巨亏21.4亿，胖东来为何救不了“永辉们”？

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没建立起不可替代的购物理由

撰文/ 孟会缘

编辑/ 李觐麟

排版/ Annalee

在亏损21.4亿元的天价“胖改”学费曝光后，关于永辉超市“输麻了”的舆论甚嚣尘上。

要知道在最开始传出永辉要推行“胖改”计划的时候，市场曾对其寄予厚望，不少人认为这是永辉在激烈竞争的零售市场中寻求突破、实现自我革新的又一次重要尝试。毕竟，“胖东来模式”以独特的商品陈列、贴心的顾客服务以及高效的运营管理，在业界树立了良好的口碑，被众多同行视为学习的典范。

然而“胖改”带来巨额亏损的消息一经传出，外界不由开始重新审视这家曾经风光无限的零售巨头：有人质疑，永辉在模仿“胖东来模式”的过程中，只学到了皮毛而未能领悟其精髓；也有人猜测，庞大的组织架构、复杂的业务流程以及根深蒂固的企业文化，成为其转型路上的重重障碍……

总之，这次“胖改”的失败对于永辉来说堪称是一次沉重的打击，更为其之后生存和发展敲响了警钟。

一场中途折戟的背水一战

从某种意义上讲，“胖改”计划对永辉而言，不亚于是背水一战。

永辉的衰落早在2018年就已经初见端倪，彼时其净利润下滑、扣非净利润腰斩、费用率高企、现金流恶化、新业务巨额亏损，这些关键性指标所释放出的经营隐忧，几乎都预示着后续业绩承压的巨大风险。

关键是，2018年刚好是线上生鲜团购（尤其是社区团购）的首轮爆发期，这一轮“百团大战”以社区拼团模式为核心，呈现出 “资本涌入、玩家激增、低价竞争” 的典型特征，对永辉的线下客流与价格体系形成了直接冲击。

这一阶段的永辉为了自救，曾尝试过多条发展路线，比如推出“超级物种”探索生鲜加餐饮、布局永辉MINI社区小店、试水仓储店和数字化转型等。可惜这些举措都没能将永辉从困境中拉出来，甚至还成了拖累业绩的新包袱。

其中，“超级物种”虽然融合了生鲜与餐饮，试图打造一种全新的消费场景，但高昂的运营成本和复杂的供应链管理，使得其盈利模式始终难以跑通，累计亏损超26亿元；永辉MINI社区小店受限于店面规模和商品种类，难以与线上团购的便捷性和价格优势相抗衡，一年关店近400家；仓储店和数字化转型虽然是大势所趋，但永辉在这方面的投入和执行力度显然不够，未能及时跟上市场的步伐。

内忧外患的永辉，在经历了多次尝试与失败后，财报终于开始连年爆雷：相关数据显示，2021年至2025年，永辉分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元和21.4亿元，累计亏损金额超过116亿元。

图源：腾讯微证券

在永辉看来，眼下这个结果大概率是其没有预料到的。因为在将“胖改”抬升至核心战略的整个过程中，外界的反馈都在不断给予信心，如该战略刚提出时，永辉股价曾迎来短期上涨；在“深圳8家调改门店悉数盈利”等局部成功样本被广泛报道时，永辉股价甚至连续三日涨停，累计涨幅达33.14%。

相关报道显示，2025年9月，永辉公司调改小组副组长王守诚新任CEO，他表示，从2024年5月算起，永辉要用2到3年走出“生死线”。公司还曾表示，调改预计在2026年进入尾声。

