索尼电视“卖身”TCL：当年的电视之王，为何从神坛跌落？

索尼亲手给自己的电视业务，办了场体面的葬礼。

前不久，索尼和TCL联合官宣，将分拆索尼电视业务组建合资公司。合资公司负责运营Sony和BRAVIA这两块金字招牌。TCL电子持股51%，索尼持股49%。说白了，话事权归了TCL。

双方计划在2026年3月底前签好最终协议，新公司打算在2027年4月正式运营。

以后你买的“索尼电视”，骨子里流的可能是TCL的血。有网友调侃，Sony电视以后是不是应该叫“Tony电视”了？因为TCL+Sony=Tony。

曾经的日本电视四大天王索尼、夏普、东芝和松下，如今来看都是命运多舛——鸿海精密在2016年收购了夏普66%的股权成为控股股东；海信在2018年收购东芝TVS 95%的股权，获东芝电视40年全球品牌授权；松下电视虽然还在运营，但在去年初透露出出售信号。

这次索尼交出主导权后，全球电视市场玩了多年的“中日韩三国杀”正式变为“中韩对决”。

回过头来看，索尼电视乃至日本电视的衰落不是突发事件，而是一场慢性死亡。这位曾经的电视霸主，究竟是怎么一步步走到今天的？牌桌上剩下的中韩两位，接下来会怎么打？

 01 索尼的霸权时代

要说索尼电视当年有多牛，得从特丽珑说起。

1968年，索尼搞出了特丽珑显像管。在这之前，所有彩色电视都有个老毛病：画面暗，色彩糊成一团。

问题出在结构上。那时候的显像管，里面塞了三把独立的“电子枪”，分别打红、绿、蓝三种颜色。这三把枪总是对不齐，结果就是画面模糊，色彩边缘带着重影，看着就难受。

特丽珑的解决办法是搞出了一个“单枪三束结构”，简单来说，它只用一支电子枪，但能让一束电子流巧妙地分成红、绿、蓝三条精准的电子束。

关键在它用的那块“网”——传统彩电的荫罩板是布满圆孔的“纱窗”，会挡住很多电子，画面容易发暗。而特丽珑用了一张布满细长竖缝的金属栅栏。电子束穿过这些垂直缝隙时，阻挡更少，透过的电子更多。

结果就是，画面亮度明显比别家更亮。消费者第一次在商场看见特丽珑，感觉是完全不一样的。别的电视像隔了层毛玻璃，索尼的像是把毛玻璃擦了，颜色干净、纯正——红色是扎眼的红，绿色是透亮的绿，没有那种脏兮兮的混色。

这种差距，消费者看一眼就明白，不用任何广告宣传。

价钱当然不便宜，上世纪90年代一台29英寸特丽珑电视售价超过1万元，是工薪阶层需要攒钱才能购买的昂贵大件，但想要买的人依然非常多。

当时在日本，年轻人结婚置办家当，索尼电视是清单上的头几位。这就像中国在上世纪八十年代，电视与冰箱、洗衣机并称为新的“三大件”。它不光是电器，还代表成家立业的起点够档次。

特丽珑就这么成了索尼的王牌，一打就是几十年。从1968年到2008年，索尼售出了超过2.8亿台采用特丽珑技术的电视机和显示器产品，并且一度统治了高端电视市场。

凭什么索尼电视能横行市场？其中有一条核心秘诀：关键东西，它都自己造。

从最核心的显像管，到处理画面的芯片，再到电路板和外壳，索尼电视全攥在自己手里。这么干的好处就是成本自己控制，质量自己把关，利润不会大肆流出去。

这套“一条龙”的模式，在那时候给索尼电视垒起了三座护城河：技术、品牌、渠道。

先说技术。索尼舍得在技术上砸钱，而且砸出了能卖钱的东西。

比如，索尼研发的“贵翔引擎”技术，能把普通的电视信号处理得更干净、更清晰。有了它，就算你看的是画质粗糙的有线电视，在索尼电视上也能好看一点。

索尼还搞出“Motionflow 100Hz”动态补偿技术，传统50Hz电视多为隔行扫描，看足球赛时球飞过去就是一道影子，看久了头晕。索尼通过倍频扫描+插帧技术结合的方式，在两帧原有的画面之间，用芯片计算出一个中间帧硬插进去，实现等效100Hz的显示效果。

