以引入炒菜机器人。既可以节约门店的员工，小店也可以增加品类，不会增加人工成本，也不会被大厨绑定。

今年的门店模型还是会聚焦一城一个宵夜城的模式。另外，在小店方面，比如像西北、华南包括华东区域，我们也在做扩张和布局。

赵东方：去年，东方一串拒绝了大概有100个加盟商，烧烤这个品类，快反而不好，我们一定要让自己慢下来，不管是打磨模型也好，还是组织力提升，东方一串一直在摸索。

去年，东方一串没开一家加盟店，但是开了10家直营店，营业额增长了16%。今年我们的目标是宁愿一家新店都不开，让所有老店的营业额再增加20%。这也是我们定的计划。

△图片来源：东方一串

定营业额的同时，也意味着组织能力要提高。对于内部员工、督导等，我们只考核他们管理门店的营业额增长情况。能干就干，不能干也没办法。因为餐饮竞争不是在淘汰品牌，也不是淘汰品类，而是淘汰人。

我基本每天都要跟合作伙伴接触，这是特别幸福的事情。我一直相信没有教不好的学生。包括加盟伙伴在内的合作伙伴，我们对他们都是真心换真心。我们的巡店视频也是以消费者的视角出发的。在我看来，做餐饮不要想乱七八糟的。单店就是做IP，做流量，只要坚持做下去，就会拿到结果。

如果说烧烤的连锁化要再提升，很难再有重新开始的新品牌可以做很大突破。东方一串也是蹭了淄博烧烤的热度，一下子火起来了。当然，也得益于我曾经营过一个800家店的烧烤外卖品牌，有丰富的行业经验。

烧烤真的不适合小白做，没有办法标准化，烧烤师傅跑了，就营不了业了。这个赛道还是更看重后台能力，也要重视培训，还要与店型匹配，坚持做IP、做流量。

尹向平：未来，中国的餐饮业就要看日本。当餐饮进入连锁化、规模化的阶段，餐饮品牌做得越大，利润就越低。后面餐饮业发展越来越成熟，食安要求也会越来越严格。

小白真的不要再进来了。串小白都不怎么赚钱了。我们也排队，开个新店，我们可以排到12点钟，可以翻台6轮。一般的门店只能做4轮，供应链和管理方面还没有优势。

为什么很多大店都下放到二三线城市？因为往更高的地方走已经没机会了。串小白现在有十多家店，但还有机会，我们去上海、广州、深圳，做个人IP，网上流量做得比较大，流量来了，自然会带来很好的生意。

未来，各方面的资源都会向头部品牌靠拢。

杨泽华：在计划未来的时候，我们想得比较清楚。什么人就干什么样的事情，一方水土养育一方人，每个创始人有他的梦想和坚持。什么样的路最适合自己，那就走什么样的路。

今邕烧烤对自身的定位是10年开100家店，5年内绝不出南宁。现在第8年了，今邕烧烤还不出南宁。

如果只是靠单店模型复制快速扩张，我们会发现烧烤本身就是个社交场景的解决方案。每个地方的需求是不一样的，有的地方搞定吃、搞定喝就行了，有的地方则要搞定玩。

我们在梳理的过程中发现，今邕烧烤有四个店型，每个门店不一样，客群的需求不一样，对应的产品、组织以及对员工的要求也不同。像在产品层面，我们会梳理供应链，把性价比更高的产品，像蜜汁排骨进行降价，通过全国的优势集采去反哺到门店，让我们形成核心的竞争优势和壁垒。

△图片来源：今邕烧烤

现制烧烤跑了这么久，我发现跑不起来的主要原因还是人。我们没有足够多的人，也没有足够的店长去支撑我们开那么多店。开多少店，取决于我们有多少储备店员和核心管理人员。

我们现在想得特别清楚，今邕烧烤明年的重点还是培养人才。去年我们做了人员薪酬的激励调整，不需要员工入股，就是能者多劳。2月，有的店长收入达到3.7万，已经属于行业比较头部的薪资水平，大家也很有干劲。尤其店长成长起来后，薪资有比较大的变化，他们也会有更多的冲劲。大家也想学习，想要自我成长跟迭代。当这些店长都培养出来后，就是今邕烧烤真正能发展的时候。

我们希望人才培养出来后，可以让品牌一下子爆发，让南宁周边也可以开我们的店，广西内部也可以开，今邕烧烤能真正成为广西烧烤大王。

我们还会全力落实员工的培养，包括店长薪酬、员工薪酬，以及技能的培养，这都是我们这两年的重点。

今邕烧烤的发展也非常克制，今年签了3家门店，都在装修中，但基本上会停。年底我们计划往南宁以外的地方做尝试。

节奏很重要，步骤也很重要，太急不一定是好事，快也不一定是好事。这些年大家都在追求规模，我们也看了不少大起大落的案例。

既然我们决定了做家乡的品牌、家乡的美食、家乡的文化，我们就希望能做一家百年企业，不急于一时，而是希望培养更多伙伴，为家乡的名片做宣传。

候磊：2026年，大圣烧烤会做三方面的调整。

第一，做好人员培训。

通过外聘老师以及外出学习等方式，把人员培训好。同时打造人才工厂，成批次、有计划地培养店长。一店之长，就是一方栋梁，一个好的店长可以让一个店起死回生。

第二，在品牌领域，要稳扎稳打，筑好根基。

另外，今年我们也找了全案设计公司，重新启动了一个小品牌，把过去我们烧烤店里卖得最好的、几十年来顾客都认可的产品提炼出来，打造小而精、小而美、跑得快的小店，这是一种投资少、回报快，专为年轻人创业打造的店型。大店涉及复杂的管理，小店就不涉及，三个人就能把店撑起来，这种模式我们称为麻雀战术。

第三，对供应链产品结构进行调整。

大圣烧烤的供应链要再一次提升，产品的品质不仅要提高，而且比往年要提出更高的要求。我们也要向在产品、后端供应链做得好的烧烤品牌学习，做到你中有我，我中有你，深度合作、实现共赢。

因为每个工厂做得再好，也只能生产几类产品，大圣烧烤还有很多产品要靠外面的烧烤供应链供货，不可能所有产品都是自己做好。