可惜，20个月过去，即便“胖改”后的部分门店实现了GMV同比正增长，打破了连续下滑的趋势，但统观全局，永辉不仅未能止亏，亏损幅度反而因该计划进一步扩大。

图源：永辉官网

永辉在公告中解释称，2025年深度调改了315家门店，关闭了381家门店。门店调改对公司利润的影响主要包含调改的相关资产报废损失、停业装修营业收入损失、一次性开办费投入等，其中资产报废及一次性投入合计约9.1亿元；关店则产生资产报废、人员优化补偿、租赁违约赔偿等损失。此外，还承担了因停业装修导致的毛利损失约3亿元，确认境外股权投资公允价值变动损益-2.36亿元，计提长期资产减值1.62亿元。

从结果来看，永辉为了“胖改”交了一笔不小的学费，也确实收获了一定的成绩，但船大难掉头，总体效果不佳也是不争的事实。

永辉之后，“胖东来模式”还学不学？

有不少人将“胖改”所带来的亏损归因于永辉太过激进，妄图用几年时间复制胖东来近30年的成熟模式。

门店改造产生纠纷

这固然是一方面原因，毕竟任何成功的商业模式都需要时间的沉淀与市场的检验，急于求成往往难以达到预期效果。但另一方面，还在于全国性的传统商超跟区域性的“最优解”之间，存在着天然的鸿沟与差异。

说得更直白些，永辉自身基因与“胖东来模式”的错配，才是其越改越亏的深层原因。

胖东来作为区域型商超，无需承担全国布局的物流与管理成本，且无上市公司短期盈利压力，可专注长期主义；而永辉是全国性上市企业，既要兼顾全国门店的统一调改，又要应对股东的利润诉求，盲目对标区域型标杆的模式，本身就存在先天矛盾。

此外，永辉的激进背后，仍是此前自救措施中反复出现的战略误判——盲目跟风行业标杆，却没能结合自身优势做好差异化适配，此前的超级物种、永辉MINI如此，此次“胖改”亦是如此。胖东来模式的精髓是“长期主义+价值共振”，是员工、顾客、企业的三方共赢，而永辉只学其表、未悟其里，用激进的速成式模仿替代长期的体系搭建，陷入亏损泥潭也就不难理解了。

将眼光放得更长远一些，永辉的困境从本质上讲，是工业时代的规模化效率逻辑与新消费时代的体验与信任逻辑的碰撞失败。

工业时代的零售核心逻辑是“规模换效率、效率换利润”，核心目标是通过扩大规模摊薄成本、提升周转，聚焦“标准化、低成本、广覆盖”，忽视个性化体验与用户信任的长期构建，这正是永辉自崛起以来的核心发展路径，也是其难以突破的基因桎梏。

而随着居民消费能力提升与消费观念升级，零售行业进入新消费时代，核心逻辑从“效率优先”转向“体验与信任优先”，高质量供给、优质消费环境成为核心竞争力，用户不再只关注“买得到、买得便宜”，更追求“买得放心、买得舒心”，核心诉求聚焦两点，这也是胖东来这类企业成功的关键。

零售行业的竞争力从来不是“速成模仿”得来的，而是长期主义下的供应链、文化、服务的综合沉淀，胖东来的模式之所以难以复制，就在于其深层的价值体系与运营逻辑无法短期复刻。

门店数情况（数据来自定期报告） 图源：界面新闻

对于像永辉这样的传统商超巨头而言，转型需要基于自身基因在成本结构、组织能力和价值主张上进行系统重构。而“永辉们”的突围之路，或许就是做好"回归零售本质"与"创新模式融合"的平衡。

换句话说，既需要重构"以用户为中心"的价值链，将过去用于规模扩张的资源转向提升单店盈利能力；又需要探索"区域深耕+全国协同"的混合模式，在核心区域打造胖东来式的标杆门店，同时保持其他区域的标准化运营。

零售业的变革从来不是非此即彼的选择题，而是持续进化的过程。永辉的转型阵痛无疑是工业时代零售巨头在新消费浪潮中的必然蜕变，但当行业从"规模游戏"转向"价值创造"，能否真正理解并践行长期主义，才是决定“永辉们”能否穿越周期，实现基业长青的关键。