用户打开这个功能再看球赛，足球的轨迹立刻丝滑了。这技术后来一路升级到200Hz、400Hz，成了索尼高端电视的标配，也让大家形成一个念头：看体育节目，你得用索尼。

技术的优势，就这么一点点垒起来。

再说品牌。索尼从第一天起，就没想过做便宜货，而是牢牢地占据高端位置。

价格是最直接的体现。2005年，中国市场上一台索尼32寸的BRAVIA液晶电视卖12000块人民币。同时期，国产32寸液晶电视价格在6000到8000块。虽然贵了将近一倍，但照样有大把的人买。

尤其是在二三线城市，家里客厅摆上一台索尼电视，是件有面子的事，说明这家主人懂行，讲究，家境殷实。那时候就连安装工都摸出门道了：被叫去装索尼电视的家庭，房子通常也更大，装修也更上心。

最后说渠道。

上世纪90年代，索尼开始全面往外走，在全球建工厂、铺销售网。1994年，索尼电视在海外卖的钱，第一次超过了日本本土，成了真正的全球玩家。

索尼能把电视卖遍全球，靠的不是简单发货，是一套针对本土性的差异化打法。

在北美，美国人爱看体育喜欢大屏幕，索尼就主推大尺寸。欧洲那帮人挑剔，讲究设计感和色彩准。索尼就把电视外观做得漂亮，颜色调得精准，去迎合他们的胃口。

在亚洲，尤其是刚开始进中国的时候，索尼更精。它不急着往乡下铺货，就死磕北京、上海、广州这些大城市，专挑最高端的百货商场设柜台。目的很明确：先让“索尼”这个名字，和“最贵最好”划上等号。

等中国经济起来了，老百姓手里有钱了，想消费升级了。第一批买索尼的人，他们的口碑和示范效应就爆发了。亲戚朋友来家里一看，这电视确实不一样，心里就种了草。

那是索尼电视最风光的年月。上世纪90年代，在索尼整个集团里，电视部门一度贡献了超过30%的收入和40%的利润。它不只是一个赚钱的产品，它是索尼的脸面和输血主力。

但江湖没有常胜将军。当市场风云开始急剧变化，索尼电视的下坡路开始了。

 02 漫长的衰落之路

回过头来看，索尼电视走到今天这步，核心原因之一是丢掉了屏幕面板的自主掌控权，叠加集团战略失误、全球消费电子市场变革等多重因素共同作用。

屏幕面板，占一台电视成本的七成以上。谁捏着屏，谁就捏着电视的命脉和定价权。

日本曾是这块屏的绝对主宰。1988年，夏普推出全球第一台液晶显示器。90年代初，日本四大天王占据全球九成以上的面板份额，电视卖得风生水起。

但做面板产业还有个问题，就是沉没成本非常大。过去三十多年，液晶面板的生产线技术一直在升级，从最早的3.5代线，一步步发展到能造大尺寸面板的10.5代线。后来进入这个行业的企业，不用再慢慢升级老生产线，可以直接建最新的高世代生产线，快速拉近和老牌企业的竞争差距。

韩国人就是这么干的，而且干得特别绝。90年代末亚洲金融危机，大家都勒紧裤腰带，三星和LG却反着来，拼命借钱、亏着钱也要投资3代线的建设（当时日本普遍是1、2代线）。结果1999年，韩国直接把日本从面板王座上拽了下来。

就在韩国坐稳面板江山的时候，索尼才想起来要个“保障”。

2004年，索尼和三星合资成立了S-LCD公司专门造液晶面板。一人出一半钱，各占50%的股份。表面是强强联合，索尼拿三星稳定供应的面板，三星学习索尼的画质调校技术。

