中国管理模式 （二） 企业级销售管理，兼谈CRM软件管理思想
企业知识开源计划创始人去年我给几家国内头部科技公司进行了销售管理的培训和咨询，皆收到不错的反馈。
自己在几家顶级外企做了二十多年销售实操和销售管理工作，算是在国内最早接受系统性的美式销售方法和销售管理体系培训的专业人士——2000年我就参加了公司提供的Wilson Learning的全能销售、谈判制胜，Siebel TAS，惠普行业首席顾问方法等一系列培训，后来还有米勒·黑曼的蓝表/绿表/黄表，更不用说全世界销售管理之集大成者的万国机器公司了。参见：
不过，目前不少国内公司销售管理现在以学习“华为LTC”为时尚，我研究了他们的那些方法，得以教学相长，并且深入思考、对比了华为式销售（姑且称作“中式销售”）与我过去接受教育的外企销售的区别。
虽然在销售管理流程上，华为式销售与美式销售存在一些形式上的相似之处，例如Pipeline 管理、销售预测、销售承诺机制等；
但另一方面，中式销售的核心精髓，比如企业最高层深度参与销售过程、强调买卖双方组织合作的价值等，过去亦是我在外企销售实践中始终牢记的关键方法——尽管这些销售制胜诀窍从未被纳入这些国际公司的标准化销售方法论体系中。
中式销售与美式销售在底层逻辑上存在本质差异，这正是中国管理模式的一个鲜明特点。
“华为销售三板斧”是大客户销售中高度制度化、标准化的流程，目前被很多中国科技公司所学习，具体来说，就是销售过程中有三个必做动作和关键控制点：
第一，解决方案演示：证明卖方的技术与能力
第二，客户参观总部，公司高层接待：用组织信用来背书销售
第三，高层回访：在客户正式招标或定标前，推动高层决策推动，用高层承诺消除风险
值得强调的是，这三点并不只是形式上的“公关动作”，而是销售流程必须完成的里程碑节点。
华为形成这套销售管理的“最佳业务实践”是有其历史背景的，是其快速成长期的成功经验。
90年代华为销售目标是电信运营商等大型政企客户，面临竞争是爱立信等老牌外资对手，而自己民企身份尚处于劣势。客户购买华为的核心问题不仅是功能够不够，而是：你靠不靠谱？你会不会倒？你出了问题谁负责？
因而，“华为三板斧”是用整个组织来补强销售信用，从高层重视，到实力规模，到研发和生产水平。
中国大型组织采购往往存在多层级审批，风险规避倾向强，责任追究敏感。决策者更关心购买决策的风险，所以卖方实力和组织重视，本身就是销售价值主张。
华为三板斧能够成功，也是因为华为自身的优势：高层懂业务、组织响应快、真有技术实力，跟客户采购决策层和高层领导并不只是吃饭合影。
而我工作过的这些欧美公司都已经是成熟公司，是全球知名品牌，不需要介绍自己是谁，这些公司销售方法论是在成熟的市场环境下的假设：法律执行力强，商业信用体系完善。
因而在那种情况下的买卖双方交易中，“信任”并非最关键的因素，买方关注的是购买的投入产出、回报周期以及机会成本，而卖方对客户强调的是价值销售，其内部销售管理关注通过对销售预测、销售承诺的严格管理，来达成销售指标的目标。
简单说，美式销售的核心逻辑是：销售是可预测的经济决策过程，而不是信用博弈过程。
在买卖方的博弈过程中，美式销售逻辑是卖价值、卖风险成本，强调销售人员的个人销售能力，美式销售方法论核心思想是通过逻辑压强推动卖方决策，这是认知驱动型销售。
而在中国大B销售的场景下，则是卖组织重视、卖资源投入、卖长期合作、卖高层关系，对销售人员个体强调其组织内外的协调能力，通过组织信用降低买方决策风险，这是信任驱动型销售。
这就是不同于西方的中国管理模式，它不仅反映了中西文化差异，更是根植于社会制度的宏观环境成熟度。在制度成熟、契约稳定环境中：
客户信任法律
供应商信任合同
交易是规则博弈
在制度不确定性高、信用体系薄弱环境中：
客户信任组织
决策依赖互动
交易是关系博弈
尽管欧美公司在做大单时，CEO亲自出面、高层参与closing也是常见现象，但是这些活动不会被制度化、流程化为“三板斧”，至少我工作的那些国际大厂的销售方法论和销售管理流程里，都没有这些内容。
所以，中西管理差异并不是黑白之分，而是权重不同，企业哲学和行动关注重点不同。
这就能解释为何国内的客户关系管理（CRM）软件，例如销售易、分享逍客等，如果仅仅是满足于简单重复国外CRM软件的功能，例如Oracle Sieble，Salesforce等，并不能很好地适应中国市场。
为何国外CRM软件在中国都用不好？并不是中国企业不重视销售管理，而是因为中国公司的销售哲学、销售方法和欧美公司存在着较大不同。
我想，这就是金蝶等中国企业软件公司探索“中国管理模式”的真正动力，只是可惜目前这些软件公司做得还远远不够。#企业知识开源 就是致力于用开源运动的方式来促进企业实践、管理咨询、企业软件的知识对齐的。