但这一步，索尼走岔了。它把最核心的部件——那块屏，交给别人去生产了。交给谁不好，偏偏交给了会跟自己死磕的最大对手。

当时索尼内部吵过架。一派说，面板是命根子，必须自己建厂，自己捏在手里。另一派觉得，自己建厂太烧钱，不如专心搞设计和品牌，苦活累活让合作伙伴干。

吵到最后，省钱的思路赢了。

短期看，索尼省下了建工厂的几十亿美金。但长远看，它丢掉了面板生产能力，把产业链上最肥、最能卡脖子的环节，拱手让人了，同时也丢掉了对产品的定价权。

市场马上给了颜色看。

2005年，韩国三星、LG凭借大规模投资和激进的价格策略迅速占领市场，全球范围内的液晶电视价格都在下滑。索尼的首席财务官自己都说，这价格扛不住。但索尼电视的定价就是下不来，不是不想，而是不能——屏是买的，成本卡死了，难有降价空间。

结果就是，韩国品牌靠着自家面板的成本优势，用低价策略发起价格战。2006年，三星就取代索尼成了全球电视销量第一。

2008年金融危机，更为成为索尼电视的致命一击。

全球消费者都捂紧了钱包，电视这种大件能不买就不买了。索尼的财报立刻变得很难看，2008年财年净亏了989亿日元，电视业务首当其冲，这也是索尼十四年来首次年度亏损。

公司巨亏了，怎么办？砍预算。研发的钱，砍；营销的钱，砍；建新工厂的计划，直接搁置。

面板产业是典型的重资产、高投入、慢回报赛道，一台高世代面板生产线的建设成本动辄数百亿美金，且需要持续的资金投入进行技术维护和迭代。此时的索尼，根本不愿意拿出重金投入面板生产线。

就在索尼缩手缩脚的时候，三星却在砸钱，逆着风向拼命投资，建更先进的面板生产线。

一缩一扩，差距就这么拉开了。

而另一拨竞争者，也在此时登场了。2010年前后，中国开始大规模投资面板产业，面板产能迅速崛起，同时京东方、TCL华星这样的明星企业也逐渐发力。

咱们国内的厂商，已经在LCD面板这块站稳了主导位置，还靠着Mini LED这类延伸出来的新技术，把市场做得更宽了。不过在面板领域里也各有胜负，小尺寸的OLED面板这块，中韩两国的企业实力不相上下，打得有来有回，而大尺寸的OLED面板，目前还是韩国厂商的领先优势更明显一些。

中韩双方在电视面板上竞争的年代，日本企业却集体掉队了。它们要么赌错了技术路线，要么根本不再愿意往这个烧钱的无底洞里投钱了。

2010 年后，索尼的集团战略就发生了根本性调整——从 “全产业链硬制造” 转向 “聚焦微笑曲线两端的高附加值业务”，其不再将电视、面板等硬件制造作为核心，而是把资源集中于游戏、音乐、图像传感器等利润率更高的领域。

2011年，索尼又做了一个最糟糕的决定：把手里S-LCD公司50%的股份，作价9.4亿美元，全卖给了三星。

这笔买卖，让索尼的账面上好看了一点，暂时喘了口气。但本质上，这是把房子的地基给卖了。从此以后，索尼电视最贵、最核心的那块屏幕，得完全看别人脸色了。

一个赤裸而尴尬的现实摆在面前：索尼的中低端电视，面板许多来自LG或TCL，芯片许多买自联发科，甚至整机许多都由TCL代工，本质上就是一台贴着索尼商标的LG或TCL电视。每个环节供应商都要赚一道钱，索尼的成本从根上就输了。

利润少了，就没钱搞研发；不搞研发，产品就更没竞争力。一个死循环，转起来了。电视部门，从一个给集团输血的大功臣，变成了一个不断要钱输血的拖油瓶。

电视部门在索尼集团里的地位，一降再降。先从战略核心降到重点业务，最后成了需要优化的单元，就是等着被处理的意思。

到了2014年，索尼在亏损压力、电视市场份额持续下滑与集团重娱乐轻家电的战略调整多重作用下，将电视业务单独拆分为全资子公司。从此索尼不跟别人在电视中低端市场拼价格了，只想守住高端市场。

有人说，索尼为什么不再咬咬牙重新投资面板，掌握自主权，追上三星等企业呢？

市场是残酷的，2010年，索尼还是全球电视出货量的老三。而到了2025年，根据群智咨询数据，它的全球出货量只剩约410万台，市场份额萎缩到1.9%，排名跌到了第十。

事实上，面板投资的价值，需要足够的电视出货量来消化产能、分摊成本。即便索尼愿意重新投资面板，自产面板既无法满足产线的规模需求，又会因为产能闲置导致成本居高不下，最终会陷入 “造得越多亏得越多” 的困境。

索尼的境遇，是整个日本电视业的缩影。

2012年以前，日本家电企业还想着在终端市场上和韩国死磕。但2012年以后，它们全都改了主意：退出下游终端产品的激烈竞争，转攻上游更赚钱的核心零部件。

如今索尼把业务主导权交给TCL，为日本电视产业再添一股寒意。

 03 中韩对决新时代

索尼退出了全球电视市场的主战场，牌桌上就剩下两拨人：韩国的三星、LG等等，中国的TCL、海信等等。

先看销量。根据群智咨询数据，2025年全球电视品牌总出货量预计为2.2亿台，同比下降0.7%。三星卖了3530万台，市占率为16%，全球第一。TCL卖了3040万台，以13.8%的市场份额紧跟在后面。

有机构分析，如果合资公司顺利运营，TCL和索尼联手后一年能卖出3450万台电视。这个数字和目前排第一的三星（3530万台）已经差不多了，很有可能改变全球电视市场格局。

但销量只是表面的，真正的较量在四个战场：技术路线、成本控制、品牌定位、未来生态。

技术路线定未来方向，走错了再努力也白搭；成本控制是生存底线，没成本优势就没价格主动权；品牌定位分用户层级，找不准就会两头不讨好；未来生态绑长期用户，没生态就留不住人。这四点环环相扣，少了任何一环都站不住脚。

第一仗，打在技术路线上。

技术路线是竞争的根基，直接决定未来十年谁有话语权。

三星押注的QLED，即基于量子点的电视。这条路线的优点是亮度能做得非常高，颜色鲜艳，而且寿命长，不容易烧屏。三星从2017年就开始全力推，迭代了七八年，技术很成熟，成本也慢慢可控了。它想靠这个，把高端液晶电视的标准握在自己手里。

LG赌的是另一条更激进的路：OLED。这东西是自己发光，不需要背光板，所以能做到极致的薄，黑色是完全纯黑，对比度惊人，画面响应速度也快。LG在这上面投钱投得早，2009年就搞出了第一台。现在全球大尺寸OLED电视面板，基本被LG垄断，这是它最厚的家底。

但这两条路都有硬伤。QLED本质上还是液晶的升级版，画质天花板在那摆着。OLED呢，贵，而且有烧屏的隐患，亮度上也一直有短板，做大尺寸成本下不来。

中国品牌，走了另一条路。

TCL主推Mini LED，简单说，这技术就是把传统液晶电视的背光，从一大片，换成成千上万颗微小的LED灯珠，并且能分区独立控制。它能以比OLED低得多的成本，实现接近OLED的画质效果，尤其是亮度和对比度能做得很好。

2025年上半年，TCL的Mini LED电视出货量达137万台，同比增长176%，出货量位居全球首位。这不是运气，是押对宝了。因为对绝大多数消费者来说，他们不关心你是QLED还是OLED，他们只关心：画质够不够好，价格能不能接受。Mini LED恰恰卡在这个点上。

技术路线的选择，背后是产业链的控制力。三星、LG 能自己定义和量产顶级面板，这是它们敢于下注的底气。TCL有华星光电，是全球液晶面板的头部玩家，玩背光技术有深厚积累。

大家手里都有牌，但打法不一样：韩国品牌试图通过技术迭代定义高端电视的行业标准，中国品牌则在技术创新的同时兼顾性价比，TCL等企业在高端技术领域也在参与行业标准的制定。而三星、LG 也有完善的中低端产品布局，满足不同层级的市场需求。

第二仗，是成本控制。

电视行业的竞争，核心是成本战。谁能把成本压得更低，谁就能在价格战里活下来，还能赚钱。

这方面，中国品牌优势很明显。群智咨询统计，2025年全球电视品牌总出货量中，排名前十的是三星、TCL、海信、LG、小米、创维、Vizio、飞利浦+AOC、海尔、索尼。其中，中国品牌就有5个，占据半壁江山。巨大出货量让它们在采购零件、开动生产线时，有较强的议价能力和效率。

更关键的是垂直整合能力，这才是成本控制的核心。TCL不只是组装电视，从面板、背光模组到外壳、电路板，很多核心零件都能自己造。中间环节少了，不用给供应商分利润，成本自然能压到极致，并且中国品牌还能凭借规模效应，进一步放大这一优势。当然了，三星、LG 等韩国企业同样具备从面板到整机的垂直整合能力，双方不分上下。

第三仗，是品牌定位。

所谓品牌定位就是给用户一个花钱的理由，定错了就会两头落空。

三星已经稳稳坐在高端。根据调研机构Omdia的数据，2024年三星以49.6%的市场份额，占据全球高端电视市场近半壁江山。

中国品牌打法不一样。TCL、海信是“两头吃”：在高端市场，用Mini LED去碰QLED和OLED；在中低端市场，靠性价比吸引用户。

不过，跟三星比起来，TCL在高端市场有两个弱点：一是品牌不够硬，产品卖不上高价；二是对画质、音效这些技术的精细打磨能力还差一截。过去TCL主要靠性价比打开市场，但一直没能真正打进高端圈子里。

现在有了索尼的品牌授权，TCL能直接挂着索尼的招牌去卖高端电视，解决自身品牌“撑不起价格”的问题。同时，TCL通过主导运营，可以把自家擅长的面板和制造能力，跟索尼积累的技术功底、销售渠道整合起来，可能做出有竞争力的高端产品。

第四仗，也是决定未来的仗：生态圈。

目前，智能家居入口的核心仍是智能手机与智能音箱，电视则作为辅助终端发挥作用。但未来，电视将成为智能家居的重要终端之一，不只是用来看节目，而是实现与手机和其他家电的互联互动。谁能打造更流畅的智能生态、绑定更多用户习惯，谁就更易占据未来市场优势。

三星的打法是“两条腿走路”。一方面，自家手机、平板、手表和电视之间的互联体验做得极其流畅，形成了强大的核心粘性；另一方面，它也没完全关门，通过开放协议接入了不少第三方品牌设备。但它的王牌，始终是自家产品间无缝协同带来的体验壁垒。用户用顺手了，迁移成本就高了。

TCL的打法也是对外开放，把小米、百度、腾讯等国内主流生态的服务和内容都接进来，主打一个“来得容易、选择多”。对很多消费者来说，这就够了。不绑架，但该有的联动都有。

这两种策略并无绝对的高下之分，而是基于各自市场地位和用户群体的最优解。说白了，生态之争的底层是数据和服务之争。电视成了家庭数据入口，知道你爱看什么、什么时候在家、甚至控制着其他家电。这些数据能打磨体验，也能创造新收入。

回到这次索尼和 TCL 的合资，说穿了是各取所需。索尼还有品牌和画质技术的老本，却缺乏供应链和成本控制的硬实力；TCL 手握供应链、制造能力和市场规模，却亟需高端品牌的加持。两家绑一起，看能不能在中高端市场，再杀出一块地盘。

但跨国合资从来不是易事，家电行业中，此前已有不少合作案例因品牌主次、技术主导权、渠道融合等问题未能达到预期效果。

不管结果如何，一个事实改不了：索尼已经没能力自己下场和全球巨头赛跑了。

日本电视品牌集体退赛，一个时代翻篇了。中韩之间的全面竞争，一个新故事开始了。